Managerski kongres 2011

1. Motivacija generacije3.0:
Zakaj korenček in palica
(ne)učinkujeta?
Portorož, 29 in 30. september 2011
Brane Gruban, ABC*
Dialogos, d.o.o., Ljubljana
* (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)
Brane Gruban, ABC

2. www.dialogos.si/slo/predavanja/združenje-manager/
ime: managerski
geslo: kongres
Brane Gruban, ABC

3. Jamstvo za uspeh: sistemski pristop?
Kaj? Kako?
Uspeh
Zakaj?
Brane Gruban, ABC

4. Analiza stanja:
Trendi iz globalnega okolja
Brane Gruban, ABC

5. Pravi izziv pa so medsebojni odnosi?!
Razvoj
Človeški napredek (boljši odnosi*)
1900 1950 2000
Čas
Brane Gruban, ABC

6. Izziv tako predstavlja:
Neopredmeteno premoženje?
Brane Gruban, ABC

7. Kaj skrivajo bilance?
“Od šestih dolarjev tržne vrednosti S&P
500 podjetij je le eden prikazan v poslovnih
bilancah teh podjetij!”
- Baruch Lev, NY University
Brane Gruban, ABC

8. Delež neopredmetenega premoženja
Neopredmeteno Opredmeteno
1982 38% 62%
1992 62% 38%
2000+ 85% 15%
Neopredmeteno premoženje? Vrednost podjetja, ki ga ne zajemajo
bilance! Ali pa recimo vse, kar organizacija ustvari, pa vam ne more
pasti na nogo!
- Economist
Brane Gruban, ABC

9. Tržna vrednost organizacije (Skandia)
Opredmeteno Tržna vrednost Neopredmeteno
premoženje premoženje
(15%) (85%)
Finančni in Intelektualni
fizični kapital kapital
*
Strukturni Kapital (eksterni) Organizacijski Človeški
kapital* kupcev (interni) kapital kapital
• socialni kapital
• čustveni kapital
• odnosni kapital
• kapital znanja
Brane Gruban, ABC

10. (Ne)opredmeteno premoženje
1. Intelektualni kapital ali neopredmeteno premoženje
močno presega klasično finančno ali materialno
premoženje organizacij (80:20)!
2. Kar pomeni, da največji del našega premoženja, ki ga je
potrebno meriti in upravljati, ima “človeško dimenzijo”!
To dinamično premoženje (torej ljudje) se lahko giblje
navzgor ali navzdol v odvisnosti od tega:
• kako z njimi ravnamo
• kako vidijo svoje delo, cilje oddelka in strateške cilje družbe
• kako zaznavajo in se vedejo do strank in deležnikov
• kakšne so nagrade za njihov prispevek in ali imajo nanje vpliv
• kako se razvijajo
• kako so vključeni v odločitve, ki jih zadevajo
• ...
Brane Gruban, ABC

11. Posledični izziv:
Izziv produktivnosti?
Brane Gruban, ABC

12. Svet: produkt(ivnost) je izziv št.1?
“Produkt” danes niso več le klasični otipljivi izdelki, ampak
so to zdaj vse bolj različne dodatne storitve, razvoj, dizajn,
raziskave, blagovne znamke, programska oprema,
znanje...skriti v neopredmeteno premoženje!
1. Prebivalstvo razvitih držav se stara ali pa narašča zelo počasi, če
sploh!? Naraščajo zato seveda stroški za zdravstveno in
pokojninsko blagajno. Zato je in nujnost in priložnost za rast le v
dvigu... produktivnosti!
2. Konkurenčna sposobnost in produktivnost v nekaterih državah v
razvoju skokovito naraščata in “režejo” se prednosti
obstoječih, uveljavljenih ponudnikov. Ergo...produktivnost!
3. Rasti, ki smo ji bili priča pred le nekaj leti, ni pričakovati več nikoli
v naši življenski dobi! Ergo spet... produktivnost!
Brane Gruban, ABC

13. Svet: produkt(ivnost) je izziv št.1?
4. Delodajalci so vse bolj zainteresirani za boljše upravljanje
delovne uspešnosti, zlasti delavcev znanja! Ne gre torej
več le za klasične vhodno-izhodne parametre industrijske
dobe, ampak neoprijemljive kategorije: dobre prakse,
upravljanje procesov, socialnega in človeškega kapitala...
5. Rešitev torej ni več v povečevanju faktorskega inputa
(obseg kapitala, število ljudi), ampak zgolj v večji
produktivnosti, zavzetosti, socialni interakciji,
inovativnosti, drugačnem ravnanju z zaposlenimi!
• Ekonomski output organizacije je funkcija števila zaposlenih pomnoženega s številom ur/delavca
pomnoženega s produktivnostjo na delavca. Če se delovna sila zmanjšuje, delovni teden ostaja
nespremenjen, je torej rast produktivnosti praktično edini vzvod ekonomskega rezultata podjetij!
Eout = f (N x ure:zap x prod:zap)
Brane Gruban, ABC

14. Uravnotežiti nadzor in svobodo?
“Star model organizacije je preveč temeljil na
kontroli in nadzoru, a se je svet tako spremenil, da
nadzor ne bi bil izguba časa in odvečen strošek,
ki vas utegne zelo upočasnjevati! Neizogibno je
uravnotežiti nadzor z veliko več svobode, ki jo
morajo imeti zaposleni pri odločanju... več kot smo
kadarkoli sanjali, da je primerno! Vse to pa ni možno
brez radikalnih sprememb prepričanj, načel in
vrednot, brez povsem nove organizacijske
kulture!”
(Jack Welch, GE)
Brane Gruban, ABC

15. Trda roka torej (ni) prava bližnjica?
Problemi?
Reševanje
problemov?
(Tihi) Trda
odpor? roka?
Brane Gruban, ABC

16. Nujen nov model managementa?
Star: scientific”, fordizem Nov:“value based”, toyotizem
• kontrola, nadzor, KITA model • profesionalnost, samoiniciativnost
• normativno urejanje dela • svoboda pri odločanju, spodbude
• precizna delitev dela • vključevanje zaposlenih,pohvala
• prisila, prepovedi, grožnje • samokontrola
• radikalna sprememba kulture,
vrednot in prepričanj
• izguba časa! • nove kompetence in zmožnosti
• visoki stroški! organizacije in posameznikov
• nezadovoljstvo in nezavzetost • kompetence = kodifikacija
zaposlenih, počasno odločanje... pričakovanih vedenj!
• neprevzemanje odgovornosti in
tveganj!
Brane Gruban, ABC

17. Osrednja težava klasičnega poslovnega modela:
Problem (ne)zavzetosti
zaposlenih?
Brane Gruban, ABC

18. Nezavzetost moštva?
“Si predstavljate nogometno moštvo, kjer sta
od enajstih le dva igralca goreče zavzeta za
zmago, sedmim je vseeno kakšen bo izzid,
dva pa celo igrata za nasprotnikovo
moštvo!? Prav takšne razmere imamo v
številnih podjetjih, kjer je stopnja zavzetosti
zaposlenih presenetljivo nizka!”
Brane Gruban, ABC

19. Mark Twain o glasbi Riharda Wagnerja:
“Ni tako slabo, kot se... sliši!”
Brane Gruban, ABC

20. “Zaposleni so lahko zadovoljni ne da bi
bili tudi zavzeti! Vendar pa edino
zavzetost sodelavcev zagotavlja njihovo
delovno uspešnost!”
Brane Gruban, ABC

21. Piramida zavzetosti zaposlenih
• Pripravljenost storiti nekaj tudi sam!
Zavzetost • Kombinacija vsega spodaj…
4. Ponos • Podpora in promocija delodajalca…
3. Predanost • Biti del širšega okolja…
2. Motiviranost • Vsaj minimum…
1. Zadovoljstvo zaposlenih • Osnova brez tistega več…
Brane Gruban, ABC

22. Cena nezavzetosti: Gallup, 2010
• podatek l.2009 za Nemčijo: izpad 93 miljard EUR
zaradi nizke zavzetosti zaposlenih! V l. 2011 je ta
številka že blizu 200 miljard EUR!
• enako je v ZDA, na Japonskem in v Veliki Britaniji
• pomemben algoritem: 5% dvig zavzetosti
zaposlenih prispeva kar k 2,4% povečanju poslovnih
prihodkov!
• britanska vlada je zato koncept zavzetosti zaposlenih
integrirala v svojo strategijo izhoda iz finančne in
gospodarske krize!
Brane Gruban, ABC

23. Posledično osrednja pozornost velja za:
Upravljanje delovne
uspešnosti
Brane Gruban, ABC

24. Delovna uspešnost: preprosto?
DU = Z x M
Delovna Znanje Motivacija
uspešnost
Brane Gruban, ABC

25. Upravljanje del. uspešnosti (Z x M)
(opis DM:
1. Opis DM* pričakovani rezultati
in vedenja)
Informacijska podpora
4. Nagrade* 2. RLP*
(napredovanja, (letni pogovor: analiza
nagrade, rezultatov in vedenj)
motivacija)
3. Razvoj*
* kompetence
(razvoj ključnih kompetenc,
coaching)
Brane Gruban, ABC

26. Poslanstvo upravljanja del. uspešnosti:
Prevajanje poslovne strategije v
dnevna vedenja
zaposlenih!
Brane Gruban, ABC

27. Iluzije in realnosti modelov
motiviranja (DU=Z x M)
Brane Gruban, ABC

28. Denar (ne)šteje?
“Denar ni pomemben tako kot se
pogosto misli! Res je...a to pravijo
praviloma bogati ljudje!”
Brane Gruban, ABC

29. Denar (ni) vse. Pomaga pa!?
“Številne raziskave danes kažejo, da denar
izgublja moč “centralnega” motivatorja, saj
se že splošna javnost v vse večjem številu
zaveda, da nad minimalno vsoto potrebno za
spodobno preživetje, denar dodaja le bore
malo k subjektivnemu občutku sreče,
dobrega počutja in blaginje!”
(Amy Wrzesniewski, 2007, “12”, str. 114)
Brane Gruban, ABC

30. Hedonistični tekoči trak: paradoks
1. S prispodobo tekočega traku pojasnjuje Nobelov nagrajenec D.
Kahneman zakaj so boljše življenske okoliščine (npr.
materialno bogastvo) v šibki korelaciji z zadovoljstvom ljudi!
2. Ko imamo več denarja namreč svoja pričakovanja povečamo in
si želimo čedalje več prestižnih in dragih užitkov, to pa ustvari
tekoči trak, ki se nikoli ne konča, tudi za milijarderje ne!
3. “Bogati uživajo morda bolj kot revni, vendar za enako mero
zadovoljstva, potrebujejo več užitka!
4. K “optimalni izkušnji”, ki je usodna za kakovost življenja,
največ prispevajo...odnosi!
5. Zato ”ekonomija” ne more biti edini odgovor ali rešitev, saj po
definiciji sledi racionalnemu vedenju ljudi, ki pa jih
usmerjejo...čustva!
Brane Gruban, ABC

31. Zakaj denar ni optimalna motivacija?
1. Ni enako spodbuden motivacijski inštrument za vse!
2. Morala bi biti zaznana direktna povezava z delovno
uspešnostjo. Ta povezava pa je pogosto skromna, saj
nanjo vplivajo (pre)številni dejavniki: okoljski dejavniki,
izkušnje, izobrazba, število podrejenih, odgovornost,ipd.
3. Znesek mora biti občuten... najmanj 7% siceršnje plače,
da bi lahko z denarno spodbudo resno motivirali
posameznika!
4. Management bi moral imeti vso diskrecijsko pravico, da
nagradi večjo delovno uspešnost posameznika. Vendar pa
se v to igro pogosto ”vmešajo” še sindikati, vlada, drugi
socialni partnerji, itd. in tako tudi ta pogoj ni izpolnjen!
Brane Gruban, ABC

32. Paradoks: želje eno, nagrade drugo?
Želimo eno Nagrajujemo drugo
1. Timsko delo in sodelovanje ... najboljše člane tima!?
2. Inovativnost in prevzemanje ... preverjene metode in delo brez
tveganj napak
3. Razvoj kompetenc čustvene ... tehnično funkcionalna
inteligence strokovna znanja in rezultate
4. Zavzetost zaposlenih ... skrben nadzor na poslovanjem
in resursi
5. Visoke dosežke ... višje rezultate kot lani
6. ...
Brane Gruban, ABC

33. Nagrajevanje je nadvse zapleteno
1. Transparentnost in pravičnost, poštenost (kaj pa to
sploh je?!), štejeta največ!?
2. Je odkritost o tem koliko kdo dobi pravilo ali izjema?
Dobro ali slabo?
3. Primer Norveške in Finske: davčne napovedi so javne!
4. Znamenita globalna raziskava Gallup o zavzetosti zaposlenih
se med 12 temeljnimi dejavniki zavestno izogiba razpravi
o pomenu nagrajevavanja pri zavzetosti zaposlenih!
5. Razlog? Psihološka (pre)zapletenost denarja, ki
praviloma povzroča več problemov kot jih reši!
6. Vzpostavlja namreč statusne igrice, “navdihuje” zavist, je
prepogosto politično spletkarska žaloigra...
Brane Gruban, ABC

34. Nagrajevanje je nadvse zapleteno
7. Idealni primer: plačilo je preprosto tržna vrednost dela
posameznika! Žal pa nagrajevanje ni tovrsten matematični
algoritem!
8. Nujen in neizogiben je pogled skozi psihološko in
čustveno optiko, če želite zares maksimirati motivacijo
in zavzetost zaposlenih!
Brane Gruban, ABC

35. Trinajsti dejavnik zavzetosti: denar
“Zaradi svoje psihološke prezapletenosti
denar za razliko od ostalih dvanajstih dejavnikov
zavzetosti zaposlenih Q12, ne napoveduje in ne
jamči večje delovne uspešnosti zaposlenih!
Drži zgolj in samo to, da so ob vseh ostalih
enakih pogojih, delavci, ki so bolje plačani
pač bolj zavzeti!”
(gallup.org)
Brane Gruban, ABC

36. Zlato pravilo nagrajevanja
“Plačajte ljudi dobro in pošteno, nato pa
poskrbite, da takoj pozabijo na... denar!
Da denar izgine iz debat, z mize...”
(Alfie Kohn)
Brane Gruban, ABC

37. Ironije, iluzije in imitacije
• motivacija je več kot le pogosto (zlo)rabljena beseda!
• mnogi, zlasti vodje vedo o motivaciji premalo... predvsem o
tem kako v resnici deluje!
• v resnici pa koncept niti ni nujno tako zmuzljiv, kot se zdi!
• že, če se vodje zavedajo nekaterih temeljnih zmot, je
razumevanje koncepta...razmeroma preprosto!
• pri motivaciji se še posebej zdi, da so vodje z Marsa,
zaposleni pa z Venere. Zakaj?
Brane Gruban, ABC

38. Klasična zmota mnogih... tisto, kar
ljudi naredi zadovoljne in
motivirane, je vse kaj drugega kot
tisto, kar jih naredi nezadovoljne!
Žal pa veliko vodij ne loči med
higieniki in motivatorji!
Brane Gruban, ABC

39. Herzbergova motivacijska teorija
Delovna uspešnost
Zadovoljstvo
“Motivatorji” (Motiviranost)
Pomembni za navdihnjeno
delo in zavzet trud ter • dosežki
izjemne delovne rezultate. • prepoznavanje dosežkov
• odgovornost
• osebni razvoj
• izzivno delo
Ni (ne)zadovoljstva
“Higieniki” (Nemotiviranost)
Zagotavljajo minimalen trud
• procedure in postopki
in povprečne rezultate. So
• nadzor
nujni, a ne zadosten pogoj
delovne uspešnosti. • odnosi s sodelavci
• delovni pogoji
• plača
• varnost zaposlitve
Nezadovoljstvo
Brane Gruban, ABC

40. Ključna DM in ključni kadri
Ne
Ključni kadri Da
Da Visoka
Selekcija
zavzetost!
Ključna DM
Planiranje
Ni problema
kariere
Ne
Brane Gruban, ABC

41. Posebnosti posebnežev
1. Vedo koliko so vredni!
2. Zavedajo se vsega...vseeno pa pričakujejo
neusahljive org. vire!
3. Prezirajo birokracijo in hierarhijo
4. Želijo in pričakujejo instant dostop do vrha
5. Imajo zveze in mreže
6. Imajo nizek prag dolgočasenja...sicer lahko odidejo?!
7. Ne bodo vam hvaležni, ne marajo biti vodeni in
bodite hvaležni, da ste v njihovem radarju vsaj nekaj
časa
Brane Gruban, ABC

42. Stare ideje, ki so za vedno mimo...
• ljudi se da nadomestiti...seveda, a za kakšno ceno!?
• ne da se jih premakniti, karkoli že naredite...ne
trudite se jih premikati, ampak jim omogočite okolje v
katerem se bodo sami...motivirali!
• informacije je treba omejiti na ozek krog posvečenih...
• informacije so namreč moč...če pa jih delim,
izgubljam...moč!?
• bodo pa ja že ubogali, saj “sem jaz šef”...
Brane Gruban, ABC

43. Kako ohraniti najboljše?
1. Izbira
• ne le znanje in izkušnje, ampak vrednote in odnosi!
• izbrani tisti, ki najbolj ustrezajo vrednotam?!
• realne napovedi, kaj lahko pričakujejo, sicer težave!
2. Kaj si res želijo?
• dobre analize vzrokov zakaj sploh odidejo
• mesečne analize s strani vodij, v čem najbolj uživajo
Brane Gruban, ABC

44. Kako ohraniti najboljše?
3. Struktura,ki daje možnost izbire
• ljudje so različni, drugačni!
• individidualizacija kariernih poti
• ni treba biti manager, da bo plača OK!
4. Posamezniki za posamezne programe
• brez strahu pred posebnostmi za posebneže (15%
prostega časa?)
• vsi se tega gredo
• posebni programi in priložnosti
• kdo so in kako vemo, kaj so stvari za njih
Brane Gruban, ABC

45. Katera so ključna del. mesta?
A B C
strateško DM podporno DM izvedbeno DM
posredni strateški učinek
neposredni finančni učinek
skozi podporo strateškim
in izkazujejo visoko in lahko da so potrebna za
Kriteriji DM in minimiranje tveganj
raznovrstno DU in delovanje, nimajo pa
razločevanja potencial za napredovanje
ali potencialni strateški vpliv,
strateškega vpliva
vendar ozkost fleksibilnosti
ter razvoj
tistih na kritičnih del. mestih
Obseg za specifične procese, ki jih
avtonomnost odločanja malo diskrecijskih pravic
pooblastil mora spremljati
Kritični dejavnik
uspešnost zahtevnost dela tržna cena
nagrajevanja
ustvarja vrednost na
Vpliv na ustvarjanje podpira DM, ki ustvarjajo
prihodkovni ali stroškovni majhni ekonomski učinki
vrednosti ravni
vrednost
zelo visoke, še večje
Posledice napak zelo visoke in uničujejo
izgubljene prihodkovne niso nujno zelo drage
pri delu možnosti
vrednost
Posledice napačne občutni stroški zaradi se jih da rešiti s primerno
zlahka rešljive z zamenjavo
izbire kadrov vlaganj v usposabljanje zamenjavo
Brane Gruban, ABC

46. Ključna delovna mesta: kaj res šteje?
1. Tradicionalne metode:
• odgovornost, pristojnosti, višina planskih postavk
• hierarhija, število podrejenih, operativni budžeti
• potreben trud in znanja
• to zagovarjajo npr. kadrovski strokovnjaki
• ekonomisti: najbolje plačana ali na trgu deficitarna
DM!
• problem metode: kar se ceni, ne pa kar je ključno!
2. Portfeljske metode:
• pozicioniranost delovnega mesta v procesih in vloga pri
strategiji (šteje torej strategija in dodana vrednost!)
• 1. pomembnost DM za strategijo
• 2. široka fleksibilnost kakovosti dela na teh DM
Brane Gruban, ABC

47. Kriterij: pomembnost za strategijo
Zmožnosti za implementacijo strategije:
• vpliv, možnosti, priložnosti na del. mestu za
implementacijo strategije in vizije
• kaj je torej pomembno za strategijo in dodano
vrednost in ne redkost kadrovskih profilov, ki nima
nujno veliko opraviti z njihovo vrednostjo?!
• relevantna testna vprašanja: na čem gradimo
strategijo (inovativnost, cena, kakovost, ipd.), iz česa
izvira naša komparativna prednost (organizacijske
kompetence ali zmožnosti), katera DM so za udejanjanje
vizije najbolj kritična? Takšnih ”A” DM je največ 20%!
• toda tudi C...štejejo!? Sem spadajo tudi včasih
nekoliko ”nepričakovana”: IT, marketing, ipd.
Brane Gruban, ABC

48. Deset pravil ohranjanja ključnih kadrov
1. Vaši ključni kadri se morajo počutiti nagrajeno, priznano
in cenjeno. Pogosta zahvala ima močan vpliv, prav tako kot
stimulativna nagrada za uspešno opravljeno delo!
2. Zavzet sodelavec mora jasno vedeti, kaj se od njega v
službi pričakuje. Spreminjanje pričakovanj ustvarja nezdrav stres in
oropa posameznika notranje varnosti, tako da se vanj naseli občutek
neuspešnosti in nezadovoljstva!
3. Kakovostno vodenje, ki ga je deležen ključni kader, je
najpomembnejše za zadrževanje le teh. Ljudje zapuščajo vodje
bolj pogosto, kot zapustijo podjetja ali delovna mesta!
4. Možnost izražanja svojega mnenja znotraj organizacije
je še en ključni dejavnik pri zadrževanju ključnih kadrov.
Brane Gruban, ABC

49. Deset pravil ohranjanja ključnih kadrov
5. Vaši najboljši sodelavci, tisti, ki jih želite obdržati, iščejo
pogoste priložnosti za učenje in rast v svojih karierah.
Brez novih priložnosti, obiskovanja seminarjev, branja in razpravljanja o
knjigah se bodo počutili, da stagnirajo!
6. Široka uporaba znanja je še en dejavnik okolja, ki ga
vaši ključni sodelavci iščejo in potrebujejo. Motiviran ključni
delavec želi prispevati k delovnim področjem zunaj svojega opisa
delovnega mesta. Treba se je vprašati, kako bi lahko ljudje prispevali
več kot zdaj!
7. Dojemanje pravičnosti in pravično obravnavanje sta
pomembna za zadrževanje ključnih kadrov.
8. Če ključni kadri ne opravljajo svojega dela uspešno, se je
treba vprašati: "Kaj je narobe s sistemom, ki povzroča tej
osebi neuspešno opravljeno delo?”
Brane Gruban, ABC

50. Deset pravil ohranjanja ključnih kadrov
9. Potrebno je, da si najvišje vodstvo vzame čas za svoje
ključne delavce ter da prepozna njihove talente in
sposobnosti. Priporočljivo je periodično srečevanje s ključnimi kadri,
ki omogoča pridobivanje koristnih informacij in pregled nad
dogajanjem v podjetju.
10. Ne glede na okoliščine nikoli ne ogrozite dela ali
dohodka zaposlenega. Tudi, če se v primeru, da niste dosegli
proizvodnih ali prodajnih ciljev, zavedate možnosti odpuščanja, je
treba s takšnimi podatki ravnati previdno.
Brane Gruban, ABC

51. Strategije in ključni kadri?
1. Motiviranje in nagrajevanje je treba popolnoma
spremeniti!
2. Integracija izbire, razvoja kadrov in ohranjanja ključnih
kadrov!
3. HRM in slog vodenja se popolnoma spreminjajo!
4. Spreminjanje organiziranja, vsebin dela in prilagajanje
nalog pričakovanjem najbolj talentiranih zaposlenih in
njihovim odnosom z drugimi!
5. Upravljanje organizacijske kulture kot vedenjskih norm in
management vrednot!
6. Spremembe lokacij: talentirani tam, kjer se dogaja prava
akcija!
Brane Gruban, ABC

52. Motivacija 3.0: nov operacijski sistem?
“Korenček in palica sta iz prejšnjega stoletja!
Motivacijo je namreč danes potrebno nadgraditi
z avtonomijo, kompetentnostjo in
smislom dela!”
- Daniel Pink, Drive
Brane Gruban, ABC

53. Zakaj model korenček palica ne deluje?
1. Tradicionalne “če ti to, potem” nagrade ponujajo manj od
želenega in pričakovanj!
2. Ugašajo intrinsično motivacijo, zmanjšujejo uspešnost,
ugašajo kreativnost in ne spodbujajo pozitivna vedenja!
3. Lahko celo spodbujajo neetično vedenje, ustvarjajo odvisnost
in razvijajo kratkoročno razmišljanje. So kot nekakšni “črvi” v
računalniškem operacijskem sistemu!
4. Niso pa seveda takšne nagrade vedno neučinkovite! Recimo
pri enostavnih, rutinskih opravilih, saj tam nimamo veliko
opraviti z notranjo motivacijo in inovativnostjo.
5. Takšne nagrade so uspešne le, če so razloženi razlogi zakaj je
naloga nujna, če se prizna, da je naloga dolgočasna in če
imajo ljudje vsaj delno avtonomijo glede zaključka naloge!
Brane Gruban, ABC

54. Zakaj model korenček palica ne deluje?
6. Za kompleksne delovne naloge in opravila pa je nagrajevanje
precej delikatna reč! Nagrade v tem primeru “delujejo”
praviloma šele, ko je naloga že opravljena (torej “za nazaj”), še
posebej, če jih spremlja uporabna povratna informacija o
uspešnosti izvedbe!
Brane Gruban, ABC

55. Cilji in nagrade: inherentno koruptivni?
1. Ne nujno, a ob napačni uporabi prinašajo resne posledice!
2. Ena takšnih je gotovo stimuliranje nezaželenih vedenj!
Neetičnosti, prevare, odvisnosti, goljufanje... samo da
dobimo pričakovano nagrado (primeri dopinga in poškodb
športnikov, Sears, Enron...)
3. Cilji bi recimo morali imeti etiketo z opozorilom:
Cilji lahko povzročijo organizacijam sistematične težave
zaradi poudarjanja ozkosti, neetičnih vedenj, ki jih sprožajo,
odvečnega prevzemanja tveganj, manjše pripravljenosti na
sodelovanje in znižanja intrinsične motivacije!
4. Cilji in nagrade posledično povzročajo še kratkoročnost
razmišljanja, odvisnost od nagrad...saj si tega ne želite!?
Brane Gruban, ABC

56. Nagrade (lahko) tudi kaznujejo?
1. Če uporabite zgolj kontingenčne nagrade (če storiš to, dobiš to),
dobite negativne učinke! Ker morajo ljudje namreč žrtvovati del
avtonomije in ne nadzorujejo več svojega življenja v polni meri!
2. Ljudje, ki pričakujejo in nato dobijo nagrade, kažejo manj
interesa in zanimanja kot tisti, ki za svoje delo ne pričakujejo
nobenih nagrad!?
3. “Oprijemljive” nagrade imajo lahko tudi negativen učinek na
intrinsično motivacijo! Če se posvečamo samo optiki kratkoročnosti
in nadzorovanja vedenj, si delamo dolgoročno škodo!
4. Ljudje uporabljajo nagrade, da bi povečali motivacijo in izboljšali
vedenja drugih, vendar sta kazen in posledica potem v tem, da
nehote nastanejo “skriti stroški”, ti pa znižujejo intrinsično
motivacijo za delo!
5. Legendarna literatura: “Kaznovanje z nagradami”, Alfie Kohn
Brane Gruban, ABC

57. Nagrade “povzročajo” odvisnost?
1. Smetarska zgodba o razdejanju zabojnikov za smeti,
vandaliziranju, požigih, razmetavanju, ki so ga povzročali
objestni mladostniki v soseski!
2. Pa se je našel sosed, ki je mladostnike vsakokrat nagradil s
5-imi evri za to opravljeno nečednost! Bili so navdušeni...
3. Dokler nekoč “zaradi recesije” nagrad ni zmanjkalo in je
“dobrotnik” predlagal, da pač uničujejo zadeve še naprej, a
vsaj za nekaj časa... brezplačno!
4. Uprli so se in nikoli več jih ni bilo na spregled!
5. Nauk iz te zgodbe?
Brane Gruban, ABC

58. Še malo o korenčku in palici...
1. Če osnovni prejemki (plača) niso ustrezni in pošteni,
ljudje razmišljajo o teh nepoštenih okoliščinah in o
negotovosti razmer! Zato žal ne deluje že niti predvidljivost
ekstrinsičnih motivacijskih dejavnikov, kaj šele zapletenost
notranjih vzgibov! Motivacije tu preprosto...ni!
2. Ko pa se preseže ta prag poštene, pravične in
proporcionalne nagrade za delo, dosežete s korenčkom in
palico prav nasproten učinek!? Dejavniki namenjeni
dvigu motivacije, jo namreč (lahko) zlahka uničijo!?
3. Namesto omejevanja negativnih vedenj, nagrade in
kazni lahko le te celo sprostijo... pride do prevar,
odvisnosti in nevarno miopičnega (ozkega)
razmišljanja! To je črv operacijskega sistema 2.0!
Brane Gruban, ABC

59. Še malo o korenčku in palici...
4. Skratka, nagrade lahko povzročijo čudno vedenjsko
alkemijo: spremenijo zanimivo opravilo v dolgčas ali
ravnodušje! In obratno! Zabavo v (duhamorno) delo!*.
5. Posledica takšnega zapravljanja intrinsične motivacije
je upad delovne uspešnosti, ustvarjalnosti, zavzetosti in tudi
pozitivna vedenja se takrat sesuvajo kot domine (Sawyer
efekt*!). To so žal skriti stroški nagrad!
Brane Gruban, ABC

60. Korenček in palica: sedem grehov
1. Ugašajo intrinsično motivacijo!
2. Lahko zmanjšajo in ne povečajo delovno uspešnost!
3. Uničujejo lahko ustvarjalnost, pospešijo miopijo!
4. Slabo vplivajo na “dobra” vedenja!
5. Spodbujajo lahko goljufivost, bližnjice in neetičnost!
6. Lahko postanemo odvisni!
7. Lahko spodbudijo kratkoročno razmišljanje!
Brane Gruban, ABC

61. Kaj deluje, kdaj, kako in zakaj...ne?
1. Ekstrinsične nagrade so lahko učinkovite predvsem pri
algoritmičnih nalogah, tistih, ki temeljijo na znanih formulah za
logično rešitev!
2. Za bolj “desno možganska opravila”, ki terjajo bolj fleksibilne rešitve
in ki jih je danes vse več, pa so kontigenčne nagrade tvegane!
Ljudje namreč začnejo preveč ozko ali fokusirano razmišljati!
3. Intrinsična motivacija: vzgib, da nekaj počnemo, ker je
zanimivo, izzivno in te prevzame, je nujen predpogoj
ustvarjalnosti! Torej, previdno s “če ti to, potem tisto” nagradami!
4. Žal teh spoznanj znanosti v praksi še ne srečamo v meri, kot si
zaslužijo!
5. Vseeno pa niso vse nagrade slabe ves čas! Edina prava pot je
kombinacija pristopov, saj mešanje nagrad z zanimivim in
plemenitim delom, prinaša velika ali neobvladljiva tveganja!
Brane Gruban, ABC

62. Motivacijski operacijski sistem 3.0
Brane Gruban, ABC

63. Tehten premislek
1. Kdaj ste se počutili zares mega pri svojem delu?
Občutili optimalno izkušnjo?
2. Možni odgovori?
Brane Gruban, ABC

64. Ob uresničevanju…poslanstva!
1. Smiselno, koristno, pomembno delo oz.
uresničevanje poslanstva in vloge, ne zgolj
opravljanju nalog iz opisa delovnega mesta!
2. Svobodna izbira, samoupravljanje, vsaj delna
avtonomija, kako se da delo najbolje opraviti!
3. Kompetentnost, suverenost, usposobljenost, odličnost
izvedbe, mojstrstvo (brez stresa in negovovosti, kako
bo delo opravljeno)!
4. Osebni in strokovni razvoj, učenje!
Brane Gruban, ABC

65. Kaj delo v resnici sploh je?
1. Delo tvorijo delovne naloge!
2. Naloge sestavljajo različna opravila in aktivnosti.
3. Primer: naloga stevardes na letalu je predstaviti varnostna navodila
za potnike, postreči potnike in razdeliti časopise!
4. Drugi možen pogled... naloge so zgolj namenjene uresničitvi
določenega poslanstva! Analogija z zgornjim opisom: stevardesino
poslanstvo je omogočiti potnikom varen in udoben polet!
5. Naloge v slednjem primeru pa so sestavljene iz več kot le iz preprostih
opravil! So v resnici dejavnosti usmerjene v uresničevanje in
udejanjanje...poslanstva!
6. Brez poslanstva zaposleni ne morejo odločati o svojem delu in so
oropani smiselnosti in smotrnosti njihovega dela! Brez motivacije!
7. Skratka, če razmišljate o delu v kontekstu opravil, ki jih je treba opraviti,
je čas da začnete razmišljati...znova! O poslanstvu dela! O vlogi DM!
Brane Gruban, ABC

66. Spremenjena narava dela?
1. 70% današnje rasti delovnih mest že izvira iz hevrističnih
opravil in le 30% iz algoritemskih (McKinsey)!
2. Zato se počasi, vendar dokončno poslavljamo od
Taylorjeve ideologije, ki delo opredeljuje kot niz ne posebej
zanimivih, drobcenih nalog in opravil? Temu posledično sledi
tudi spremljajoča logika, da je ljudi treba pač spodbujati
in nadzirati!
3. Pri enem delu populacije bo delo res vedno takšno, pri
večini pa delo že presega rutino, neizzivnost in stalno
usmerjanje s strani drugih!
4. Algoritmične naloge: sledenje vzpostavljenim navodilom
po enotni, ponavljajoči se poti do rešitve, skratka
algoritem, ki ga je treba razrešiti (npr. blagajnik v Lidlu!).
Brane Gruban, ABC

67. Spremenjena narava dela?
5. Hevristične naloge: ni nobenega algoritma,
eksperimentiramo z rešitvami in detektiramo nove in nove
možne rešitve!
6. Novi časi prinašajo veliko več hevrističnih opravil! Ta pa
s sabo prinašajo znamenito “optimalno izkušnjo”,
občutek zadovoljstva, sreče! Ta izvira prej iz dela kot iz
zabave! Ljudje namreč vse bolj pogosto uživajo v tistem
kar počnejo!
7. To spoznanje pa ultimativno terja motivacijo 3.0! Neka
povsem druga in nova razmišljanja o motivaciji!
Brane Gruban, ABC

68. Rast in konec sistema motivacije 2.0
1. Družbe, tako kot računalniki, imajo operacijske sisteme!. To so
večinoma nevidna navodila in protokoli, ki usmerjajo delovanje!
2. Zgodovinsko prvi je bil operacijski sistem motivacija 1.0.
Takrat je šlo manj ali več zgolj za...preživetje!
3. Naslednja generacija, motivacija 2.0 se odvija okoli zunanjih
nagrad in spodbud, korenčka in palice, nagrad in kazni!
4. Nova generacija (motivacijskih) operacijskih sistemov 3.0 je žal
nekompatibilna s tem, kako se v družbah in gospodarstvih
organiziramo, kako poslujemo in kako mislimo, da delujemo!
Razmislek: wikipedia, odprti IS, ipd. Zakaj ti vseeno delujejo?!
5. Nujna je torej resna nadgradnja, ne zgolj popravki! Z vmesnim
modelom 2.1 (Maslow, McGregor), ki je dokazal, da imajo ljudje
lahko tudi višje motivacijske vzgibe, še vedno nismo dosegli
osrednjega cilja!
Brane Gruban, ABC

69. Motivacija 3.0: zvrsti vzgibov
1. Vedenja tipa I:
• življenje se odvija predvsem okoli intrinsičnih motivov!
• krmili ga želja po usmerjanju lastnega življenja,
učenju in ustvarjanju ter razvijanju na bolje sebe in
sveta okoli nas!
2. Vedenja tipa X:
• življenje usmerjajo ekstrinsični dejavniki in
prizadevanja!
• manj je v ospredju inherentno zadovoljstvo z
opravljenim in več zunanje nagrade in spodbude h
katerim te aktivnosti vodijo!
Brane Gruban, ABC

70. Motivacija 3.0: zvrsti vzgibov
3. Test I in X motivacijskih vzgibov:
• www.danpink.com/drive.html
Brane Gruban, ABC

71. Motivacija 3.0: tip I in tip X vedenj
1. Motivacija 2.0 je odvisna in temelji na X tipu vedenja!
2. Zanj je značilno, da ga krmilijo ekstrinsične potrebe prej kot
intrinsične, manj ga označuje inherentno zadovoljstvo s samim
delom, precej bolj pa zunanje nagrade h katerim delo pripelje!
3. Motivacija 3.0 omogoča delovanje današnjih sodobnih
poslovnih modelov! Odvisna je in spodbuja I tip vedenj! Ta
se manj osredotočajo na zunanje nagrade, ki jih omogočajo
aktivnosti in se bolj navezujejo na zadovoljstvo z opravili
samimi!
4. Ergo, nujen je prehod od X k I tipom vedenj! Tip I se
ustvarja, ni naraven sam po sebi!
5. Tip I vodi k večji delovni uspešnosti, večji osebni blaginji
in zdravju ter dobremu počutju!
Brane Gruban, ABC

72. Motivacija 3.0: tip I in tip X vedenj
1. Tip I vedenja se ustvarjajo, z njimi se ne...rodimo!
• izvirajo iz univerzalnih človeških potreb!
• X lahko postane I!
2. Tip I praviloma vedno premaga tip X:
• torej ljudje, ki ne iščejo nagrad so uspešnejši!?
• mogoče včasih ne, ampak le ko gre za kratke proge!
• intenzivni fokus na ekstrinsične nagrade je težko
trajneje ohranjati!
Brane Gruban, ABC

73. Motivacija 3.0: tip I in tip X vedenj
3. Obema tipoma denar motivacijsko ni tuj:
• tudi I tip ljudi ne sovraži povišic in denarnih spodbud!
• vendar, ko dosežemo pravično in pošteno plačilo, pri obeh
tipih začne denar delovati drugače!
• pošteno plačilo za I tipe umakne denar z mize, da se lahko
osredotočijo na delo!
• pri X tipih je...“denar miza!?” Je to zakaj ljudje počnejo to kar
počnejo!
4. Tip I vedenja so obnovljiva:
• črpajo se iz virov, ki so obnovljivi in ne povzročajo škode!
• ponazarjajo čisto energijo: poceni, varna, večno obnovljiva
• “če – potem” nagrade značilne za X vedenja pa so z vsakim
dnem dražja!
Brane Gruban, ABC

74. Motivacija 3.0: I in X vedenja
5. Tip I vedenj promovira fizično in mentalno zdravje:
• tiste, ki jih vodi denar, slava, kontrola, spremljajo precej
pogosto psihološke težave!
• in obratno, raziskave potrjujejo drugačno stanje duha in
zdravja pri ljudeh, ki jim veliko pomeni avtonomija, medosebni
odnosi...
6. Izbira je vedno na koncu... osebna, vaša!
• lahko izberete rešitve iz starih navad in ne moderne
znanosti!
• lahko pa se zbudite... z 21. stoletju in izberete nov operacijski
sistem 3.0!
• ne bo enostavno, ne bo čez noč... zato začnite takoj!
Brane Gruban, ABC

75. Kratek video o motivaciji 3.0
http://vimeo.com/15488784
Brane Gruban, ABC

76. Motivacija 3.0: nov operacijski sistem?
1. Velika vrzel med teorijo in prakso, znanostjo in dejanji!
2. Sedanji operacijski sistem (motivacija 2.0) je zgrajen okoli
zunanjih (ekstrinsičnih) motivacijskih vzgibov, modela
korenček:palica in “če ti to, potem mi to” sistema
nagrajevanja.
3. Pogosto ne deluje in povzroča več škode kot koristi.
Nujna je nadgradnja tega operacijskega sistema!
4. Nova spoznanja (motivacija 3.0) že nakazujejo smer te
nadgradnje:
• avtonomija (želja usmerjati in vplivati na lastno življenje)
• odličnost,mojstrstvo (biti vedno boljši v tistem kar je pomembno)
• smoter (smisel, poslanstvo v nečem kar je več kot smo sami)
Brane Gruban, ABC

77. Motivacija 3.0: sistem prihodnosti?
1. Brez vprašaja v naslovu!
2. Čeprav bo potrebno še veliko postoriti v upravljanju globoke vrzeli
med tistim kar sodobna znanost danes že ve in tistim, kar v
organizacijski in poslovni praksi še vedno počnemo!
3. Korenček in palica delujeta le včasih, običajno le pod posebnimi
pogoji in v specifičnih okoliščinah! Redko kdaj pa sta resnično...
učinkovita! Delujejo samo pri osličku, pa še takrat... Si res želite,
da bi bili vaši sodelavci tako učinkoviti?!
4. Motivacija 2.0 je slaba osnova in še slabša popotnica za bodoči
ekonomski, družbeni in splošni razvoj!
5. Znanost je že dokazala, da tisto kar krmili k uspešnosti niso naše
biološke značilnosti ali sistem nagrad in kazni! Ampak “tretja
pot”... naša globoko zasidrane želje in potrebe, da avtonomno
usmerjamo in nadzorujemo lastno življenje, da se razvijamo in
živimo življenje, ki ima pomen in...smisel!
Brane Gruban, ABC

78. Kritična determinanta:
Nov kompetenčni profil
vodje
Brane Gruban, ABC

79. "Ne morete uspešno voditi s
strategijami tretje generacije
organizacij druge generacije, če ste
sami vodja prve generacije!?"
(Sumantra Ghoshal, London Business School)
Brane Gruban, ABC

80. "Če bi bili vaši podrejeni kaj prida,
itak ne bi delali za vas!"
(Dilbert Handbook of Management)
Brane Gruban, ABC

81. “Noben vodja ni popoln! Najboljši med
njimi se tudi sploh ne trudijo, da bi to
bili! Osredotočajo se na svoje prednosti
in iščejo tiste, ki bi lahko kompenzirali
njihove šibke strani!”
(Harvard Business Review, 2/2007)
Brane Gruban, ABC

82. Čustvena stran vodenja
“Proces izvajanja dramatičnih
sprememb v organizacijah s pomočjo
gradnje zaupanja in zavzetosti za
uresničitev org. poslanstva, je vse bolj
usodno povezan s priklicevanjem,
usmerjanjem in mobilizacijo...
čustev!”
(P. Channer, T. Hope: Emotional Impact)
Brane Gruban, ABC

83. Ključna sposobnost vodij danes?
Empatija!
Brane Gruban, ABC

84. Kompetenčni profil vodje?
Ciljna usmerjenost Voditeljstvo
• rezultatna naravnanost • motiviranje zaposlenih
• strokovno funkcionalno • mentorstvo & coaching
znanje in ekspertno • ravnanje z ljudmi
razmišljanje • timske sposobnosti
• obvladovanje sprememb • čustvena inteligenca
• obvladovanje org. upravljanja • situacijsko vodenje
• obvladovanje konfliktov
Profil vodje
Osebna učinkovitost Mišljenski slog
• profesionalna zavzetost • analitično razmišljanje
• sposobnosti komuniciranja • strateško in konceptno
in vplivanja razmišljanje
• pogajalske sposobnosti
• odločevalske sposobnosti in
presoja
• kreativnost in inovativnost
Brane Gruban, ABC

85. Dober “šef” v slabih časih in misija kako?
1. Omogočiti predvidljivost (kaj in kdaj se bo zgodilo!)
2. Zagotoviti razumevanje (zakaj in kako se bo zgodilo!)
3. Vzbuditi občutek nadzora (razgraditev problemov na
majhne koščke)
4. Izkazovati sočutje (pristna skrb in iskreno posušanje)
Brane Gruban, ABC

86. Zaobljuba: odgovorno ustvarjanje vrednosti
1. V vlogi managerja, je poslanstvo služiti višjim namenom
in interesom tako, da povežem ljudi in vire, ki ustvarjajo
vrednost kot jo ne bi mogel noben posameznik sam!
Zato bom iskal pot, ki povečuje vrednost, ki jo moja
organizacija lahko dolgoročno ustvarja za širšo družbeno
skupnost.
2. Zavedam se, da imajo lahko moje odločitve resne
posledice, ki zadevajo blaginjo posameznikov znotraj in
izven moje organizacije, tako danes kot tudi v prihodnje.
3. Ob vsklajevanju interesov različnih deležniških skupin, se
bom soočal s težkimi in zahtevnimi izbirami.
4. Zato se zavezujem, da bom...
Brane Gruban, ABC

87. Managerska zaveza: zavezujem se
• Prevzel bom odgovornost za moja dejanja in zastopal
uspešnost in tveganja organizacije na točen, vesten in
pošten način.
• Razvijal bom sebe in svoje sodelavce, tako, da lahko
poklic managerja prosperira in prispeva k blaginji
družbe.
• Prizadeval si bom za trajnostni globalni ekonomski,
družbeni in okoljski razvoj.
• Odgovoren bom svojim sodelavcem in oni meni, za
uveljavitev te zaveze v dnevni praksi.
To zavezo prevzemam častno in prostovoljno…
• Podpis: Datum: Ime in priimek:
Brane Gruban, ABC