SHRM HR-Strategie

Modul 2: HR-Strategie
Strategisches HRM
Herbstsemester 2014
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
University of Freiburg/Switzerland
robert.zaugg@swissonline.ch

© 2014
Inhalt
• Grundlagen des strategischen HRM
• Grundsatzdokumente
• Beziehung zwischen Unternehmens- und Personalstrategie
• Strategische Bedeutung des HRM
• Praxisbeispiele
Strategisches HRM: HR-Strategie
2

Ziel des strategischen Managements:
Unternehmen sind Zweckgebilde, welche auf dauerhaftes Bestehen
ausgerichtet sind. „Sie sollen u. a. den Kapitalgebern eine Kapitalrendite
sowie den Mitarbeitern aller Ebenen Einkommen sichern und via Steuern
einen Beitrag an die Staatsausgaben leisten.“ (Kühn/Grünig 2000: 27)
Grundfragen:
§ In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
§ Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?
© 2014
Grundlagen des strategischen PM
Klassische Managementfunktionen:
Planning, Organizing, Staffing, Directing und Controlling
(Koontz/O‘Donnell 1959)
3

Grundfragen und Definition des strategischen HRM
• Welchen aktuellen und zukünftigen Personalpotentialen weisen wir
• Welche Massnahmen sind zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur
Nutzung oder zum Abbau dieser Personalpotentiale erforderlich?
(Vgl. Zaugg 1996: 59 f.)
„[...] Planung, Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen
Handlungsmöglichkeiten zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung
oder zum Abbau von Personalpotentialen.“
(Drumm 1995: 533)
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eine zentrale Bedeutung zu?
4

Definition: HR-Politik
Jener Teil der Unternehmungspolitik, welcher sich mit den grundsätzlichen
Ausrichtungen und Werten des Personalmanagements befasst.
Die Personalpolitik bildet die normative Grundlage, auf der alle
personalwirtschaftlichen Massnahmen beruhen müssen.
• Änderungsdynamik des Umsystems (Problemdruck)
(Vgl. Kubicek/Thom 1976: 3977 ff.)
• Wettbewerbsintensität (Absatz-, Beschaffungs- und Arbeitsmärkte)
(Vgl. Zaugg 1996: 63 f.)
© 2014
Strategisches HRM: Warum?
5

Grundsatzdokumente im Überblick (1/3)
Sicht HRM Unternehmenssicht
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Vision / Mission
Strategie
Personalpolitik
Personalstrategie
10 Jahre
5 Jahre
2-3 Jahre
Andere
Funktionalstrategien
Rekrutierungspolitik
Entwicklungspolitik
Entlöhnungspolitik
etc.
Leitbild
6

Unternehmenswerte Unternehmensstrategie
2b HR-Politik 2c HR-Strategie/BSC-HR
HR-Transformation
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1 HR-Vision
2a HR-Geschäftsmodell
3 HR-Rollenmodell
Qualitäts-standards/
SLA
4 HR-Prozessmodell/
HR-Prozesse
5 Verantwortlichkeits-
Matrix/HR-Governance
Professiona-lisierung
Verifikation
6 HR-Organisation/
HR-Aufbaustruktur
Ressourcierung
7 Anforderungen an
HR-IT-Systeme
9 HR-IT-Systeme/
HR-Workflows
© Robert Zaugg 2012
8 HR-Instrumente
Strategisches HRM: HR-Strategie 7

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Praxisbeispiel: HR-Vision
9

Beziehung zwischen Unternehmens- und HR-Strategie (1/2)
• Die Personal- und die Unternehmungsstrategie sind voneinander
unabhängig (Personalstrategie-Ansatz).
• Die Personalstrategie wird aus der Unternehmungsstrategie
abgeleitet (Implementierungs-Ansatz).
• Die Unternehmungsstrategie wird aus der Personalstrategie
abgeleitet.
• Die Personalstrategie und die Unternehmungsstrategie werden
interaktiv und bei einer wechselseitigen Abstimmung entwickelt
(Interaktions-Ansatz).
(vgl. Zaugg 1996: 100 ff.)
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10

Beziehung zwischen Unternehmens- und HR-Strategie (2/2)
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Beziehungen zwischen der Unternehmens-und
Personalstrategie
Personalstrategie folgt der
Unternehmensstrategie
Häufigkeitsverteilung Differenz
1999 2010
Personalstrategie und Unternehmensstrategie
sind unabhängig voneinander
11% 4% -7%
Die Unternehmensstrategie folgt der
70% 15% -55%
Die Unternehmensstrategie folgt der
Personalstrategie
0% 0% 0%
Die Personalstrategie ist Teil der
19% 81% 62%
Vgl. Wunderer/Dick 2002: 53
11

Strategische Bedeutung des HRM
• Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeitenden (und
Führungskräfte) sind der Nährboden des zukünftigen
Unternehmenserfolges.
• Die Strategie eines Unternehmens muss auf den
Kompetenzprofilen der Mitarbeitenden aufbauen.
• Dem Personalmanagement kommt in diesem Kontext die
zentrale Rolle zu, Mitarbeiterpotentiale aufzubauen, zu
pflegen und zu entwickeln.
• Aus diesem Grund ist die Personalfunktion auf der obersten
Leitungsebene einer Unternehmung zu verankern. Sie muss
neben der Umsetzung von Strategien auch bei deren
Entwicklung beteiligt sein.
© 2014
12

Nachholbedarf in Schweizer Grossunternehmungen
Eine Erhebung bei den 200 grössten Unternehmungen der Schweiz zeigt, dass erst 45 % der
Unternehmungen die Personalfunktion auf der obersten Leistungsebene verankert haben.
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Der UL als Ganzes
unterstellt
2%
Dem Vorsitzenden
der UL unterstellt
29%
Vollwertiges
Mitglied der UL
Einem Mitglied der 45%
UL unterstellt
24%
Quelle: Thom, Norbert; Zaugg, Robert (1999): Trends zur Personalorganisation.
In: Persorama, 23. Jg. 1999, Nr. 3, S. 12-19.
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Prozess der Strategieentwicklung im Personalmanagement (generell)
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• Situationsanalyse
• Umsystemanalyse
• Unternehmensanalyse
• Zieldefinition
• SWOT-Analyse
• Maßnahmenplanung
• Realisation
• Erfolgskontrolle (laufend)
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- Wenig Erfahrung betreffend Sozialpartnerschaft
- Hohe Personenabhängigkeit
- HR-Prozesse sind nicht automatisiert
- HR-Know-how-Verlust
- HR ist im «Reaktionsmodus»
- Strategie fehlt oder wird nicht verstanden
- Keine Klarheit betreffend HR-Organisation/SPOC
- Unterschiedliche Anstellungsbedingungen
- Unterschiedliche Kulturen
• Grosse Besonderheiten des Geschäfts werden zu
• Expectation-Management (nicht zu viel vornehmen)
• Change im HR
• Unsicherheiten betreffend Besitzverhältnisse
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Praxisbeispiel: SWOT-Analyse HR (anonymisiert)
Stärken Schwächen
+ Aussendienst: Abrechnung
+ Aussendienst: Effiziente Rekrutierung
+ Gute Business Kenntnis des HR-Leiters
+ Kompetenz HR-Business Engineering
+ Gemeinsame HR-IT-Plattform
+ Netzwerk, um HR-Know-how anzuzapfen
Chancen Risiken
§ Möglichkeit HR auf- und umzubauen
§ Stellen können neu besetzt werden
§ Chance HR «neu zu erfinden»
§ HR neu positionieren
§ HR als Wertschöpfungspartner positionieren
§ Akzeptanz steigern
§ Firma KMU positionieren
wenig berücksichtigt
(Schwierige Konstellation)
• Ansprüche wie Grosskonzern
• Viele verschiedene Kulturen

HR-relevante Entwicklungen in Gesellschaft und Arbeitsmarkt
Demographie Diversity Wertewandel Neue Technologien Leistungskultur
Beitrag HR zur Wertschöpfung und zum Unternehmenserfolg
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Praxisbeispiel: HR-Strategie (anonymisiert)
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Strategische Stossrichtungen 2011 - 2015
Neues HR-Geschäftsmodell
implementieren.
Gemeinsames
Führungsver-ständnis
fördern und
Kaderentwicklung
stärken.
Neue Berufsbilder
etablieren.
Anstellungs-bedingungen
und
JAZ markant
vereinfachen.
Führungs-informationen
aus
dem HR
bereitstellen.
Veränderungs-fähigkeit
entwickeln.
Leistungsangebot
und finanzielle
Unabhängigkeit der
PK langfristig
sicherstellen.
HR-relevante Rahmenbedingungen
Strategie Medienkonvergenz Kostendruck und
Sparmassnahmen
Belastung der
Sozialpartnerschaft
Hohe Anforderungen an
Führungskräfte und
Mitarbeitende
Wettbewerbs-intensität
und
Konsumverhalten

2011 2012 2013 2014 2015
© 2014
Praxisbeispiel: HR-Roadmap (anonymisiert)
Gemeinsame HR-Plattform
Umsetzung HR-Modell
MAG/MbO/Performance
Harmonisierung
HR-Prozesse/HR-Workflows/
HR-Portal/(«House-keeping»)
Kulturentwicklung
PE-Konzeption/ Talent
Management/MD
HR-Controlling
Incentivierung Sales
Strategie Sozialpartnerschaft
Employer Branding
Gesundheitsmanagement

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