 LA GESTION DE PRODUCTION 
David COUDURIER 
IAE Besançon / Saint Gobain SEVA 
www.davidcoudurier.com
 L’implantation des moyens de production 
INTRODUCTION 
Gérer la production, cela consiste entre autres à organiser les F...
 L’implantation des moyens de production 
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION 
Les entreprises s’organisent généralement...
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Classification Quantité/Répétitivité 
Lan...
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DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION 
Classification selon les Flux de producti...
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DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION 
Classification selon la relation Client 
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 L’implantation des moyens de production 
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS 
- Sections homogènes 
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QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS 
- Sections homogènes 
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QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS 
- Sections homogènes 
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QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS 
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EXEMPLES / EXERCICE 
VIDEO Exemple Fabrication des plaques de plâtres 
VIDEO Ex...
 La prévision de la demande 
INTRODUCTION 
L’idéal pour l’entreprise serait de produire exactement les produits que les c...
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DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION 
- Prévisions à Long Terme (> 3ans) 
- Prévisi...
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- Prévisions à Long Terme 
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DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION 
- Prévisions à Long Terme 
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QUELQUES POINTS IMPORTANTS CONCERNANT LES PREVISIONS 
- La production s’organise autour de: ...
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Les éléments du Choix de la méthode 
Facteurs du Choix 
- Les données Historiques dispo. 
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Présentation d’une méthode de prévision : les moyennes mobiles 
Objectif : établir une prévi...
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Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes 
Une prévision est par nature ince...
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Pour le type d’industrie présenté indiquez:...
 La gestion des Flux de Production 
Présentation de la méthode KANBAN 
Le Kanban est un outil de la gestion de production...
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- Produire le produit demandé (et pas un autre) 
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On parle de « Containers » ou « d’emplacements »...
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Exemple / Excercice de Calcul: 
Considérons 1 po...
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DEFINITIONS 
- Material Requirement Planning 
- Méthode de réapprovisionnement de la production 
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BREF HISTORIQUE 
MRP0 (1965) – Material Requirement Planning 
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OBJECTIFS & ENJEUX 
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précédemment ont toutes les c...
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d’anticiper les besoins exacts en...
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SCHEMA DE PRINCIPE MRP2 
Plan Stratégique 
Gestion de la demande Planification 
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Le Calcul des Besoins Nets (CBN) 
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Exemple d’échéancier de CBN: 
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Plan Stratégique 
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Le Plan Industriel et Commercial (PIC) 
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Exemple de PIC 
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 Le MRP 
Le Plan Directeur de Production (PDP) 
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Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) 
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  1. 1.  LA GESTION DE PRODUCTION David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA www.davidcoudurier.com
  2. 2.  L’implantation des moyens de production INTRODUCTION Gérer la production, cela consiste entre autres à organiser les Flux Physiques de produits au travers des différents moyens de production.
  3. 3.  L’implantation des moyens de production DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants: - Quantité fabriquées et répétitivité - Organisation des flux de production - Relation avec les clients
  4. 4.  L’implantation des moyens de production DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants: - Quantité fabriquées et répétitivité - Organisation des flux de production - Relation avec les clients On distinguera notamment: - Production Unitaire - Production par petites Séries - Production par moyennes série - Production par grandes Séries
  5. 5.  L’implantation des moyens de production DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION Classification Quantité/Répétitivité Lancements Répétitifs Lancements non Répétitifs Prod. Unitaire Moteur de Fusée Pompes pour le nucléaire Moules pour presse Float Glass / Centrale nucléaire Travaux Publics Petites & Moyennes Séries Outillage Machines outils Sous-traitance Préséries Grandes Séries Electroménager Automobile Aciéries Journaux Articles de Mode
  6. 6.  L’implantation des moyens de production DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants: - Quantité fabriquées et répétitivité - Organisation des flux de production - Relation avec les clients On distinguera notamment: - Production Unitaire - Production par petites Séries - Production par moyennes série - Production par grandes Séries Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion particulier mais aussi, de procéder à une implantation adaptée des moyens de production
  7. 7.  L’implantation des moyens de production DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants: - Quantité fabriquées et répétitivité - Organisation des flux de production - Relation avec les clients On distinguera notamment: - Production en continu - Production en discontinu - Production par projet
  8. 8.  L’implantation des moyens de production DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION Classification selon les Flux de production Type d’industrie Particularités Continu Industries Chimique Cimenteries, aciéries Float Glass Quantité importantes Implantation en Ligne dédiée (Flow Shop) Flexibilité faible Discontinu Atelier de mécanique Confection Quantités faible, mais nombreux produits Parc machine à vocation générale Grande flexibilité Projet Construction navale Création d’une usine Evénementiel Ingénierie Produit souvent unique Couts engagés + + + Organisation spécificque à mettre en oeuvre (Objet des 3 derniers cours de GP)
  9. 9.  L’implantation des moyens de production DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants: - Quantité fabriquées et répétitivité - Organisation des flux de production - Relation avec les clients On distinguera notamment: - Production en continu - Production en discontinu - Production par projet Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion particulier mais aussi, de procéder à une implantation adaptée des moyens de production
  10. 10.  L’implantation des moyens de production DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants: - Quantité fabriquées et répétitivité - Organisation des flux de production - Relation avec les clients On distinguera notamment: - La vente sur Stock - Production à la commande - Assemblage à la commande
  11. 11.  L’implantation des moyens de production DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION Classification selon la relation Client Type d’industrie Particularités Vente sur Stock Industrie du Consommable Agroalimentaire Assiettes de Fibrage (SG SEVA) Délai de livraison < Délai de fabrication Implantation en Ligne dédiée (Flow Shop) Flexibilité faible Prod. à la Commande Navire Four de Trempe (SG SEVA) Délai longs accepté par le client Produits non standards Assemblage à la commande Industrie du PC SEVAX (SG SEVA) Fabrication de Ss Ens. Standards Assemblage final à la commande Permet une réduction du délai Se situe entre les 2 autres typo.
  12. 12.  L’implantation des moyens de production QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS - Sections homogènes - Lignes de fabrication - Cellules de fabrication - ….
  13. 13.  L’implantation des moyens de production QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS - Sections homogènes - Lignes de fabrication - Cellules de fabrication - …. - Regroupement des métiers & des machines - Regroupement par critères: - Capacité (production) - Classe de précision (qualité) - … AVANTAGES INCONVENIENTS Flexibilité Regroupement des métiers (Gestion des hommes) Flux complexes En cours importants -> Délais Exemple SEVA Usinage
  14. 14.  L’implantation des moyens de production QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS - Sections homogènes - Lignes de fabrication - Cellules de fabrication - …. - Machines placées en ligne - Implantation suivant la gamme - Processus continus AVANTAGES INCONVENIENTS Flux facile à identifier Possibilité de travailler sur la réduction des en cours et l’optimisation Pas ou peu de flexibilité Exemple SEVA SEVAX
  15. 15.  L’implantation des moyens de production QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS - Sections homogènes - Lignes de fabrication - Cellules de fabrication - …. - Implantation de Compromis: - Petits Ateliers spécialisés (ilots) - Travaillent les uns pour les autres -Différents types de Cellules: En U, en ligne, en serpentin, circulaire AVANTAGES INCONVENIENTS Permet de diminuer les stocks Permet de diminuer les délais Comme tout compromis, n’est jamais optimum
  16. 16.  L’implantation des moyens de production EXEMPLES / EXERCICE VIDEO Exemple Fabrication des plaques de plâtres VIDEO Exemple Fabrication des tuyaux en caoutchouc Caractérisez les types d’industries présentées: - Production Unitaire, Petite, Moyenne ou grande Série - Répétitivité des Séries - Production Continue / Discontinue / Par projet - Vente sur stock, fabrication à la commande ou assemblage à la commande - Type d’implantation caractérisant le ou les atelier(s)
  17. 17.  La prévision de la demande INTRODUCTION L’idéal pour l’entreprise serait de produire exactement les produits que les clients vont acheter. Sauf dans le cas ou l’entreprise commence à approvisionner et à fabriquer à réception de commande: ce n’est pas possible. Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit anticiper et ce quelles que soient sa nature et son organisation commerciale. Pour anticiper, l’entreprise doit s’appuyer sur un système de prévisions fiables et adapté en fonction du type de décision à prendre.
  18. 18.  La prévision de la demande DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION - Prévisions à Long Terme (> 3ans) - Prévisions à Moyen Terme (>6 mois & < 2ans) - Prévisions à Court Terme (<6 mois) Remarque : la notion de court, moyen ou long terme dépend du type d’activité & d’industrie (les durées sont citées à titre d’exemple)
  19. 19.  La prévision de la demande DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION - Prévisions à Long Terme - Prévisions à Moyen Terme - Prévisions à Court Terme - Rôle Stratégique: - Diversification - Produits nouveaux - Investissement / Désinvestissement Exemples : Kodak (ratage de l’ère de la photo numérique), Apple (Ipod), IBM (Arrêt de production de PC), Airbus lancement A350).
  20. 20.  La prévision de la demande DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION - Prévisions à Long Terme - Prévisions à Moyen Terme - Prévisions à Court Terme - Maitriser les capacités de production - Maitriser les sources d’approvisionnement - Plans d’embauche Exemples : Achat d’un Tour (SEVA), Recrutement massifs d’employés ou d’un cadre (création de poste). Sur-Stockage de matières premières.
  21. 21.  La prévision de la demande DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION - Prévisions à Long Terme - Prévisions à Moyen Terme - Prévisions à Court Terme - Activité opérationnelle de production: - Approvisionnements - Gestion des stocks - Charge des ateliers - Ordonnancement Exemples : Passage en 2 X 8, Déstockage (sous charge)
  22. 22.  La prévision de la demande QUELQUES POINTS IMPORTANTS CONCERNANT LES PREVISIONS - La production s’organise autour de: - commandes Fermes - Intentions / prévisions de commandes - La prévision est donc le point de départ de la planification - Plus l’horizon de planification est proche, plus les prévisions sont fiables - Plus l’horizon de planification est éloigné, plus les prévisions sont difficiles à établir. MEME AVEC INCERTITUDE : MIEUX VAUT PREVOIR QUE DE NE RIEN FAIRE !
  23. 23.  La prévision de la demande Les éléments du Choix de la méthode Facteurs du Choix - Les données Historiques dispo. - La précision souhaitée - Le cout accepté pour les établir - Le délai pour les obtenir
  24. 24.  La prévision de la demande Les éléments du Choix de la méthode Facteurs du Choix - Les données Historiques dispo. - La précision souhaitée - Le cout accepté pour les établir - Le délai pour les obtenir - Les prévisions s’appuient sur des données passées - On établit un MODELE qui permet de faire des PROJECTIONS - Quand pas de données: méthodes prédictives (interrogation d’experts)
  25. 25.  La prévision de la demande Les éléments du Choix de la méthode Facteurs du Choix - Les données Historiques dispo. - La précision souhaitée - Le cout accepté pour les établir - Le délai pour les obtenir Demande Constante 60 55 50 45 40 35 30 25 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mois Articles Typologies de la demande
  26. 26.  La prévision de la demande Les éléments du Choix de la méthode Facteurs du Choix - Les données Historiques dispo. - La précision souhaitée - Le cout accepté pour les établir - Le délai pour les obtenir Typologies de la demande Demande à tendance 55 50 45 40 35 30 25 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mois Articles
  27. 27.  La prévision de la demande Les éléments du Choix de la méthode Facteurs du Choix - Les données Historiques dispo. - La précision souhaitée - Le cout accepté pour les établir - Le délai pour les obtenir Typologies de la demande Demande Saisonnière 60 55 50 45 40 35 30 25 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mois Articles
  28. 28.  La prévision de la demande Les éléments du Choix de la méthode Facteurs du Choix - Les données Historiques dispo. - La précision souhaitée - Le cout accepté pour les établir - Le délai pour les obtenir Typologies de la demande Demande Saisonnière à tendance 60 55 50 45 40 35 30 25 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mois Articles
  29. 29.  La prévision de la demande Les éléments du Choix de la méthode Facteurs du Choix - Les données Historiques dispo. - La précision souhaitée - Le cout accepté pour les établir - Le délai pour les obtenir Précision Cout Délai
  30. 30.  La prévision de la demande Les éléments du Choix de la méthode Facteurs du Choix - Les données Historiques dispo. - La précision souhaitée - Le cout accepté pour les établir - Le délai pour les obtenir Précision Cout Délai Plus de précision entraine plus de couts et plus de délai
  31. 31.  La prévision de la demande Les éléments du Choix de la méthode Facteurs du Choix - Les données Historiques dispo. - La précision souhaitée - Le cout accepté pour les établir - Le délai pour les obtenir Précision Cout Délai Plus de moyens améliore la précision et améliore le délai (attention à la lecture du graphique, amélioration = - de délai)
  32. 32.  La prévision de la demande Les éléments du Choix de la méthode Facteurs du Choix - Les données Historiques dispo. - La précision souhaitée - Le cout accepté pour les établir - Le délai pour les obtenir Précision Cout Délai Plus de délai améliore la précision et améliore le améliore le cout (attention à la lecture du graphique, amélioration = - de cout)
  33. 33.  La prévision de la demande Présentation d’une méthode de prévision : les moyennes mobiles Objectif : établir une prévision de la demande à partir des valeurs connues pour les quelques valeurs précédentes. AVANTAGES INCONVENIENTS Simple Peu couteuse « Traine » derrière l’évolution de la consommation passée Peu d’anticipation Exemple Moyennes Mobiles
  34. 34.  La prévision de la demande Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples: - l’erreur moyenne (e) - l’écart moyen absolu (MAD) Mean Absolute deviation
  35. 35.  La prévision de la demande Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples: - l’erreur moyenne (e) - l’écart moyen absolu (MAD) Mean Absolute deviation e = Σ (Ri – Pi) / n Ri : Réel / Pi : Prévision -e signale l’apparition d’un biais systématique: - Prévision en moyenne trop forte ou trop faible AVANTAGES INCONVENIENTS Bonne appréciation du centrage statistique du modèle Les termes de signes contraires se compensent et peuvent donner l’illusion d’une prévision acceptable
  36. 36.  La prévision de la demande Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples: - l’erreur moyenne (e) - l’écart moyen absolu (MAD) Mean Absolute deviation MAD = Σ |Ri – Pi | / n Ri : Réel / Pi : Prévision -MAD corrige le phénomène de compensation et contrôle de manière satisfaisante l’écart entre demande réelle et prévision Exemple Erreurs & Incertitudes
  37. 37.  La prévision de la demande EXEMPLES / EXERCICE VIDEO Exemple Les poussins Pour le type d’industrie présenté indiquez: - Les contraintes particulières liées à la prévision de la demande - Proposez une typologie de la demande - les conséquences pour l’entreprise en cas d’erreur de prévision
  38. 38.  La gestion des Flux de Production Présentation de la méthode KANBAN Le Kanban est un outil de la gestion de production & des systèmes industriels. Il offre un compromis idéal du fait de la simplicité de son concept et de l’efficacité obtenue. Kanban = Etiquette en Japonais Inventée en 1958 par M. OHNO, Ingénieur employé par Toyota, la méthode Kanban est fondé sur la circulation d’étiquettes. M. OHNO constate: « Les gens des usines ont toujours tendance à Surproduire », il faudrait pouvoir: - Produire le produit demandé (et pas un autre) - Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après) - Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins)
  39. 39.  La gestion des Flux de Production Présentation de la méthode KANBAN - Produire le produit demandé (et pas un autre) - Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après) - Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins) Le poste Amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste Aval Poste Amont Poste Aval Flux de Kanbans Flux Physique
  40. 40.  La gestion des Flux de Production Présentation de la méthode KANBAN - Produire le produit demandé (et pas un autre) - Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après) - Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins) Le poste Amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste Aval et ainsi de suite… Flux de Kanbans Poste 1 Poste 2 Flux Physique Poste 3 Flux de Kanbans Flux Physique Flux Physique CLIENT Commandes
  41. 41.  La gestion des Flux de Production Présentation de la méthode KANBAN Le Kanban est avant tout un Système d’information. C’est une méthode d’organisation et de gestion de l’atelier qui n’intègre en aucun cas des éléments de gestion Industrielle globale, comme la planification par exemple. Poste 1 Poste 2 Flux Physique Flux de Kanbans Flux Physique Stockage
  42. 42.  La gestion des Flux de Production Dimensionnement d’un système KANBAN On parle de « Containers » ou « d’emplacements » pour définir le stockage entre 2 postes de travail. Exemple Container Exemple Emplacement
  43. 43.  La gestion des Flux de Production Dimensionnement d’un système KANBAN Pour Définir la Taille d’un container, il faut tenir compte : - Des caractéristiques du Produits (poids, volume,…) afin d’assurer la fluidité de la production - Des moyens de manutentions mis à disposition - du Délai de production et de consommation des produits Règle empirique : Pour assurer une bonne fluidité, un container contient moins du dixième de la consommation journalière (ou par équipe)
  44. 44.  La gestion des Flux de Production Dimensionnement d’un système KANBAN Pour Définir le nombre de Kanbans il est possible de: - Procéder pas à pas, empiriquement: - Placer beaucoup de Kanbans au début de la mise en place du système - Diminue petit à petit le nombre de Kanbans - Attendre que le Flux casse pour connaitre la limite de rupture - Rehausser cette limite pour couvrir les Aléas du Système Tenter de calculer avec la formule: Nombre de Kanbans = (DL + G) / C D: Consommation moyenne par unité de temps L: délai de mise à dispo des produits G: Facteur de gestion (couverture des Aléas) C: Nombre de pièces contenues dans un Container
  45. 45.  La gestion des Flux de Production Dimensionnement d’un système KANBAN Exemple / Excercice de Calcul: Considérons 1 poste de travail qui produit: -50 Articles de Type A / heure ou 100 articles de Type B / heure Le poste de travail requiert 2 heures de réglages pour chaque changement de série. Le poste tombe parfois en panne et nécessite environ 1 heure de réparation. Les containers des produits A & B contiennent 100 pièces Rappel Formule : Nb kanbans = DL+G / C D: Consommation moyenne par unité de temps L: délai de mise à dispo des produits G: Facteur de gestion (couverture des Aléas) C: Nombre de pièces contenues dans un Container Corrigé: Produit A : 2 Kanban Produit B : 4 Kanban
  46. 46.  La gestion des Flux de Production Dimensionnement d’un système KANBAN Attention : la formule de calcul doit être utilisée avec prudence Le bon sens reste un élément essentiel dans la mise en place, dans l’application et dans l’évolution d’un système Kanban. La façon de déterminer le nombre de Kanban n’est pas le plus important. Ce qui compte, c’est de se demander comment doit on améliorer le système de production pour pouvoir être en mesure de fixer un nombre de Kanban minimum. S.Shingo, Maitrise de la Production
  47. 47.  Le MRP DEFINITIONS - Material Requirement Planning - Méthode de réapprovisionnement de la production - Méthode de régulation de la production - Manufacturing Ressource Planning - Management des ressources de production
  48. 48.  Le MRP BREF HISTORIQUE MRP0 (1965) – Material Requirement Planning À partir des demandes fermes et estimées, calcul des besoins en composants (quoi, combien et quand) MRP1 (1971) MRP0 + calcul des charges de production (par unité de production, atelier ou machine) Planification à capacité infinie MRP2 (1979) – Manufacturing Ressource Planning MRP1 + calcul des coûts et gestion des capacités
  49. 49.  Le MRP OBJECTIFS & ENJEUX Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks présentées précédemment ont toutes les caractéristiques suivantes: - Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres - On suppose que la consommation antérieur d’un article se répétera dans le futur - On ne se préoccupe pas de la date du besoin réel Elles sont limitées, surtout dans les cas ou: - Arrêt de vente d’un produit Stocks Pleins - Augmentation brutale des ventes Risques de ruptures
  50. 50.  Le MRP OBJECTIFS & ENJEUX Le MRP est un concept de Gestion de Production qui permet d’anticiper les besoins exacts en composants ainsi que leur décalage dans le temps. C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle qui permet de répondre à la question : QUE SE PASSE-T-IL SI ? Le MRP est un outil de communication entre les diverses fonctions de l’entreprise notamment Commerciale & Production. Le Principe d’Orlicky différencie l’origine des besoins - Besoins indépendants : proviennent de l’extérieur de l’entreprise indépendamment de sa volonté (Commande de produits finis ou de pièces de rechange) - Besoins dépendants : sont générés par les précédents. Ils proviennent de l’entreprise elle-même (sous-ensembles, composants, matière..)
  51. 51.  Le MRP SCHEMA DE PRINCIPE MRP2 Plan Stratégique Gestion de la demande Planification Gestion Atelier
  52. 52.  Le MRP PRINCIPE DETAILLE MRP2 Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Commerciales Plan Stratégique PIC PDP CBN PIC : Plan Industriel & Commercial Gestion Atelier PDP : Plan Directeur de Production CBN : Calcul des Besoins Nets
  53. 53.  Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Le CBN a pour objet de définir l’ensemble des besoins indépendant à partir des besoins dépendants Le CBN fournit les approvisionnements et le lancement en fabrication de tous les articles autres que les produits finis. Le CBN vérifie la cohérence des dates de livraison et les dates de besoin, notamment si les besoins changent ou se décalent dans le temps. Pour effectuer le CBN, il faut connaitre l’échéancier des besoins en produits finis (Echéancier = Quantités et dates de besoin). L’échéancier est donné par le PDP.
  54. 54.  Le MRP Charges Globales Charges Globales Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Les informations nécessaires sont: - Les nomenclatures - les délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage ou d’approvisionnement si le produit est acheté) - les ressources constituées par les articles en stocks, ou les articles qui vont êtres disponibles (ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours, ordres plannifiés…) - les règles de gestion fixées comme: la taille de lot, la valeur d’un stock de sécurité, un taux de rebut, … Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier
  55. 55.  Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Les résultats attendus du Calcul sont: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier - des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels en fabrication, ou des approvisionnement prévisionnels. - des propositions pour le gestionnaire (lancer, avancer, reporter un ordre de fabrication) en vue d’optimiser et de rationnaliser la gestion de la production.
  56. 56.  Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 500 500 1000 Ordres Lancés 500 Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150 Ordres proposés Fin 500 500 1000 Début 500 500 1000 MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !
  57. 57.  Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 500 500 1000 Ordres Lancés 500 Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150 Ordres proposés Fin Début Jamais < Stock Sécurité
  58. 58.  Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 500 500 1000 Ordres Lancés 500 Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150 Ordres proposés Fin Début Donnés par le PDP
  59. 59.  Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 500 500 1000 Ordres Lancés 500 Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150 Ordres proposés Fin Début Ordre en cours (donné par un autre atelier, autre manager,…)
  60. 60.  Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 500 500 1000 Ordres Lancés 500 Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150 Ordres proposés Fin Début Pas de Besoins Buts, pas d’ordres de fabrication, RAS
  61. 61.  Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 500 500 1000 Ordres Lancés 500 Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150 Ordres proposés Fin Début 500 Besoins Buts, OF de 500 correspondant, RAS
  62. 62.  Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier 500 Besoins Buts, Stock en sécurité, il faut proposer un OF Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 500 500 1000 Ordres Lancés 500 500 Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150 Ordres proposés Fin 500 Début 500 MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !
  63. 63.  Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Problématique identique Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 500 500 1000 Ordres Lancés 500 500 Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150 Ordres proposés Fin 500 500 Début 500 500 MESSAGE : Lancer 500 articles S en S2 !
  64. 64.  Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Problématique identique Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 500 500 1000 Ordres Lancés 500 1000 Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150 Ordres proposés Fin 500 500 1000 Début 500 500 1000 MESSAGE : Lancer 1000 articles S en S3 !
  65. 65.  Le MRP Charges Globales Charges Globales Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, énoncé: On considère un Stator de moteur Electrique composé de deux bobines de cuivre. La nomenclature simplifiée est donnée comme suit: Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Stator XP743 Bobine 38 Bobine 38 0,5 kg Cuivre 0,5 kg Cuivre
  66. 66.  Le MRP Charges Globales Charges Globales Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier : Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 150 150 200 250 Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200 Ordres proposés Fin Début
  67. 67.  Le MRP Charges Globales Charges Globales Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier: Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 150 150 200 250 Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200 Ordres proposés Fin 250 250 250 Début 250 250 250 CORRIGE
  68. 68.  Le MRP Charges Globales Charges Globales Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier : Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Ordre proposé Stator XP743 250 250 250 Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts Ordres Lancés 500 Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150 Ordres proposés Fin Début
  69. 69.  Le MRP Charges Globales Charges Globales Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier : Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Ordre proposé Stator XP743 250 250 250 Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 500 500 Ordres Lancés 500 Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150 Ordres proposés Fin 500 500 Début 500 500 CORRIGE
  70. 70.  Le MRP Charges Globales Charges Globales Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier : Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Ordre proposé Bobine 38 500 500 Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts Ordres Lancés 200 Stock prévisionnel 300 50 0 0 0 0 Ordres proposés Fin Début
  71. 71.  Le MRP Charges Globales Charges Globales Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier : Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Ordre proposé Bobine 38 500 500 Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 3 sem Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 250 250 Ordres Lancés 200 Stock prévisionnel 300 50 0 0 0 0 Ordres proposés Fin Début CORRIGE
  72. 72.  Le MRP Charges Globales Charges Globales Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé: On considère deux types distincts de Stators de moteur Electrique chacun composé de même bobines mais en quantité différentes. Les nomenclatures simplifiées sont données comme suit: Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Stator XP750 Bobine 42 Bobine 42 Stator XP772 Bobine 42 Bobine 42
  73. 73.  Le MRP Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 150 150 200 250 Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200 Ordres proposés Fin Début
  74. 74.  Le MRP Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 150 150 200 250 Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200 Ordres proposés Fin 250 250 250 Début 250 250 250 CORRIGE
  75. 75.  Le MRP Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 100 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 150 50 50 150 150 Ordres proposés Fin Début
  76. 76.  Le MRP Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 100 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 150 50 50 150 150 Ordres proposés Fin 200 Début 200 CORRIGE
  77. 77.  Le MRP Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Ordre proposé Stator XP750 250 250 250 Ordre proposé Stator XP772 200 Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 300 50 400 150 150 Ordres proposés Fin Début
  78. 78.  Le MRP Plan Stratégique Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Gestion Atelier Ordre proposé Stator XP750 250 250 250 Ordre proposé Stator XP772 200 Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 850 250 250 Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 300 50 400 150 150 Ordres proposés Fin 600 600 Début 600 600
  79. 79.  Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Le PIC est situé au plus haut niveau de management des ressources de la production. Il est le fruit de la collaboration des managers Commerciaux, Productions, achats et la direction de l’entreprise. Le PIC permet: - un cadrage global de l’activité (facilite l’allocation des ressources clés de l’entreprise (MO, Machines, appros longs délais) - d’apprécier les fluctuations d’activités et d’anticiper / adapter la charge Le PIC se tient généralement au cours d’une réunion mensuelle et permet de faire un point sur le fonctionnement général de l’entreprise.
  80. 80.  Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Le PIC est une sorte de contrat entre les services: - Production - Commercial - Logistique
  81. 81.  Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Le PIC est une sorte de contrat entre les services: - Production - Commercial - Logistique - Les prévisions de production incombent au service production - Le service production propose ainsi ses besoins en niveau de stock (lissage de la charge, contraintes particulières,…) Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions Réel Ecart Ecart %
  82. 82.  Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Le PIC est une sorte de contrat entre les services: - Production - Commercial - Logistique - Les prévisions de ventes incombent au service Commercial - Le service commercial propose ainsi ses besoins en stock (assurer un bon service client) Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions Réel Ecart Ecart %
  83. 83.  Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Le PIC est une sorte de contrat entre les services: - Production - Commercial - Logistique - La logistique conduit à définir le niveau de stock disponible - Le service logistique arbitre (souvent avec l’aide de la direction financière) et organise le meilleur compromis entre des intérêts souvent contradictoires. Stock Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions Réel Ecart % Objectif:
  84. 84.  Le MRP Exemple de PIC Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Famille de produit : Stators / Unité : k€ / Date : 2 Avril Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions 500 500 500 500 500 510 510 520 Réel 510 510 510 Ecart 10 10 10 Ecart % 2 2 2 Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions 490 500 510 520 520 520 520 520 Réel 480 490 490 Ecart -10 -10 -20 Ecart % -2 -2 -4 Stock. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions 250 230 210 210 230 240 250 250 Réel 230 210 190 Ecart -20 -20 -20 % Objectif 92 84 76
  85. 85.  Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier En cas de surcharge Avérée, les actions consisteront: - Mise en place d’heures sup., SD (Samedi / Dimanche) - Emprunt de personnels à d’autres Ateliers - Transferts d’activité sur d’autres Ateliers - Embauches - Sous-traitance - Différé d’actions commerciales (Tels promotions, pub., etc…) - Investissements liés à la productivité (Equipements, …) - Investissements liés à la charge (Achats de machines, …)
  86. 86.  Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier En cas de sous-charge Avérée, les actions consisteront: - Réduction d’heures supplémentaires - prêts de personnels à d’autres Ateliers - arrêt des contrats temporaires - limitation des recours à la Sous-traitance - Relance des actions commerciales (promotions, pub., etc…) - Désinvestissements (Transferts, revente, arrêt simples…) - Chômage technique & Licenciements
  87. 87.  Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier La bonne gestion est bien entendu dépendante: - D’un horizon de vision suffisamment « grand » - De la compétences des acteurs - De la fiabilité des informations La bonne gestion permet de déclencher les mesures et actions à temps.
  88. 88.  Le MRP Le Plan Directeur de Production (PDP) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Le PDP est une passerelle entre le PIC et le CBN. Il constitue le programme de référence de la production en intégrant les contraintes industrielles. - le PDP dirige le calcul des besoins (en donnant les ordres de Fab. De Produit finis, il induit l’explosion du CBN au travers des nomenclatures. - le PDP concrétise le PIC (Le PIC travail par famille, le PDP sur tous les produits en détail) - le PDP permet de suivre les ventes réelles en comparants les commandes reçues et les prévisions - le PDP informe le Service commercial sur le « Disponible à Vendre » réel. - le PDP permet une mesure précise du stock et de son évolution Alors que la zone d’horizon du PIC est l’année avec un découpage au mois, la zone d’horizon du PDP est le mois (voir la semaine) avec un découpage au jour (pouvant aller jusqu’à l’heure).
  89. 89.  Le MRP Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50 Commandes Fermes 35 20 15 5 2 Dispo. Prévisionnel 120 PDP (date de Fin) Disponible à Vendre PDP (date de début) Zone Ferme Libre = prévisionnel
  90. 90.  Le MRP Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50 Commandes Fermes 35 20 15 5 2 Dispo. Prévisionnel 120 80 40 PDP (date de Fin) Disponible à Vendre PDP (date de début) Zone Ferme Libre = prévisionnel
  91. 91.  Le MRP Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50 Commandes Fermes 35 20 15 5 2 Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50 PDP (date de Fin) 100 Disponible à Vendre PDP (date de début) 100 Ordre ferme, non modifiable par le Zone Ferme Libre = prévisionnel système informatique
  92. 92.  Le MRP Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50 Commandes Fermes 35 20 15 5 2 Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3 PDP (date de Fin) 100 100 Disponible à Vendre PDP (date de début) 100 100 Ordre susceptible d’être modifié Zone Ferme Libre = prévisionnel par le système informatique
  93. 93.  Le MRP Conclusion sur le MRP Charges Globales Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. Plan Stratégique PIC PDP CBN Gestion Atelier CBN, PIC & PDP introduisent la notion d’Ordonnancement des ordres de Fabrication. La complexité, les fortes interactions entre les données et la caractère systématique du traitement encourage vivement à l’utilisation de Logiciels spécialisés (GPAO) GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur SAP R/3, SAGE, … Exemple GPAO Ordonnancement (Direct Planning) Exemple GPAO Gammes (Direct Planning) Exemple GPAO planification & Aide à la décision (Direct Planning)

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