Stratégie d’Entreprise
Stratégie : élançant des décisions et actions de l'entreprise relatives au choix des moyens et
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La notion de métier renvoie aux compétences et savoir-faire de l’organisation dans son
ensemble.
La définition est la répo...
1. Définitions et principes de la segmentation stratégique
Au niveau le plus élémentaire, une entreprise peut être définie...
Ex :prix bas, fort degré d’innovation, produits de qualité, service, image, renommée de
l’entreprise et un savoir-faire pa...
-stylos jetables : prix
-briquets jetables : prix
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3. Segmentation stratégique, macro segmentation ( Marketing stratégique ) et
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Analyse du Domaine d’Activités Stratégiques
Objectif : techniques pour évaluer l’attractivité du DAS.
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3 types de produit
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Principe général
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Ex : la technologie numérique relance les produits les appareils photo, magnétoscopes.
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II. Analyse de la structure concurrentielle
1. Fondements et principes du modèle de Porter
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La rentabilité d’un DA...
2. Evaluer l’intensité de la lutte concurrentielle
a) Les pressions exercées par les clients et les fournisseurs
Les clien...
⇒ Le groupe de clients a de faibles profits

Remarques
Pour évaluer avec précision le pouvoir des clients, il faut évaluer...
Avantages des coûts indépendants de l’échelle de production
La baisse des coûts dus à l’effet d’expérience
La propriété d’...
e) Le rôle de l’Eta t et de l’environnement juridique
Le rôle de l’Etat intervient à plusieurs niveaux
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Il intervient co...
Position et avantage concurrentiels de l’entreprise
Evaluer les capacités actuelles et futures de l’entreprise sur un DAS
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Les FCS comme critère d’évaluation
Les FCS donnent des règles du jeu qu’il faut maîtriser pour être bon, performant dans u...
2ème étape
Evolution des FCS sur le marché informatique professionnel.
Evaluation qualitative de la position concurrentiel...
Synthèse de l’analyse de la position concurrentielle
Par l’analyse de la position concurrentielle, on identifie :
Des poin...
Intérêts de la matrice : interpréter le graphique

2. La matrice du BCG
1) Structure de la matrice
Attrait du DAS = taux d...
0,1 : on est 10 fois plus petit que notre concurrent
0,5 : on est 2 fois plus petit que notre 1er concurrent
2 : je suis 2...
3) Prescriptions stratégiques de la matrice
Objectif
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Le surplus et les besoin...
Limites de la matrice
•

Elle suppose que plus le taux de croissance est le seul indicateur de l’attrait d’un
secteur.
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Ceci implique
De disposer d’activités à fort potentiel de développement (situer en haut de la matrice)
⇒ mesurer le degré ...
QCM sur un texte

Conclusion
Les analyses de portefeuille offrent une vision synthétique de l’ensemble des domaines
d’acti...
PARTIE II

FORMULER SA STRATEGIE

Il faut définir
Où se battre : stratégie de spécialisation ou de diversification
Comment...
⇒ Spécialisation extensive ( ex : DELL )
Etre présent dans un DAS particulier et couvrir l’ensemble des activités possible...
L’objectif de cette diversification marketing
Economiser en terme de coûts par le biais d’économies d’échelle ( on étale l...
Effets de synergie
Lorsque les ressources et compétences mises en œuvre dans les activités liées, produisent en
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Risque du pays
Problèmes liés à l’expansion géographique
Coût de l’internationalisation

b) Diversification ou intégration...
Plus coûteux que la diversification géographique car on rachète un fournisseur ou on
doit se créer un nouveau réseau de di...
Pourquoi opère t-on ce type de diversification ?
o L’entreprise est très spécialisée dans un DAS particulier.
o L’entrepri...
LES MODES DE DEVELOPPEMENT

Croissance interne, alliances et coopérations, fusions et acquisitions
Comment et avec quelles...
C’est une voie adaptée pour mener
Une stratégie de spécialisation
Dans la phase de croissance du DAS : éviter la dispersio...
a) Avantages stratégiques de l’acquisition
Dans le DAS initial de l’entreprise
Prendre rapidement des PDM aux concurrents ...
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Strategie d'entreprise

  1. 1. Stratégie d’Entreprise Stratégie : élançant des décisions et actions de l'entreprise relatives au choix des moyens et des ressources en vue d’atteindre l'objectif. Ce qui différencie la stratégie de la tactique : c'est que la stratégie c’est : • des actions et des objectifs, un ensemble de buts généraux à atteindre à long terme (5 à 10 ans). Exemple :VIVENDI n°1 des communications PME : conserver le patrimoine de la famille et sa transmission • des décisions et des actions relatives aux champs de bataille (ou allons-nous nous battre ? -on reste dans nos activités ou on change d’activité, avec quelles armes stratégiques allons nous nous battre ? (C'est-à-dire avec quels avantages concurrentiels allons nous nous battre ?). ⇒ coûts les plus bas possibles et donc les prix les plus bas = rentabilité. ⇒ La différenciation : stratégie différente des concurrents par la qualité, innovation, le service, la technologie, l'image. Avec quelles ressources allons nous financer tout ça ? ⇒ Nos propres ressources : compétences internes ⇒ fusion (acquisition, alliance) Pour élaborer la stratégie, il faut au préalable faire un diagnostic : déterminer les opportunités et les menaces qui pèsent sur l'environnement :nos forces et faiblesses dans cet environnement. La première chose à savoir : qui on est, quelle activité, le marché. La segmentation stratégique permet de regrouper des produits plus homogènes pour mener les diagnostics. Pas possible de faire un diagnostic d'un produit car coût, temps, par possibilité de relier chaque analyse ⇒but général). Au terme des diagnostics, on synthétise les analyses faites en analyses de portefeuille. Ensuite, on peut faire une stratégie. Du métier aux domaine d’activités stratégiques Objectif : déterminer les domaines d'activité de l'entreprise. Savoir qui on est et déterminer dans quel domaine d’activité on intervient (1er étape du diagnostic). André : monoactivité (société de chaussures) Virgin : production de disques⇒distribution de disque⇒transport aérien⇒organisation de mariages⇒fabrication de préservatifs… La notion de métier évoque la cohérence de toutes ces activités différentes. I. La notion de métier 1. Définition
  2. 2. La notion de métier renvoie aux compétences et savoir-faire de l’organisation dans son ensemble. La définition est la réponse à la question de que savons nous faire. André :faire des chaussures. L’Oréal : la beauté en général. On met l ‘accent sur les compétence et savoir-faire ( ex :e-business d’IBM ). C’est une notion subjective :c’est une perception des membres de l’entreprise de leurs propres compétences et savoir-faire. Virgin :initialement produire la musique et des disques. Aujourd’hui :son métier est de couvrir tous les aspects de la vie de la vie à la mort. Nouvelles Frontières :Jacques Maillot (PDG) crée son entreprise en 1966/77. Objectif :racheter des billets secs et les revendre aux jeunes désireux de découvrir le monde. Il rachète environ la moitié des billets assortie d’une négociation tarifaire :baisse du prix des billets. Cette clientèle s’enrichit et vieillit, et donc les besoins changent :partir des vols courts avec du confort ( idée de clubs). Nouveau métier : Tour Opérator. Fin des années 80 :rachat de Corsair (aéronautique :compagnie aérienne). Aujourd’hui :généraliste du tourisme. 2. importance et insuffisance de la notion de métier Le métier sert normalement de guide des choix stratégiques. Exemple :2 fabricants de chaussures de sécurité. D’un coté, un fabricant qui élargit sa gamme vers d’autres types de chaussures (de ville, de sport). De l’autre, un industriel de la sécurité qui développe une gamme de produits de sécurité ( des vêtements, des bouchons anti-bruit,…). Ne pas définir son métier de façon trop restreinte sinon on se ferme les portes, ni de façon trop floue ou trop large car on n’obtient pas la confiance des partenaires. Exemple : le groupe Saatchi et Saatchi groupe de publicité mondial qui décrochent de gros budgets. Ils rachètent des entreprises de la finance, du marketing direct, du consulting. Métier :devenir un supermarché d’entreprise de services diversifiés. La City (bourse de Londres) a commencé à revendre leurs actions ce qui entraîne la baisse des cours de ces derniers. Du coup, ils ont revendu toutes les activités non liées à la publicité. La grande mode est à la diversification en conglomérats. Apres recentrage des métiers de base. Le métier comme une image de l’entreprise dans son environnement. Rôle de la définition du métier dans la confiance que vont lui accorder ses partenaires. Insuffisance de la notion du métier pour déterminer avec précision les choix stratégiques à effectuer pour chacune des activités. Dans quelles activités se développer ? Comment ? Avec quelles ressources ? Le métier fédère mais c’est tout, car trop vague et flou. II. Segmentation stratégique et détermination des Stratégiques ( DAS ) de l’entreprise Domaines d’Activités
  3. 3. 1. Définitions et principes de la segmentation stratégique Au niveau le plus élémentaire, une entreprise peut être définie par ses activités. Une activité élémentaire est un groupe de produits/services qui sont définis : • Une même application ou fonction pour les clients/consommateurs. • Un même groupe. • Une même technologie de base ou les mêmes moyens de base pour leur élaboration/production • Exemple :Nouvelles Frontières Fonction :voyage du point A B ou A B + séjour Groupe d’activités :grand public, clientèle d’affaires Moyens :trains, avions et bateaux. ⇒ 2 activités Exemple : quelques activités de protection. 1 Activité Mouchoirs Tempo Produits bébé Protection féminine Produits de soin Couches Pampers Tampax Lingettes Always Biactol Oî of Olaz Shampooings Pantène H&S ⇒ Il faudrait faire 12 diagnostics stratégiques. Au niveau le plus élémentaire, une entreprise peut être définie par ses activités. Cette notion est difficilement applicable pour une entreprise diversifiée donc on a recours à à la réglementation stratégique. Principes généraux de la réglementation stratégique :regrouper les activités de l’entreprise en fonction de leurs différences ou ressemblances, en terme de facteurs de succès et / ou de ressources et savoir-faire pour former des DAS ( Domaines d’Activités Stratégiques ). DAS activités produits Un facteur clé / déterminant du succès dans une activité est :ce qu’il faut savoir faire pour réussir sur un marché. C’est en général : Un élément de l’offre qui a une valeur pour le client.
  4. 4. Ex :prix bas, fort degré d’innovation, produits de qualité, service, image, renommée de l’entreprise et un savoir-faire particulier. Ex : la créativité dans le domaine de la publicité ( Saatchi ). Un avantage de coût dans la chaîne conception/production distribution du produit/service. Ex :avoir ses propres agences de voyages pour un Tour Opérator ( Nouvelles Frontières ). Ex :marché de l’informatique hard : Facteurs clés pour le grand public :rapport qualité/prix, logiciels déjà dans le compartiment. Facteurs clés pour l’entreprise :SAV ( Service d’Après Vente ), maintenance. Ex :vêtements de sport : Innovation technologique ( renouvellement des produits ), image de marque et peutêtre la qualité ( facteurs clés de succès ). Facteurs clés de succès : qu’est-ce qu’il faut que je fasse pour réussir. • La segmentation stratégique permet de définir de ce que l’on appelle les DAS (Domaines d’Activités Stratégiques ) Un DAS est l’ensemble des activités d’une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire. Ex : activités de Protection et Gamble. DAS Activités Entretien Produits bébé Produits Couches Lingettes Pampers Papier (1) Protection féminine Always Tampax Hygiène&Beauté Alimentaire Mouchoir Tempo (1) Qualité, maîtrise des coûts et approvisionnement sont les facteurs clés de succès. Exercice : Former des DAS de BIC -rasoirs jetables : facteur clé le prix
  5. 5. -stylos jetables : prix -briquets jetables : prix ⇒ Maîtrise des coûts pour les 3. -Parfum : une 2ème DAS ( normalement facteur clé de succès : image, renommée…) sauf que pour BIC le facteur clé était le prix : donc errer sur le facteur clé. Exercice : former des DAS à partir de quelques activités de Vivendi Communication -téléphonie fixe ( Cegetel, 7 ) : maîtrise des coûts, économies d’échelle ( avoir le plus grand nombre d’abonnés ) - téléphonie mobile ( SFR, Radiocom 2000 ) : prix ( avant, la qualité du réseau ), volume d’abonnés -accès à Internet ( AOL ) : prix, haut débit pour les professionnels -sites pour les professionnels de la santé ( Vidal, quotidien médecin ) : qualité de l’info, connaissance du domaine ( niche ) -logiciels éducatifs ( ADI ) : innovation, facilité d’utilisation, qualité, image -logiciels de jeu sur PC ( Half Life ) : innovation, facilité d’utilisation, qualité -sites éducatifs ( Internet : école, ADI, Nathan…) : qualité du site, : innovation proposée sur le site Durant tout le cours, on parlera au niveau du DAS et non pas de l’activité. ⇒ Au minimum 3 métiers. Synthèse : méthode de segmentation stratégique de l’ensemble des activités d’une entreprise 1) Enumérer l’ l’ensemble des activités élémentaires de l’entreprise Décrire les activités de l’entreprise selon le trinôme Application / Technologie / Groupe d’acteurs 2) Rechercher les facteurs clés de succès de l’activité élémentaire 3) Regrouper les activités élémentaires ayant des facteurs clés de succès similaires et / ou partageant des ressources et savoir-faire 2. Intérêts et difficultés de la segmentation stratégique 1) Donner une image globale et synthétique de toutes les activités de l’entreprise A partir de laquelle on pourra déterminer les grandes orientations stratégiques ⇒ fondement de l’analyse stratégique et des choix qui vont en découler. 2) Montrer les activités qui partagent des ressources / savoir-faire ⇒ Constituer un guide pour l’organisation de l’entreprise. 3) Mais repose sur l’analyse du stratège Cette analyse du stratège est subjective 4) Qu’il faut réitérer régulièrement pour tenir compte des évolutions de l’environnement 5) Démarche rigoureuse, utile et longue Mais applicable de façon plus intuitive après énumération des activités élémentaires de l’entreprise, regroupement en DAS sur la base de leurs similarités a priori.
  6. 6. 3. Segmentation stratégique, macro segmentation ( Marketing stratégique ) et micro- segmentation Macro Critère de segmentation Objectif Perspective dans l’organisation Segmentation stratégique DAS Segmentation marketing stratégique Activités Segmentation marketing Segmentation marketing PCS Ressources et savoirfaire Technologie, application et type de clients Besoins des Consommateurs On regroupe les produits/services On regroupe On regroupe les activités Unité d’analyse Micro Déterminer la stratégie marketing MT : 2-5 ans ou 5-10 ans Direction marketing/chef de groupe Déterminer la stratégie produit mix CT : 1-2 ans Déterminer des stratégies d’activités LT : 10-15 ans Direction Chef de produit
  7. 7. Analyse du Domaine d’Activités Stratégiques Objectif : techniques pour évaluer l’attractivité du DAS. L’objectif de ces analyses est de déterminer si les DAS sont attractifs ou pas. L’attractivité d’un DAS dépend : De son potentiel de développement à Long Terme ( cycle de vie des produits, maturité,…) Du pouvoir des acteurs intervenant dans le DAS ( fournisseurs, environnement,…) Ces critères déterminent la rentabilité à LT du DAS. Objectifs de l’analyse d’un DAS évaluer dans quelle mesure les DAS de l’entreprise vont lui permettre de prospérer à LT choisir dans quel DAS investir, maintenir sa position, se retirer Choix dépendant de l’attractivité des DAS de l’entreprise. Ex :Procter et Gamble : depuis 1995, ils se sont mis à la pharmacie car ses activités de départ n’atteignaient pas le taux de rentabilité de 15 % attendus par les fonds de pension alors que les produits étaient en phase de maturité. Donc, une stratégie de diversification. I. Cycle de vie et degré de maturité du DAS 1. L’influence de la demande et l’évolution du cycle de vie du produit Théorie du cycle de vie du produit : le rythme d’évolution de la demande influence le jeu concurrentiel et façonne la structure d’une industrie l’évolution du marché passe par 4 phases : démarrage, croissance, maturité et déclin. Les profits sont importants normalement au milieu de la phase de croissance. Avant : moindre de profit car amortissements des coûts, Recherche&Développement. Maturité : les ventes stagnent et le profit baisse car concurrence de prix. La concurrence est la plus forte dans la phase de maturité. Limites du modèle du cycle de vie du produit : Le modèle du cycle de vie du produit est une description simpliste de la demande Car la durée des différentes phases varie d’un produit d’un produit à un autre. Ex : Tatoo pas de phase démarrage, directement en maturité Minidisc :quelques années de démarrage Car il y a relances technologiques. De nombreux produits ne suivent pas cette évolution générale.
  8. 8. 3 types de produit Sales& profits ex : Skateboard style va et vient en fonction du temps Fashion Fad ( feu de pailles ) Firme ⇒ The Growth-Slump-Maturity Product life Cycle Ex: tous les biens d’équipement Sales &Profits Renouvellement du bien Firme Le modèle du cycle de vie du produit n’est pas un bon descripteur de la structure de l’industrie, du degré de concurrence. Une même phase de cycle de vie peut être associée à des structures concurrentielles très différentes. Ex : le secteur de la brasserie En France : concurrence oligopolistique En Allemagne : concurrence monopolistique Les 1ers font plus de profits en France. Le modèle du cycle de vie du produit permet difficilement de faire des prédictions sur l’évolution de la demande. Ex : évolution d’un bien d’équipement grand public.
  9. 9. Nombre d’équipements vendus en France Quelle évolution de la demande 2 3 ? Maturité 4 1 t-5 t-1 t0 1 : feu de paille ( on s’en va ) 2 : on reprend la phase de croissance. Il y avait juste un petit accident conjoncturel, on investit en capacité de production. 3 et 4 : on entre brutalement en maturité, on adapte la capacité de production en fonction de la demande et on élargit la gamme de produits. Le pire des scénarios : on croyait que c’était le scénario 2 mais c’est finalement le scénario 4 : demande structurelle ⇒ baisse des prix ⇒ faillites importantes ( ex : planche à voile ). Voir TABLEAU L’ensemble des Investissements matériels et immatériels que l’on doit consentir pour entrer dans le secteur ( montant des investissements en publicité, usine…). (2) importante car on ne sait pas encore quel est le produit qui va rencontrer l’adhésion auprès du client le plus fort. (3) ici, ce sont les innovateurs précoces. Conclusion Limites de la notion de cycle de vie pour décrire l’évolution d’un domaine d’activités : 1) Elle ne tient pas compte du type de produit ( bien d’équipement, effet de pare ), du nombre de concurrents, de la capacité de production du secteur, de l’introduction de nouvelles technologies qui peuvent affecter l’évolution du domaine d’activité. 2) Un DAS, par définition, comporte différentes activités et produits qui ne sont pas nécessairement au même niveau de cycle de vie. 2. Le degré de maturité du domaine d’activités ( ou secteur ) Postulat : l’évolution d’un secteur ne dépend pas simplement de l’évolution de la demande mais aussi : des actions menées par les différents concurrents pour développer le marché ( en termes publicitaire et technologique ). du contexte législatif et réglementaire ( ex : déréglementation de la téléphonie ). Conséquence : intégration de ces différents facteurs dans la notion de stade de maturité d’un secteur ( voir matrice de AD LITTLE ).
  10. 10. Intérêts de la matrice 1) Permet d’évaluer : le stade de maturité d’un secteur( ou DAS ) et donc son attrait potentiel pour l’entreprise en prenant en compte le plus de facteurs possibles. 2) 3) Permet de guider les efforts de l’entreprise sur les facteurs clés de succès à acquérir et mettre en œuvre sur le secteur. Limites de la matrice : Le modèle de stade de maturité du secteur : 1) Suppose une cohérence entre les facteurs cités ( ex : industrie du disque ⇒ tous les facteurs : d’accord sauf la technologie pas trop stable car numérisation ). 2) Suppose une cohérence entre les degrés de maturité des activités composant le secteur ( ex : la photographie Polaroid déclin à cause du développement du numérique qui est en croissance ). 3) Ne prend pas en compte l’impact potentiel de la technologie sur le secteur ( ex : relance de secteurs en phase de maturité grâce à l’introduction de nouvelles technologies : photo, disque, TV, téléphone ). 3. Le cycle de vie de la technologie ( Question de partiel ) Ne pas confondre les notions suivantes : o connaissances fondamentales ( ex : décryptage du génome humain ) o technologie ( ex : génie génétique, manipulation du génome ) o applications technologiques ( ex : traitement des maladies génétiques, traitement des cancers, des maladies virales, sélection des espèces ) Technologie : numérisation des données En général, un produit est l’application de plusieurs technologies. Une même technologie peut donner naissance à plusieurs produits. Application : DVD, lecteur CD… La technologie a un impact sur les DAS. Rôle de la technologie dans l’évolution d’un DAS : Accélérer la croissance en permettant le rajeunissement et la substitution ( ex : Disque vinyle remplacé par le CD ) des produits ou au contraire la freiner ( ex : PC en générique le Consommateur en a assez de l’escalade technologique ). Créer de nouvelles activités ( ex : la téléphonie mobile ), pas d’effet de substitution du téléphone fixe au portable ( sauf pour les nomades ) donc ça fait une nouvelle activité. Modifier la dynamique concurrentielle en donnant de nouveaux avantages aux firmes disposant de cette technologie ( ex : 3ème et Post-it ). Augmenter les barrières à l’entrée dans un secteur ou au contraire les abaisser. 1 : quand la technologie est difficile à acquérir et à mettre en œuvre. 2 : quand la technologie est facile à acquérir et copier ( ex : emballages sous vide pour les ciments ). L’impact de la technologie est ± fort en fonction en fonction de son degré de maturité, c’est à dire si la technologie est nouvelle ou ancienne.
  11. 11. Principe général Un nombre plus ou moins important d’applications nouvelles peuvent être développées à partir d’une même technologie en fonction de son degré de maturité Plus de nouvelles applications vont se développer et plus le secteur risque de connaître une évolution importante : -en relançant la croissance -en créant de nouvelles activités -en modifiant les facteurs clés de succès Il faut prendre en compte le degré de maturité du produit : moins la technologie est ancienne, moins il y aura de bouleversement. Cycle de vie des technologies Saturation du potentiel de performance de la technologie Croissance Maturité ( numérique ) Vieillissement ( analogique ) Démarrage génome car une technologie peut mourir du jour au lendemain car une autre technologie plus élaborée, performante arrive sur le marché Temps Ou le degré d’exploitation de la technologie Facteurs à prendre en compte pour déterminer le stade de maturité d’une technologie : Degré d’incertitude autour de la technologie ( émergence de la technologie ou vieillissement ) Niveau des efforts déployés autour de la technologie par les Etats Potentiel d’applications nouvelles Nature du travail nécessaire pour développer la technologie : recherche fondamentale ou recherche appliquée Facilité d’accès à la technologie Productivité attendue en termes de coûts / bénéfices L’évolution de la technologie se combine avec l’évolution de la demande pour expliquer la dynamique d’un secteur. Ainsi, plus une technologie est nouvelle, plus elle est susceptible de donner lieu à de nouvelles applications et à de nouveaux produits. Plus une technologie est nouvelle, plus le potentiel de croissance du secteur est important et inversement. Le cycle de vie de la technologie est un indicateur du potentiel de croissance du secteur.
  12. 12. Ex : la technologie numérique relance les produits les appareils photo, magnétoscopes. 2 secteurs : emballages ⇒ phase de croissance peinture ⇒ phase de croissance Dans quel domaine, j’investis ? On regarde les nouvelles technologies, est-ce qu’elles peuvent créer de nouvelles applications ou est-ce qu’elles se substituent aux anciens produits ? S’il y a substitution : ça ne crée pas de nouveau marché, donc pas de relance du marché Ex : disque CD : on ne consomme pas plus de musique. S’il y a création de nouvelles activités : nouvelles opportunités de marché. PEINTURE : maturité EMBALLAGES : croissance Evolution des ventes Evolution des ventes Evolution des ventes T2 T1 T1 T3 T4 T2 T3 T4 Temps substitution Evolution des ventes avec nouveaux produits Conclusion : On investit dans le secteur des emballages. Synthèse : relations en cascade entre 1. Stade de maturité des technologies 2. Potentiel d’applications nouvelles 3. Cycle de vies des produits et activités ( substitution ou pas ? ) stade de maturité d’un secteur L’attractivité d’un DAS dépend : De son potentiel de développement à Long Terme Mais aussi de la force et des actions de la concurrence dans les DAS Ces 2 dimensions déterminent la rentabilité à LT d’un DAS. Temps
  13. 13. II. Analyse de la structure concurrentielle 1. Fondements et principes du modèle de Porter Postulat La rentabilité d’un DAS ( ou d’une activité ) dépend du degré e concurrence entre les entreprises, mais aussi de l’ensemble des pressions qu’exercent : • Les partenaires ( clients / fournisseurs ) • Et intervenants potentiels ( nouveaux entrants, produits de substitution ) sur les entreprises du DAS En effet, toute activité ou DAS s’insère dans une filière de transformation allant de la matière jusqu'au produit final. AMONT ( en haut ) Fournisseurs pression AVAL ( en bas ) Entreprises du DAS pression Clients ( sur prix, quantité, délai de livraison et paiement ) Ex : Renault achète des modèles entiers aux équipementiers. Clients = concessionnaires En outre, les entreprises du secteur sont soumises aux pressions exercées par les nouveaux entrants ( qui baissent les prix ou ont un meilleur produit ) et par les produits de substitution. La structure concurrentielle d’un secteur Le modèle des 5 forces de PORTER Menace d’arrivée de nouveaux entrants* Fournisseurs Rivalité entre les entreprises du DAS Clients Menace d’arrivée de produits de substitution (1) On identifie les acteurs qui entrent dans chacune de ces catégories. * Entreprises qui investissent (1) exemples : transports en commun, moto, espace… Objectif : identifier et mesurer les pouvoirs des acteurs des uns par rapport aux autres. ⇒ Mesurer la rentabilité du DAS.
  14. 14. 2. Evaluer l’intensité de la lutte concurrentielle a) Les pressions exercées par les clients et les fournisseurs Les clients et fournisseurs exercent des pressions d’autant plus fortes sur les entreprises qu’ils ont du pouvoir dans leurs relations avec ces entreprises : Comment ils exercent cette pression ? Dans quelles conditions, ils exercent ce pouvoir ? Ex : le fournisseur peut demander des prix élevés, des délais plus longs etc.… Les pressions exercées par les fournisseurs Comment ? ⇒ en imposant leur prix ⇒ en négociant leurs délais de livraison et de fabrication ⇒ en négociant la qualité des produits qu’ils fournissent. Dans quelles conditions ? ⇒ degré de concentration de l’offre : plus l’offre est concentré, plus le fournisseur fait pression. ⇒ l’activité n’est pas un débouché total pour eux ⇒ Il n’y a pas de substituts performants aux produits proposés par les fournisseurs ⇒ Les produits proposés par les fournisseurs sont très différenciés ⇒ La qualité du produit du fournisseur est important pour les entreprises ⇒ Le changement de fournisseur va engendrer des dépenses élevées ( coûts de transfert ) Les équipementiers ont un pouvoir important sur les constructeurs automobiles Les pressions exercées par les clients • Comment ? ⇒ en imposant des prix bas ⇒ en exigeant une qualité ou un niveau de service élevé Dans tous les cas, ça grève les coûts. • Dans quelles conditions ? ⇒ Les clients sont concentrés et achètent des quantités importantes Ex : la grande distribution Carrefour peut se passer de Danone ( 4-5 % ). Par contre, Danone ne peut pas se passer de Carrefour ( 20 % ) ⇒ Les produits achetés représentent une part importante des coûts du client Rentabilité des grandes surfaces ( environ 2 % ). ⇒ Les coûts de transfert d’un fournisseur à l’autre pour le client sont faibles ⇒ Les produits des entreprises du secteur sont peu différenciés ( portefeuille de produits larges, on référence le produit qu ‘on veut )
  15. 15. ⇒ Le groupe de clients a de faibles profits Remarques Pour évaluer avec précision le pouvoir des clients, il faut évaluer en contrepartie, le pouvoir de leurs fournisseurs. Pour évaluer avec précision le pouvoir des fournisseurs, il faut en contrepartie évaluer le pouvoir de leurs clients. Situation de double dépendance et « d’otage mutuel ». Il faut également analyser les pouvoirs qu ‘exerce le centre ( entreprise ) sur les clients et fournisseurs. b) La menace de nouveaux entrants Comment ? ⇒ En apportant de nouvelles capacités de production, d’innovation ou marketing ⇒ En favorisant une guerre des prix ( baisse de rentabilité ), une augmentation des coûts de production pour les autres entreprises ( ex : augmentation des coûts publicitaires, de la qualité…) téléphonie, arrivée de Cegetel et de Bouygues qui concurrence France Telecom. Dans quelles conditions ? ⇒ Les obstacles à l’entrée du secteur sont faibles ( ensemble des investissements pour entrer dans le secteur ), en particulier faible avantage des coûts, faible avantage d’image des entreprises concurrentes, faible besoin de capitaux, accès aisé aux circuits de distribution. ⇒ On s’attend à peu de réactions de la part des concurrents existants car leur taille est peu importante ou leur intérêt n’est pas important pour le domaine. ⇒ Il n’y a pas de menaces si le DAS est en déclin ou si la rentabilité du DAS est faible voire négative. Les obstacles à l’entrée liés aux coûts Les économies d’échelle sont liées à la taille. Economies d’échelle : c’est la réduction de coûts que l’on obtient quand la quantité produite par période augmente. Elle s sont valables dans les marchés de masse ( ex : automobile, téléphonie ). Effet d’expérience : réduction du coût unitaire du fait de l’expérience accumulée de l’entreprise ou réduction des coûts obtenus quand les quantités cumulées augmentent.
  16. 16. Avantages des coûts indépendants de l’échelle de production La baisse des coûts dus à l’effet d’expérience La propriété d’une technologie du produit Un accès privilégié aux matières 1ères c) La menace des produits de substitution C’est la concurrence des activités qui fabriquent des produits de remplacement ( produits qui remplissent la même fonction que le produit d’origine ). Comment ? ⇒ Les produits de substitution diminuent la demande de produits ⇒ On baisse les marges des entreprises/ ou on augmente la qualité de nos prestations Menace pour la rentabilité du secteur Dans quelles conditions ? ⇒ Réelle menace si les produits de substitution présentent un meilleur rapport qualité/prix et performance/coût. d) L’intensité de la concurrence Les actions des concurrents sont mutuellement dépendantes. Si les actions et réactions entraînent une escalade, alors la rivalité entre les entreprises s’accroît ce qui aboutit à la réduction de la rentabilité du secteur ( faillites de certaines ou revente ). La bataille se fait au niveau du prix, de la qualité et service, de l’innovation. 2 degrés de rivalité Rivalité faible Les firmes adoptent des stratégies de différenciation et cherchent à fidéliser de la clientèle Profits importants et attrait élevé du secteur. Rivalité importante Les firmes se battent sur les prix ou par la publicité Profits faibles, attrait limité du secteur : affrontement direct. La rivalité est d’autant plus intense dans un secteur que : Les entreprises sont nombreuses ou équilibrées ( même rapport de force/puissance ) Le secteur est à maturité ( forte rivalité, rentabilité plus faible ) Les coûts fixes sont élevés, le stockage est difficile Il n’y a pas de différenciation pour le client entre les produits ou des coûts de transfert pour le client Les enjeux stratégiques pour les entreprises en présence sont élevés Les obstacles à la sortie sont élevés ( ensemble des investissements ou coûts à supporter pour abandonner une activité )
  17. 17. e) Le rôle de l’Eta t et de l’environnement juridique Le rôle de l’Etat intervient à plusieurs niveaux • Il intervient comme client ou fournisseur du secteur par le biais de sa politique en matière de sécurité, d’environnement et en matière sociale • Il faut tenir compte également de la législation des échanges au niveau européen et mondial CONCUSION Le modèle de Porter permet : D’analyser les rapports de forces entre les acteurs du secteur ainsi que leur évolution probable D’identifier les opportunités et menaces auxquelles les firmes devront faire face D’évaluer la rentabilité future et l’attrait de l’activité D’identifier les FCS ( Facteurs Clés de Succès ) sur le marché
  18. 18. Position et avantage concurrentiels de l’entreprise Evaluer les capacités actuelles et futures de l’entreprise sur un DAS Rappels I. Diagnostic stratégique 1. 2. 3. 4. Définir les DAS de l’entreprise Connaître l’environnement concurrentiel de l’entreprise Connaître les forces et faiblesses de l’entreprise dans son environnement Evaluer le potentiel de développement de l’entreprise II. Formulation de la stratégie Introduction Un domaine d’activités n’est véritablement attractif pour une entreprise que si elle est susceptible d’y occuper une position avantageuse. Compte tenu des FCS identifiés, dispose t-on des capacités, des ressources et compétences pour réussir dans cette activité ? I. Evaluer la position concurrentielle de l’entreprise L’analyse de la position concurrentielle consiste à évaluer à un moment donné, la position de l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents sur un domaine d’activité ( ou une activité ). 1. Mesurer la position concurrentielle actuelle de la firme 1ère étape : les Indicateurs classiques généraux Ex : évolution de la part de marché ( PDM ), chiffre d’affaires, bénéfices, rentabilité économique et financière. Mais ces indicateurs classiques généraux sont peu précis, ils n’indiquent pas de manière évidente quelles sont les forces/faiblesses de l’entreprise. Ils ne sont pas non plus spécifiques au domaine d’activité de l’entreprise : ils ne disent pas quelles sont précisément les forces/faiblesses. Ils ne permettent donc pas d’identifier exactement où se situent les forces et faiblesses de l’entreprise.
  19. 19. Les FCS comme critère d’évaluation Les FCS donnent des règles du jeu qu’il faut maîtriser pour être bon, performant dans un domaine. • Les FCS sont évolutifs et sont spécifiques au DAS Ex : FCS de haute couture ( créativité, qualité des fournisseurs, notoriété au niveau mondial, développer des produits dérivés pour être rentable et attirer des investisseurs. ⇒ On évalue les autres entreprises sur ces critères. L’évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise sur un DAS se fait : o Sur les FCS qui sont spécifiques et décisifs dans le DAS ( hiérarchisation des FCS afin d’identifier les facteurs clés dominants ). o De façon précise, dans les catégories de FCS, il faut préciser la nature des FCS pour le DAS Ex : Préciser si c’est le coût de production, distribution, coût d’achat qui est le FCS Si son image qui est importante : notoriété ou image de marque. 2. L’évaluation de la position concurrentielle L’évaluation de la position concurrentielle S’effectue sur chacun des facteurs clés identifiés Nécessite une base de références pour pratiquer l’évaluation Cela suppose que l’on ait des informations fiables sur les concurrents pour pouvoir se comparer avec eux. Dans l’absolu, en considérant l’entreprise par rapport à une position qui serait idéale sur le domaine d’activité. En considérant l’entreprise par rapport à ses concurrents. L’évaluation de la position concurrentielle 1) 2) 3) 4) Les 4étapes Identifier les FCS du DAS et définir ainsi un profil idéal Evaluer la position de l’entreprise par rapport à ce profil idéal Evaluer la position des concurrents par rapport à ce profil idéal En comparant la position de l’entreprise et des concurrents, en déduire la position concurrentielle relative de l’entreprise Application Objectif : déterminer qui a la position concurrentielle la meilleure en 1999. 1ère étape Compaq : 19 % de PDM meilleure score car notoriété et préférence sont les plus élevées. Puis Dell se fait mieux connaître, devint préféré ( la PDM en hausse ). Mais on peut rien conclure de vrai et d’exacte pour l’augmentation des PDM. Il faut regarder les FCS sur ces années.
  20. 20. 2ème étape Evolution des FCS sur le marché informatique professionnel. Evaluation qualitative de la position concurrentielle des concurrents. Dell est excellent sur les 2 premières FCS : elle a une meilleure position concurrentielle car elle maîtrise mieux les FCS que ses concurrents sur la réactivité et le service. Dell n’a pas changé de stratégie. Mais si elle est > Compaq, c’est parce que la hiérarchisation des FCS a changé entre 1997 et 1999. IBM n’a pas évalué entre-temps. 3. Déterminer l’avantage concurrentiel de la firme a) Définition Un avantage concurrentiel correspond à une meilleure maîtrise par l’entreprise d’un facteur clé de succès particulier par rapport à ses concurrents. ATTENTION ! Un FCS est une caractéristique propre de l’environnement. Un avantage concurrentiel est spécifique à une entreprise. Ex : FCS de Dell ( meilleure réactivité ) Avantage concurrentiel : Dell maîtrise mieux que ses concurrents le FCS de réactivité. Pour identifier l’avantage concurrentiel de l’entreprise 1) Evaluer la position concurrentielle de l’entreprise sur les FCS du DAS ou de l’activité, et identifier quels facteurs clés elle maîtrise mieux que ses concurrents. 2) Localiser précisément d’où provient cet avantage ( = le ou les facteur(s) dans l’organisation qui lui permettent d’avoir cet avantage ). Les entreprises n’ont pas toutes un avantage concurrentiel. En général, sur un marché, il y a une entreprise qui a un avantage concurrentiel. b) Caractéristiques de l’avantage concurrentiel ( Question de Partiel ) Pour avoir le statut d’avantage concurrentiel, l’avantage identifié doit être : Décisif Il doit permettre de distancer les concurrents rapidement. Durable Il ne doit pas pouvoir être remis en cause à MT ( Moyen Terme ). Durée minimum 4-5 ans. Il doit s’appuyer sur des tendances lourdes de l’environnement ( pas effet de mode, phénomène conjoncturel particulier ). Défendable Il ne doit pas être imité par la concurrence. Il doit donc reposer sur une compétence unique de l’entreprise.
  21. 21. Synthèse de l’analyse de la position concurrentielle Par l’analyse de la position concurrentielle, on identifie : Des points faibles à améliorer Et des forces à conserver Mais, l’entreprise a t-elle les capacités pour faire face à l’évolution probable des FCS dans le domaine d’activité ? Principes des analyses de portefeuille Evaluer l’équilibre d’un portefeuille d’activités stratégiques Objectif : faire une analyse synthétique de l’ensemble des diagnostics internes et externes que l’on a mené sur chacun des DAS. On le fait lorsqu’il y a beaucoup d’activités. Objectifs de méthode : l’analyse de portefeuille. ⇒ Faire un diagnostic de l’ensemble des DAS afin de repérer les priorités d’investissement et les pistes stratégiques à suivre pour chaque DAS priorités d’investissement et priorités de désengagement. Remarque Ces méthodes sont applicables Sur les activités Ou les DAS de l’entreprise ( on ne met pas sur une même matrice des choses différentes : activités + DAS ). I. Les matrices d’analyse de portefeuille 1. Les principes des matrices de portefeuille Les méthodes d’analyse de portefeuille positionnement les activités de l’entreprise en fonction de 2 dimensions : L’attrait du DAS ou de l’activité La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité Représentation graphique des activités par des cercles proportionnels à leur chiffre d’affaires Fort Attrait ou valeur du DAS Faible Fort Faible Position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité
  22. 22. Intérêts de la matrice : interpréter le graphique 2. La matrice du BCG 1) Structure de la matrice Attrait du DAS = taux de croissance du DAS Position concurrentielle sur un DAS = PDM ( Part De Marché ) relative de l’entreprise sur le DAS. PDM de l’entreprise sur le DAS Avec PDM relative = PDM du concurrent principal Taille du cercle pour représenter l’activité en fonction de la part qu’elle représente dans le CA de l’entreprise. Il faut repérer ces conventions 20 % DAS 1 + Taux de 15 % croissance 12 % du DAS 10 % DAS 2 + DAS 3 + 5% 0% 4 x 10 0,2 x5 x2 x1 x 0,5 x 0,1 PDM relative de l’entreprise sur le DAS − parcours du + produit Déterminent les besoins en liquidités Structure de la matrice BCG Vedettes ou stars Nécessite beaucoup D’investissements et Génère des liquidités Vache à lait génère Ressources = surplus de ressources Fort + Dilemme Besoin élevé de ressources (investissements) ( ou canard boiteux ) Poids mort Equilibre entre besoin (investissements) et surplus de ressources déterminant de liquidités générés 1 Faible
  23. 23. 0,1 : on est 10 fois plus petit que notre concurrent 0,5 : on est 2 fois plus petit que notre 1er concurrent 2 : je suis 2 fois plus grand que mon 1er concurrent Exercice DAS 1 2 3 4 Taux de croissance du DAS/an PDM de l’entreprise PDM du 1er concurrent Part dans le CA global PDM relative 15 % 12 % 5% 1% 10 % 10 % 20 % 5% 2,5 % 50 % 10 % 50 % 10 % 30 % 50 % 10 % 4 0,2 2 0,1 2) Fonctionnement de la matrice Les hypothèses de la matrice BCG Plus le taux de croissance du DAS est important, plus il nécessite des investissements importants. ⇒ théorie du cycle de vie du produit : investir pour améliorer la qualité, investir en R&D, en publicité. Plus la PDM relative de l’entreprise est importante, plus cette activité va générer des liquidités. ⇒ effet d’expérience, économies d’échelle. 4 grands types d’activités ( voir Matrice 2 ) • Vedettes – stars Forte PDM : nécessite beaucoup d’investissements et génère beaucoup de liquidités ⇒ déficit nul ou bénéfice nul ( = solde nul ). • Dilemme Forte croissance, peu PDM ⇒ produits déficitaires • Poids mort ⇒ solde nul en terme financier car coûte peu et rapporte peu. • Vache à lait Faible taux de croissance, donc nécessite peu de ressources. Forte PDM , donc génère beaucoup de ressources. ⇒ solde + la vache à lait sert à financer l’activité déficitaire.
  24. 24. 3) Prescriptions stratégiques de la matrice Objectif Etre capable de parvenir à l’équilibre entre Le surplus et les besoins de ressources La rentabilité à CT et la rentabilité à LT doivent être en même temps privilégiés a) Maintenir et défendre les activités « vache à lait » car elles génèrent des liquidités b) Pour soutenir les activités vedettes qui sont attaquées ou des challengers car vedettes d’aujourd’hui = vache à lait de demain ) Danger pour une activité vedette : beaucoup de concurrents Soutenir l’activité vedette : contrecarrer les concurrents ( investissements publicitaires, baisse des prix, amélioration de la qualité ) c) L’argent de vache à lait servira aussi pour financer et développer les activités dilemmes prometteuses. Abandonner les autres activités dilemmes. Soutenir : car croissance. On veut faire passer les dilemmes en vedettes. Activité prometteuse : selon BCG, « activité où le leader est vulnérable, notamment en matière technologique ». on investit que dans des ressources valables. d) Abandonner le poids mort Il ne faut pas disperser les ressources de l’entreprise. Exceptions On les garde quand l’activité sert à la renommée de l’entreprise ( produits d’appel ) On les conserve car le partage des coûts fixes avec d’autres activités de l’entreprise permet d’étaler les frais fixes entre différentes activités, donc baisse des coûts des autres activités Quand l’activité permet d’offrir une offre complète au consommateur final Ex : IBM ( dizaine d’activités ) Activité des PC : pas rentable IBM devrait abandonner cet activité des PC car elle perd de l’argent ( poids mort ) mais pour des raisons historiques, plus étalement des frais fixes sur PC, portable…, offre complète : IBM n’a pas laissé tomber les PC. 3. Intérêts et limites de la matrice Intérêts de la matrice BCG Simplicité : la plus facile à construire Elle guide les choix d’investissement de l’entreprise dans les activités où l’effet d’expérience est particulièrement marqué, et où désinvestir Elle favorise les stratégies radicales et la concentration des efforts sur quelques activités, car on ne disperse pas les ressources dans les activités peu porteuses.
  25. 25. Limites de la matrice • Elle suppose que plus le taux de croissance est le seul indicateur de l’attrait d’un secteur. Hypothèse fausse : la rentabilité n’est pas forcément importante quand le taux de croissance est élevé. Ex : luxe ( faible taux de croissance mais forte rentabilité : secteur attractif ). • Le BCG suppose que la PDM relative de l’entreprise est importante, plus bonne est la position concurrentielle. La PDM n’est pas le seul indicateur de la position concurrentielle. La matrice BCG assimile PDM relative et rentabilité Mais cela n’est vrai que lorsque l’effet de l’expérience joue à plein, c’est à dire dans les activités où plus le volume de production est important, plus les coûts sont fiables, et donc meilleure est la rentabilité de l’entreprise. ⇒ On applique BCG dans le secteur de grande consommation courante et pas dans la haute couture, services à haute rentabilité. Recours à d’autres méthodes d’analyse Matrices Mac Kinsey et General Electric : elles reposent sur l ‘évaluation multicritères de l’attrait et de la position concurrentielle : o Position concurrentielle de l’entreprise en fonction des FCS de chaque activité o Attrait du secteur sur des critères dépendant des objectifs des dirigeants II. Gérer l’équilibre dynamique du portefeuille d’activités de l’entreprise Gérer un portefeuille d’activités, c’est satisfaire 3 impératifs Equilibre des flux financiers Renouvellement des activités dans le temps Equilibre des risques 1. Un impératif d’équilibre des flux financiers Il doit y avoir équilibre à tout moment entre • les activités génératrices de ressources • les activités consommatrices de ressources Indicateur de l’équilibre immédiat du portefeuille : les flux de fonds nets dégagés par la somme des différentes activités. 2. Un impératif de renouvellement des activités dans le temps Gérer l’équilibre dynamique de ce portefeuille, c’est à dire les activités génératrices de ressources ( vache à lait ) d’aujourd’hui doivent venir financer le développement des activités génératrices de ressources de demain ( vedettes, dilemmes ).
  26. 26. Ceci implique De disposer d’activités à fort potentiel de développement (situer en haut de la matrice) ⇒ mesurer le degré de maturité globale du portefeuille. Dans lesquelles l’entreprise est susceptible d’acquérir une bonne position concurrentielle ⇒ prendre en compte la capacité à se battre de l’entreprise ( FCS et PDM relative ). Pour analyser les 2 critères simultanément : on regarde la position du centre de gravité par rapport à la diagonale. Il faut que le centre de gravité soit au-dessus de la diagonale. Portefeuille sénile : aucun avenir Portefeuille juvénile : a un avenir Portefeuille déséquilibré Déficitaire : pas de position dominante, il faut trouver un moyen de ressources Pour rééquilibrer le portefeuille ⇒ le faire passer en vache à lait Il faut des activités en haut de la matrice. Il faut des activités dominantes. 3. Un impératif d’équilibre des risques Il faut un équilibre entre : • Des activités nouvelles, sources de développement futur mais fortement risquées • Et des activités peu risquées mais qui à terme seront moins intéressantes. ⇒ équilibre entre le haut et le bas de la matrice. Analyse de l’exemple 2 prescriptions Solde +, centre de gravité en bas. Renforcer l’activité dilemme ( PDM ) Investir pour remplacer DAS 3 Renouvellement : position concurrentielle mauvaise dans le DAS 2 Activité vedette : minuscule, ne pourra pas remplacer la vache à lait. DAS 2 Vedettes Investir dans les activités porteuses. DAS 4 : faut voir.
  27. 27. QCM sur un texte Conclusion Les analyses de portefeuille offrent une vision synthétique de l’ensemble des domaines d’activités. Pour évaluer l’équilibre financier de l’entreprise, la dynamique, le potentiel de développement et les risques attachés aux activités de l’entreprise. Elles donnent des pistes pour choisir dans quel DAS investir/désinvestir. Attention Dans n’importe quel type d’activité ( cf BCG ) N’importe comment ( faire attention aux axes ) Elles ne disent pas au dirigeant ce qu’il doit faire mais révèlent des problèmes éventuels de développement.
  28. 28. PARTIE II FORMULER SA STRATEGIE Il faut définir Où se battre : stratégie de spécialisation ou de diversification Comment se battre, avec quelles ressources ( stratégie de croissance interne, externe, mixte [ alliance, coopération, stratégie de fusion, acquisition ] ) Avec quel avantage concurrentiel : stratégie générique de PORTER ( stratégie de coût, de différenciation, d’innovation ) Contre qui ? Les stratégies de spécialisation et de diversification ⇒ choisir des axes de développement Dans quels champs de bataille va t-on se battre ? Quelles activités vais-je développer ? Ces choix des axes de développement déterminent sur le LT où l’entreprise va se concentrer ses efforts et ses ressources et sont difficilement révisables. On classifie en fonction de leur degré de proximité avec les domaines d’activités sur lesquels l’entreprise est présente : • Dans les DAS sur lesquels elle est déjà présente ( = stratégie de spécialisation ) • Dans les DAS nouveaux ( FCS nouveaux aussi ) ( = stratégie de diversification ) Est ce que ces nouveaux marchés/activités partagent les mêmes FCS ? Si oui ( spécialisation ) et si non ( diversification ). I. Stratégies de spécialisation 1. Définitions et fondements des stratégies de spécialisation La spécialisation consiste pour l’entreprise à concentrer ses efforts sur un domaine d’activité particulier. ⇒ Je peux lancer de nouveaux produits ou me lancer dans de nouvelles activités qui partagent les mêmes FCS avec le domaine d’activité de base. L’objectif de ces stratégies est d’atteindre le meilleur niveau de compétence possible dans cette activité afin de construire un avantage concurrentiel. Pourquoi choisit-on la stratégie de spécialisation ? Le DAS est en émergence ou croissance, l’entreprise est jeune/petite et donc on choisit une stratégie de spécialisation pour ne pas dilapider les ressources.
  29. 29. ⇒ Spécialisation extensive ( ex : DELL ) Etre présent dans un DAS particulier et couvrir l’ensemble des activités possibles de ce DAS. Cette stratégie est utilisée quand on a une bonne position concurrentielle et quand on a les ressources suffisantes. ⇒ Spécialisation restrictive Etre présent dans un DAS particulier, mais ne couvre pas toutes les activités du DAS. Ex : MONORAIL qui fait qu’un type de machine ( PC < 3 000 F ). Le DAS est en maturité et l’entreprise est en position défavorable ⇒ revendre les activités dans lesquelles on est le plus mauvais ⇒ et puis on se concentre sur les activités qui restent : on fait donc de la spécialisation restrictive. L’entreprise est diversifiée et en position difficile On choisit la spécialisation par recentrage : on se recentre sur son DAS de base. Ex : RENAULT recentrage en 1985. 2. Les modalités de spécialisation 1) Spécialisation géographique La spécialisation géographique consiste à faire des choix d’expansion ou de restriction géographique des activités du DAS dans les pays ou régions où ces activités disposent des mêmes FCS. Ex : RENAULT en Europe occidentale fait de la spécialisation géographique. Attention Ne pas considérer que le marché étranger sur lequel on s’étend fait parti a priori du DAS de l’entreprise. Ex : Renault aux EU années 80 qui se spécialisait dans des voitures de tourisme. Problème : c’est pas le même DAS. FCS en voiture en Europe ( petitesse du véhicule, sécurité, confort, faible consommation ) pas les mêmes FCS qu’aux EU ( l’accent est mis sur la robustesse, confort, grosse véhicule ). RENAULT a abandonné le marché aux EU. Ne pas définir de façon trop restrictive le marché pertinent 2) Diversification de type marketing Cette voie consiste à : Développer de nouveaux produits pour la clientèle actuelle du DAS, ces nouveaux produits partagent les mêmes FCS que nos produits de base ( diversification marketing mais spécialisation en stratégie ) Ou à toucher une clientèle nouvelle avec des produits déjà en portefeuille dans la gamme de produits de l’entreprise
  30. 30. L’objectif de cette diversification marketing Economiser en terme de coûts par le biais d’économies d’échelle ( on étale les frais de production et de distribution sur tous les produits ) Effet d’apprentissage Mais si la nouvelle clientèle a des critères d’achat radicalement différents, l’entreprise change de domaine d’activité : c’est de la diversification. On peut faire les 2 voies de spécialisation en même temps. 3. Avantages et inconvénients des stratégies de spécialisation Avantages • Concentration des efforts et des ressources sur un nombre limité d’activités • Ce sont des entreprises plus faciles à gérer/coordonner que les entreprises diversifiées ( = réduction des coûts d’organisation ) Inconvénients Risques importants en cas de modification des conditions de l’environnement ( récession ) Rigidités de l’organisation qui peuvent empêcher de s’adapter aux nouvelles conditions de l’environnement Qui dit diversification dit modification de métier de base par l’adjonction d’un nouveau métier. II. Les stratégies de diversification 1. Définitions et fondements des stratégies de diversification La diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d’activité, donc la prise en compte d’un nouvel ensemble de FCS. Il y a interdépendance entre diversification et métier. La diversification implique : La mise en œuvre de nouveaux savoir-faire et compétences Une modification de la définition du métier de l’entreprise Mais la définition du métier repose sur la perception des dirigeants qui ne coïncide pas toujours avec la réalité des mouvements stratégiques qu’ils opèrent. Ex : MICHELIN a fait de la diversification en rachetant et faisant les câbles et le caoutchouc. 3 métiers différents : fabriquer des pneus, câbles et produire du caoutchouc. Critère clé Le degré de similitude entre les FCS et compétences : Impliqué par les activités initiales de l’entreprise Et ceux impliqués par ses activités nouvelles Vers quelles activités on se dirige ? On recherche les effets de synergie en se diversifiant.
  31. 31. Effets de synergie Lorsque les ressources et compétences mises en œuvre dans les activités liées, produisent en résultat > à la mise en œuvre séparée de ces activités. Objectif ⇒ faire une nouvelle activité qui sera complémentaire à l’activité de base pour avoir un résultat supérieur. Les effets de synergie se traduisent par • La création d’une valeur supplémentaire Ex : ventes > réalisées par la mise en commun de 2 forces de vente. • Des réductions de coûts ( = économie de champs ) Ex : partage des coûts liés à l’utilisation de ressources ( technologie, matières 1ère ) communes aux 2 activités. Difficultés des stratégies de diversification Problème d’appréciation exacte des effets de synergie. Le plus souvent, risque de surévaluation ( ex : Swatch, Nike ) Problème d’appréciation exacte des coûts de la diversification ( combien va me coûter de me diversifier ) Coûts liés à la riposte des concurrents, à la mise en place de nouveaux réseaux de distribution entraînent l’augmentation des coûts de la diversification. 2. Les voies de la diversification 3 voies de diversification en fonction de la dimension principale sur laquelle l’entreprise se diversifie : Dimension géographique = diversification géographique ( différente de spécialisation géographique ) Dimension filière : intégration ou diversification verticale Dimension activité ( ou changement de filière ) : diversification horizontale a) Diversification géographique La diversification géographique consiste à faire des choix d’expansion internationale ou régionale des activités du DAS dans des pays/régions où ces activités ne disposent pas des mêmes FCS. Continuum spécialisation / diversification sur la dimension géographique Expansion géographique dans une zone où les FCS Sont les mêmes que ceux de la zone initiale du DAS spécialisation Expansion géographique sont différents de ceux de la zone initiale du DAS Diversification géographique
  32. 32. Risque du pays Problèmes liés à l’expansion géographique Coût de l’internationalisation b) Diversification ou intégration verticale ⇒ Diversification sur la dimension filière, c’est à dire dans des activités qui sont situées dans la filière dans laquelle l’entreprise est impliquée. Fournisseur pression Entreprise du secteur pression Clients Pour se dégager des pressions des fournisseurs et des clients, on fait de l’intégration verticale donc soit : diversification vers l’aval ( client ) diversification en amont ( fournisseur ) La diversification verticale correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d’activité sur la dimension filière : o en amont du domaine d’activité vers les fournisseurs o ou en aval vers les clients/distributeurs Objectif des stratégies d’intégration Accroître le potentiel concurrentiel de l’entreprise dans son domaine d’activité de base en se renforçant ou en se dotant d’un avantage concurrentiel fondé sur : La sécurité des approvisionnements ou des débouchés ( ex : Total Fina Elf ) Métier : transformer du pétrole brut en pétrole raffiné ou produits chimiques. Intégration aval ⇒ distribuer l’essence ( stations d’essence ) Intégration amont ⇒ produire du pétrole La réduction des coûts de production ou de distribution Ex : Nouvelles Frontières pour échapper à une marge de 12 % pour distribuer les produits. La différenciation Ex : Benetton ( on offre au consommateur un produit qui a une valeur unique, produit à la commande du client ). La maîtrise de technologies complémentaires dans toutes les étapes du cycle de fabrication Ex : Michelin Difficultés et risques des stratégies d’intégration Acquérir des compétences et savoir-faire propres au nouveau DAS Faire face au riposte des concurrents du nouveau DAS car on est considéré comme un nouvel entrant
  33. 33. Plus coûteux que la diversification géographique car on rachète un fournisseur ou on doit se créer un nouveau réseau de distribution Accroissement de la complexité de gestion Risque important en cas de récession de la filière c) Les diversifications horizontales On change de secteur, on fait autre chose que notre métier de base. La diversification horizontale correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement total du DAS. L’entreprise aborde des DAS qui sont différents de son DAS principal, il faut acquérir de nouveaux savoir-faire et compétences. Deux types de diversification horizontale • Diversification concentrique La diversification s’effectue dans un DAS qui partage au moins 1 FCS avec le DAS de base de l’entreprise. Il y a un petit lien entre les 2 activités qui se concrétisent par : ⇒ les besoins d’une même clientèle ex : Air France FCS : taux de remplissage DAS de base : avion, voyage DAS nouveau : industrie hôtelière pour clientèle d’affaires. ⇒ une même technologie ex : Texas DAS de base : calculatrice Texas se lance dans les montres FCS : microélectronique ⇒ un même mode/réseau de distribution ex : Carrefour ( vêtements + alimentation ) s’étend à l’assurance, voyage, photos. ⇒ une même marque ex : Swatch • Diversification conglomérale La diversification s’effectue dans un DAS qui ne partage aucun FCS avec le DAS principal de l’entreprise. Ex : Vivendi, Virgin, General Electric
  34. 34. Pourquoi opère t-on ce type de diversification ? o L’entreprise est très spécialisée dans un DAS particulier. o L’entreprise doit équilibrer son portefeuille d’activités pour être moins soumise à la conjoncture et aux aléas. o Le désir de pouvoir des dirigeants qui veulent étendre leurs zones d’influence. Risques et problèmes de diversification conglomérale Le manque de cohérence entre les différents DAS empêche toute synergie Difficulté pour les dirigeants de connaître et donc de maîtriser les différentes unités du conglomérat ( maîtriser ce que font les différentes entités du groupe ) Les pressions de l’environnement : les milieux financiers n’aiment pas ce type de diversification car elle est considérée comme risquée 3. Intérêts et risques des stratégies de diversification Intérêts Accroissement du potentiel de développement ( être meilleur dans son domaine de base ou dans les nouveaux domaines car effet de synergie et nouvelles compétences ). Principaux inconvénients et risques Investissements importants à LT Absence initiale de maîtrise de métiers et de compétence dans le nouveau DAS ( erreurs stratégiques ) Complexité croissante de gestion de l’entreprise Risque de riposte des concurrents du DAS attaqué Difficulté de prévoir les bénéfices des synergies CONCLUSION Le choix d’une stratégie de spécialisation ou de diversification est un choix complexe qui dépend d’un arbitrage entre plusieurs paramètres Paramètres objectifs Paramètres subjectifs ( mégalomanie…) Spécialisation et diversification sont exclusives l’une de l’autre : on ne fait pas les 2 en même temps.
  35. 35. LES MODES DE DEVELOPPEMENT Croissance interne, alliances et coopérations, fusions et acquisitions Comment et avec quelles ressources je met bats ? Les modes de développement ne sont pas exclusifs. Le continuum des modes de développement Les compétences, savoir-faire et capacités de l’entreprise se développent Grâce aux ressources internes de l’entreprise par alliance et coopération par acquisition d’une autre entreprise Croissance interne/organique Croissance mixte : chaque entreprise Croissance externe garde son importance mais s’appuie sur les compétences de l’autre Ces 3 modes de développement servent à mener une stratégie de diversification ou de spécialisation. De quoi dépend le choix du mode de développement ? L’environnement Notre position concurrentielle et notre santé financière Inconvénients et avantages de chaque type de croissance I. Croissance interne 1. Définition des stratégies de croissance interne Elle consiste pour l’entreprise à s’appuyer principalement sur ses ressources et compétences propres pour assurer son développement.
  36. 36. C’est une voie adaptée pour mener Une stratégie de spécialisation Dans la phase de croissance du DAS : éviter la dispersion des ressources, acquérir des compétences. Dans la phase de maturité du DAS : maîtriser le développement ( c’est une diversification marketing ) Eventuellement une stratégie de diversification car c’est moins coûteux que l’acquisition. C’est ce que font les PME et les entreprises publics. 2. Intérêts et avantages Maîtrise du processus de développement par l’entreprise. C’est d’une plus grande facilité de gestion par rapport à l’acquisition. ⇒ C’est un mode de développement dit « raisonnable ». 3. Limites des stratégies de croissance interne Lenteur du développement Risques importants à LT pour mener à bien une stratégie de diversification. Les autres peuvent croître plus rapidement que nous et acquérir une taille plus importante et puis on n’est jamais sûr de ce qu’on fait. Difficile pour mener une stratégie de diversification II. Croissance externe 1. Définition des stratégies d’acquisition La croissance externe consiste principalement pour l’entreprise à appuyer son développement sur les ressources et compétences d’une autre entreprise par acquisition. Acquisition = on absorbe l’autre ≠ fusion C’est une voie adaptée pour mener à bien • Une stratégie de spécialisation ( rachat des concurrents ) Objectif : avoir une taille plus importante pour réaliser des économies d’échelle ou pour s’implanter ailleurs. • Une stratégie de diversification : rachat des clients et fournisseurs ( verticale amont et aval ), rachat d’entreprises étrangères qui sont proches de notre DAS ( géographique ), rachat d’entreprise intervenant dans d’autres DAS ( horizontale : concentrique ou conglomérale ) 2. Avantages recherchés
  37. 37. a) Avantages stratégiques de l’acquisition Dans le DAS initial de l’entreprise Prendre rapidement des PDM aux concurrents et réaliser des économies d’échelle ( Daimler/Chrysler, Renault/Nissan ) Anticiper et bloquer la concurrence ( Total Fina Elf ) pour éviter d’être racheté car on reste petit Obtenir ou accroître un pouvoir de marché = négociation des prix plus faibles car on achète plus ( ex : Continent/Cora ) ⇒ Bénéficier d’avantages liés à la taille ainsi acquise Dans un DAS différent Prendre position rapidement sur le nouveau DAS Limiter les risques de riposte car on n‘est pas un nouvel entrant ⇒ Bénéficier des avantages liés à la diversification d’une manière rapide ( acquisition de nouvelles compétences et bénéficier des effets de synergie ) ex : Vivendi Universal + USA Network pour s’attaquer aux USA. ⇒ Bénéficier des avantages d’une diversification rapide. b) Avantages financiers de l’acquisition -Faire une bonne affaire Lorsque le prix d’achat est < à la valeur réelle de l’entreprise ( entreprise sous-évaluée est rachetée ) = dépeçage Lorsque l’entreprise rachetée est mal gérée -Utiliser un surplus de liquidités dans les investissements rentables. -Economie d’impôt quand on rachète une entreprise qui bénéficie d’un crédit d’impôt.

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