Sistem pampasan boleh direkabentuk untuk meningkatkan motivasi dan produktiviti pekerja dengan mengaitkan pampasan kepada prestasi individu dan kumpulan. Walau bagaimanapun, ia perlu dilaksanakan dengan adil dan jelas agar dipatuhi oleh pekerja."

1. BSMH3043
PENTADBIRAN PAMPASAN
SUMBANGAN PEKERJA (EMPLOYEE CONTRIBUTION)
14hb November 2011
Email: ahalim@uum.edu.my

2. Aktiviti Kumpulan (semakan status)

3. SUMBANGAN PEKERJA
3

4. Model Bayaran Gaji (THE PAY MODEL)
Dasar Teknik- Objektif
Strategik Teknik Strategik
Kesejajaran Analisa
Kerja
Deskripsi Pengesahan/ STRUKTUR
Penilaian DALAMAN
•Kecekapan
Prestasi
Definisi Kajian Garis-garis STRUKTUR Kualiti
Persaingan Pasaran (Surveys) Dasar GAJI Pelanggan
Kos
Sumbangan Asas
Senioriti
Asas
Prestasi
G. Panduan
Merit
PROGRAM
INSENTIF •Adil
•Pematuhan
Pentadbiran Perancangan Belanjawan Komunikasi PENILAIAN
4

5. SUMBANGAN PEKERJA
5

6. Motivation Theories
• Content Theories - Identify what is important to a person
– Maslow’s Need Hierarchy
– Herzberg’s 2-Factor Theory
• Process Theories - Emphasis placed on nature of exchange
– Expectancy Theory
– Equity Theory
– Agency Theory
• Reinforcement Theories - Focus on desired behavior
– Goal Setting
– Reinforcement
6

7. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran
Gaji/Upah
• Melihat sumbangan teori motivasi dan
kaitannya dengan bayaran gaji/upah.
• Definisi Motivasi: merupakan proses
psikologi yang membangunkan
keinginan, menyediakan haluan dan
memastikan ketabahan dalam
tindakan secara sukarela untuk
mencapai matlamat yang ditetapkan.
7

8. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran
Gaji/Upah
• Teori Hirarki Keperluan (Maslow)
– Program-program pampasan organisasi perlu melihat kepada
tahap keperluan seseorang individu mengikut keutamaan.
– Pencapaian perlu bermula dari asas atau keperluan tahap
rendah seperti fisiologi sehingga mencapai kesempurnaan
atau tahap tinggi seperti pencapaian hasrat diri.
8

9. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran
Gaji/Upah
• Teori Motivasi Dua Faktor (Frederick Herzberg)
– Pekerja dimotivasikan oleh 2 jenis motivators – faktor hygiene
dan satisfiers (pemuasan).
– Ketiadaan faktor hygiene atau maintenance akan menghalang
gelagat tetapi jika ianya ada tidak akan memotivasikan
prestasi. Cth: keperluan asas kehidupan, keselamatan dan
layanan adil
– Faktor satisfiers seperti pengiktirafan, kenaikan pangkat dan
pencapaian boleh memotivasikan prestasi.
9

10. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran
Gaji/Upah
• Teori Jangkaan (Expectancy) (Victor Vroom))
– Pekerja akan melaksanakan sesuatu pekerjaan ke tahap
tertentu yang dijangka akan membawa hasil atau ganjaran
yang diingini.
– Walau bagaimanapun, pekerja hanya akan menghasilkan
sesuatu melalui pekerjaan yang dilakukan sekiranya
mempercayai ganjaran tersebut boleh dicapai.
10

11. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran
Gaji/Upah
• Teori Ekuiti
– Pekerja akan menjadi bermotivasi apabila output yang
dilihat (i.e. bayaran) adalah bersamaan dengan input (e.g.
usaha dan gelagat kerja)
– Disequilibrium yang disebabkan oleh ketidakseimbangan
input dan output menyebabkan ketidakselesaan.
– Jikalau pekerja merasakan yang orang lain dibayar lebih
untuk usaha yang sama mereka akan akan bertindak balas
secara negatif untuk membetulkan output-to-input balance.
11

12. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran
Gaji/Upah
• Teori Penetapan Matlamat (Goal setting)
– Matlamat prestasi yang mencabar akan
mempengaruhi ketekunan dan tempoh prestasi
pekerja.
– Matlamat memainkan peranan sebagai piawai
maklumbalas di mana pekerja boleh
membandingkan prestasi mereka.
– Bayaran mesti diberi selepas pencapaian
matlamat
– Jumlah ganjaran insentif mestilah berpadanan
dengan kesukaran matlamat.
12

13. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran
Gaji/Upah
• Teori Agensi
– Bayaran menentukan dan memotivasi
prestasi pekerja.
– Pekerja lebih menyukai upah yang (spt.
gaji) berbanding bayaran berdasarkan
prestasi.
– Jika prestasi boleh diawasi, bayaran perlu
dibuat berdasarkan penyempurnaan
tugas yang memuaskan, sekiranya tidak,
bayaran perlu dibuat sempena
pencapaian objektif organisasi.
13

14. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran
Gaji/Upah
• Pakar pampasan menyatakan yang pampasan
boleh direkabentuk sebagai petanda atau
isyarat kepada prestasi yang dijangka dan
boleh direkabentuk untuk menyokong
gelagat-gelagat yang diinginkan oleh
organisasi.
• Namun faktor bayaran juga bukanlah
merupakan satu-satunya ganjaran yang boleh
mempengaruhi gelagat/motivasi
14

15. What Compensation People Say
15

16. Exhibit 9.3: Components of a
Total Reward System
1. Compensation Wages, commissions and bonuses
2.. Benefits Vacations, health insurance
3. Social interaction Friendly workplace
4. Security Stable, consistent position and rewards
5. Status / recognition Respect, prominence due to work
6. Work variety Opportunity to experience different things
7. Workload Right amount of work (not too much, not too little)
8. Work importance Is work valued by society
9. Authority / control / autonomy Ability to influence others; control own destiny
10. Advancement Chance to get ahead
11. Feedback Receive information helping to improve performance
12. Work conditions Hazard free
13. Development opportunity Training to learn new knowledge / skills / abilities
16

17. Exhibit 9.4: Wage Components
Across the
Cost of Living
Base Pay Board
Increase
Increase
Lump Sum
Merit Pay
Bonus
Wage
Components
Individual Success
Incentive Plans Sharing Plans
Risk
Gain Sharing Profit Sharing
Sharing Plans
17

18. Does Compensation Motivate
Behavior: General Comments
Does linking pay to employee
behaviors result in
better individual
and organizational performance?
18

19. Does Compensation Motivate
Behavior: Specific Comments
• Do people join a firm because of pay?
• Do people stay in a firm (or leave) because of pay?
• Do employees more readily agree to develop job skills
because of pay?
• Do employees perform better on their jobs because of
pay?
19

20. Do People Join a Firm Because of Pay?
• Key factors affecting a person’s decision to join a firm
– Level of pay
– Pay system characteristics
• Job candidates look for organizations that “fit” their
personalities
• Reward systems should be designed to attract people with
desired
– Personalities
– Values
20

21. The Fit Between People and
Rewards
Person Preferred Reward Characteristics
Characteristics
Materialistic Relatively more concerned about pay level
Low self-esteem Low self-esteem individuals want large,
decentralized organization with little pay for
performance
Risk takers Want more pay based on performance
Risk adverse Want less performance-based pay
Individualists Want pay plans based on individual
(“I control my performance, not group performance
destiny”)
21

22. Do People Stay in a Firm
(Or Leave) Because of Pay?
• Factors impacting turnover
– Pay based on individual performance
– Group incentive plans
– Level of employee satisfaction with pay
– Type of pay system
• Other rewards affect the decision to stay
– Work variety and challenge
– Development opportunity
– Social
– Status recognition
– Work importance
– Benefits
22

23. Do Employees More Readily Agree
to Develop Job Skills Because of Pay?
• Evidence is unclear
• Relevance of skill-based pay
23

24. Do Employees Perform Better
on Their Jobs Because of Pay?
• Should pay be linked to performance?
– Employees’ view
– Managers’ view
– Blue collar employees’ view
– Women’s view
• Outcomes of linking pay to performance
– Individual employee performance
– Group performance
24

25. Exhibit 9.7: Overall Effectiveness of
Alternative Reward Plans
25

26. Designing a Pay-For-Performance Plan
Efficiency
Equity/Fairness
Compliance
26

27. Designing A Pay-For-Performance Plan
• Efficiency • Equity/Fairness
– Strategy – Distributive justice
– Procedural justice
– Structure
– Standards
• Compliance
– Comply with existing laws
• Objectives
– Enhance and maintain
• Measures
firm’s reputation
• Eligibility
• Funding
27

28. Nota
• Bayaran berdasarkan prestasi mempunyai kesan positif yang
rendah ke atas motivasi dan produktiviti pekerja sekiranya:
– Cara pelaksanaan serta tahap kepercayaan yang rendah terhadap
program insentif tersebut.
– Organisasi gagal menyampaikan kepada pekerja prosedur yang
seharusnya diikuti.
– Dasar yang dibentuk tidak menunjukkan kaitan antara peningkatan
bayaran dengan tahap prestasi tertentu.
– Ukuran prestasi dilihat sebagai bias atau tidak berdasarkan ukuran
prestasi sebenar.
28

29. BAYAR BERASASKAN PRESTASI
29

30. Purposes of Pay-for-Performance
• Attain strategic goals
• Reinforce organizational norms
• Motivate performance at individual, group, and organizational
levels
• Recognize differential employee contributions
30

31. Obstacles to Pay-for-Performance
• Difficulties in specifying and measuring job performance
• Problems in identifying valued rewards
• Difficulties in linking rewards to job performance
31

32. Exhibit 10.1: Use of Different
Variable-Pay-Plan Types
32

33. Rancangan (Pelan) Bayaran
Berdasarkan Prestasi: Jangka Pendek
• Merit Pay
 Sistem Merit pay mengaitkan kenaikan gaji pokok dengan
tahap prestasi pekerja yang dinilai.
 Di hujung tahun, pekerja akan dinilai oleh penyelia dan
kadar prestasi pekerja itu akan menentukan jumlah
kenaikan dalam gaji pokok.
 Lump-Sum Bonuses
– Semakin banyak digunapakai bagi menggantikan Merit Pay
– Bonus ini dibayar pada hujung tahun berdasarkan kepada
prestasi organisasi atau pekerja dan tidak dimasukkan ke
dalam gaji pokok
– Dalam jangkamasa panjang jenis bonus ini adalah lebih
murah berbanding Merit Pay
• Individual Spot Awards
 Selalunya diberi berdasarkan prestasi cemerlang kerana
berjaya menyempurnakan projek-projek istimewa atau
prestasi yang terlalu cemerlang sehingga mengatasi
jangkaan
33

34. Managing Merit Pay
• Improve accuracy of performance ratings
• Allocate enough money to truly reward performance
• Make sure size of merit increase differentiates across
performance levels
34

35. Lump-Sum Bonuses
• Increasingly used substitute for merit pay
• Not built into base pay
• Viewed as less of an entitlement than merit pay
• Less expensive than merit pay over the long run
35

36. Individual Spot Awards
• Viewed as highly or moderately effective
• Typically awarded for exceptional performance
– Special projects
– Exceptional performance
36

37. Exhibit 10.5: Individual Incentive Plans
Method of Rate Determination
Units of production Time period per unit
per time period of production
(1) (2)
Pay constant function Straight piecework Standard hour plan
of production level
plan
Bedeaux plan
Relationship
between
production level (3) (4)
and pay
Taylor differential Halsey 50 - 50 method
Pay varies as function piece-rate system
Rowan plan
of production level
Merrick multiple piece-
Gantt plan
rate system
37

38. PELAN INSENTIF INDIVIDU
• Straight piecework system.
 Insentif sistem yang paling sering digunakan
 Kadar bayaran ditentukan berdasarkan kepada unit
pengeluaran dalam satu jangkamasa tertentu and
wages vary directly as a function of production level
 Satu kebaikannya ialah ianya mudah difahami
pekerja dan lebih mudah diterima mereka
• Standard hour plans
 Satu pelan di mana kadar insentif dibayar
berdasarkan pelengkapan sesuatu tugas dalam satu
tempoh tertentu yang telah ditetapkan.
38

39. Exhibit 10.7: A Straight Piece Rate
Plan
39

40. PELAN INSENTIF INDIVIDU
• The Taylor plan.
– Pelan ini menetapkan dua kadar piecework (two
piecework rates)
– One rate goes into effect when a worker exceeds
the published standard for a given time period
– This rate is set higher than the regular wage
incentive level.
– The second rate is established for production below
standard and this rate is lower than the regular
wage.
40

41. PELAN INSENTIF INDIVIDU
• Merrick plan
 Lebih kurang sama dengan Taylor plan kecuali ianya
menggunakan tiga piecework rates
1. High – for production exceeding 100 percent of
standard
2. Medium – for production between 83 and 100
percent of standard
3. Low – for production less than 83 percent of
standard
Halsey 50-50 method
– Derives its name from the shared split between
worker and employer of any savings in direct cost
41

42. PELAN INSENTIF INDIVIDU
• Bonus & anugerah
– Bonus Kehadiran (Attendee bonus)
– Anugerah Perkhidmatan dan Kekananan
(Seniority)
– Anugerah Rujukan (Referral Awards)
– Anugerah ‘Patent’ (Patent Awards)
– Pelan Cadangan (Suggestion Plans)
– Anugerah Insentif Kerajaan Pusat
– Anugerah Pencapaian Khas
– Bonus Pertandingan (Contest Bonuses)
– Anugerah Khas
42

43. KEBAIKAN DAN KELEMAHAN PELAN
INSENTIF INDIVIDU
• Kebaikan
 Penyumbang besar dalam meninggikan
produktiviti, merendahkan kos pengeluaran dan
meninggikan pendapatan pekerja
 Penyeliaan secara langsung kurang diperlukan
untuk memelihara tahap keluaran berbanding
dengan kaedah payment by time
 In most cases, systems of payment by results, if
accompanied by improved organizational and
work measurement, enable labour costs to be
estimated more accurately than under payment
by time. This helps costing and budgetary
control
• Kelemahan
 Konflik yang timbul antara pekerja yang ingin
memaksimakan output dengan pengurus yang
ingin menjaga kualiti akan meningkat.
43

44. KEBAIKAN DAN KELEMAHAN PELAN
INSENTIF INDIVIDU
 Sebarang percubaan memperkenalkan teknologi
baru akan ditolak oleh pekerja kerana takut
memberi kesan ke atas performance standard
 Pekerja akan merasa lebih keberatan untuk
mencadangkan kaedah pangeluaran baru kerana
takut akan meningkatkan performance
standards
 Terdapat peningkatan dalam komplain di mana
pekerja merasakan kelemahan dalam
penyelenggaraan peralatan menghindari pekerja
dari mendapat lebih insentif.
 Peningkatan dalam kadar lantikhenti pekerja
baru disebabkan keengganan pekerja yang
berpengalaman untuk memberikan on-the-job
training
 Peningkatan tahap ketidakpercayaan antara
pekerja dan pihak pengurusan
44

45. PELAN INSENTIF PASUKAN
INSENTIF JANGKA PENDEK ORGANISASI
• Productivity Gainsharing Program
• Scanlon plan
• Profit Sharing
• Earning-at-risk plan
• Pembayaran Bonus Masa Tertentu
(Timing of Bonus Payments)
– Bonus Perayaan
– Bonus Percutian
– Bonus Tahunan (Lump-Sum)
45

46. Productivity Gainsharing Program
• Secara asasnya adalah satu perkongsian
organisasi dgn pekerjanya terhadap
improvements “bottom-line” yg
diperolehi menerusi peningkatan
produktiviti.
• pendekatan ini melibatkan semua atau
suatu jumlah bil pekerja yg nyata dlm
satu kumpulan perkongsian dan jumlah
keseluruhan penglibatan pekerja.
• Untuk berjaya, program mesti mendpt
sokongan sepenuh drp pihak pengurusan
atasan.
46

47. • Sebahagian pembolehubah yang boleh
mempengaruhi operasi sesebuah pelan
Perolehan-Bersama adalah seperti berikut:
– Mesin baru atau lain-lain perubahan teknologikal
– Perubahan dalam kaedah, prosedur atau proses
– Campuran produk
– Ketersedia-adaan bahan mentah, kualiti dan kos
– Kos buruh
– Kehendak dan keperluan perkhidmatan pelanggan
– Prosedur penghantaran
– Polisi inventori
– Harga jualan barangan atau perkhidmatan
– Bentuk (pattern) dana dan kewangan
47

48. Scanlon Plan
• Peruntukkan insentif berdasarkan
kpd kos buruh berbanding dgn nilai
jualan keluaran
nisbah = ( total kos buruh/ nilai jualan keluaran)
• Direka btk khas utk mengurangkan
kos buruh tanpa menjejaskan
produktiviti organisasi
• 4 elemen asas dalam Pelan Scanlon
adalah:
– Ratio
• satu standad @ piawaian yang bertindak sebagai
satu ukuran bagi menilai prestasi perniagaan.
– Bonus
• bergantung kepada pengurangan dalam kos di
bawah ratio yang telah ditentukan 48

49. • Jawatankuasa pengeluaran (Production committee)
– dibtk dlm setiap jabatan utama & terdiri drp 2 – 5
perwakilan pekerja serta 1 perwakilan pihak
pengurusan (biasanya penyelia atau foreman unit
tersebut)
• membangunkan cadangan para pekerja bagi
meningkatkan produktiviti, mengurangkan pembaziran,
memperbaiki kualiti & kaedah operasi orgn
• membangunkan satu persefahaman terhadap semua kos
pengeluaran & penyebaran maklumat menerusi
perniagaan.
• Jawatankuasa penapisan (Screening committee)
– mengandungi ahli2 yg penting dlm pengurusan ‘plant’
& perwakilan pekerja yg biasanya mengandungi 8 – 12
orang ahli.
• melihat kembali bonus bulanan, membincangkan masalah
semasa pengeluaran & mempertimbangkan semua
cadangan bagi pembaikan orgn
• membincangkan semua aspek tren perniagaan scr relatif
terhadap enterprise, drp pesaing bagi produk dan buruh,
kpd polisi penghantaran dan jualan, tempahan, kualiti,
masalah pelanggan, kpd keseluruhan perniagaan secara
umumnya.
49

50. Profit Sharing
• Terdpt 3 jenis Pelan Perkongsian Keuntungan
– Tunai @ Pelan Pembayaran Semasa
• pengagihan keuntungan scr relatif terhadap
sesetengah bahagian yg telah ditentukan terlebih
dahulu sama ada tunai @ saham syarikat @
kedua-duanya dlm j/pendek mengikut perolehan
keuntungan & penentuan jumlah saham yang
diperolehi.
– Pelan Tertangguh
• memperuntukkan penempatan dana yg diperolehi
ke dalam akaun bagi pengagihan pada suatu masa
hadapan
– Kombinasi Pelan
• gabungan kedua-duanya.
50

51. Earning-at-risk plan
• Pekerja berkongsi kemungkinan
risiko yg dialami oleh orgn
• Insentif akan diberi berdasarkan
pencapaian sesuatu tahap
produktiviti
• Sebaliknya gaji asas pekerja akan
terjejas sekiranya standard
tersebut tidak tercapai
51

52. Pembayaran Bonus Masa
Tertentu (Timing of Bonus
Payments)
• Bonus Perayaan
• Bonus Percutian
• Bonus ‘Lump-sum’ tahunan
52

53. Kebaikan dan Keburukan Pelan
Insentif Pasukan
• Kebaikan
– Memberikan kesan positif ke atas prestasi
organisasi dan invidu dengan peningkatan
prestasi sebanyak 5 –10 peratus setiap tahun
– Lebih mudah untuk membangunkan ukuran
prestasi untuk pelan insentif pasukan berbanding
dengan pelan individu
– Menekankan that kerjasama dalam dan antara
kumpulan merupakan gelagat yang diingini
– Teamwork meets with enthusiastic support from
most employees
– Boleh meningkatkan penyertaan pekerja dalam
proses pembuatan keputusan
53

54. Kebaikan dan Keburukan Pelan
Insentif Pasukan
• Keburukan
– Pekerja mungkin merasa sukar untuk melihat
hubungkait antara prestasi individu mereka dengan
bayaran insentif
– Boleh meningkatkan kadar lantikhenti di kalangan
individu berprestasi cemerlang kerana mereka
merasa lemah semangat kerana terpaksa berkongsi
insentif dengan pekerja yang kurang memberi
sumbangan
– Meningkatkan risiko pampasan disebabkan
kerendahan kestabilan pendapatan. Boleh
mempengaruhi pekerja untuk memohon pekerjaan
di firma-firma di mana gaji pokok merupakan
komponen yang lebih besar dalam program
pampasan
54

55. Overview of Team Incentives
• Improve organizational performance
• Use organizational measures
• Measured periodically
55

56. Exhibit 10.11: A Sampling of
Performance Measures (1 of 2)
Customer-Focused Measures Financially-Focused Measures
• Time to Market Measures • Value Creation
– On time delivery – Revenue growth
– Cycle time – Resource yields
– New product introductions – Profit margins
• Customer Satisfaction Measures – Economic value added
– Market share • Shareholder Return
– Customer satisfaction – Return on invested capital
– Customer growth and retention – Return on sales / earnings
– Account penetration – Earnings per share
– Growth in profitability
56

57. Exhibit 10.11: A Sampling of
Performance Measures (2 of 2)
Capability-Focused Measures Internal Process-Focused Measures
• Human Resources Capabilities • Resource Utilization
– Employee satisfaction – Budget-to-actual expenses
– Turnover rates – Cost allocation ratios
– Total recruitment costs
– Reliability / rework
– Rate of progress on developmental
– Accuracy / error rates
plans
– Promotability index – Safety rates
– Staffing mix/head-count ratio • Change Effectiveness
• Other Asset Capabilities – Program implementation
– Patents and copyrights – Teamwork effectiveness
– Distribution systems – Service / quality index
57

58. Exhibit 10.13: The Choice Between
Individual and Group Plans
58

59. Team Compensation:
Issues and Problems
• Many varieties of teams
• “Level problem”
• Complexity
• Control
• Communication
59

60. Long-Term Incentive Plans
Employee Stock Ownership Plans
(ESOPs)
Performance Plans (Performance
Share and Performance Unit)
Broad-Based Option Plans (BBOPs)
60

61. Conditions for Effective Variable
Pay-for-Performance Plans
• Plan is clearly communicated
• Plan is understood
• Rewards are easy to calculate
• Employees participate in administering plan
• Employees believe they are being treated fairly
• Employees believe they can trust company and they have security
• Rewards are awarded as soon as possible after desired performance
61

62. Implications of Variable
Pay-for-Performance
• When a substantial portion of pay is tied to performance, that portion
becomes variable - can go up or down - based upon individual, group, or
company performance
• Nature of authority relationships and status in organization might change
• Employees will demand and operation of systems might require increased
sharing of information
• Variable pay-for-performance systems will create heightened pressure for
performance and cost containment within organization - pressure will come
from managers and employees
62

63. INGATAN….
• Tugasan kumpulan…
• Bagaimana perkembangan dan ada apa-apa
isu/masalah yang ingin dikongsi?
63

64. SUMBANGAN
TERIMA KASIH
64

65. Rasulullah SAW bersabda maksudnya:
"Siapa yang menjurusi satu jalan
untuk mencari ilmu nescaya
Allah akan mempermudahkan
padanya jalan ke syurga."
(Sahih Muslim)
65

66. 66