La Gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM)

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Ce document peut donner une idée sur la GCA mais reste insuffisant :/

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La Gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM)

  1. 1. La Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Salé La gestion de la chaîne d’approvisionnement Réalisé par :  ZOUHAIRI ABDELJALIL N° d’apogée : 12003928  El QOCHAIRI ISMAIL N° d’apogée : 12002909 Encadré par :  Dr. Abdelilah Kaddar Titre du projet :
  2. 2. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 1 Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon Encadreur de mémoire Dr. Abdelilah Kaddar. Je le remercie de m’avoir encadré, orienté, aidé et conseillé. J’adresse mes sincères remerciements à toutes les personnes qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs conseils et leurs critiques ont guidé mes réflexions et ont accepté à me rencontrer et répondre à mes questions durant mes recherches. Je remercie mes très chers parents, qui ont toujours été là pour moi, « Vous avez tout sacrifié pour vos enfants n’épargnant ni santé ni efforts. Vous m’avez donné un magnifique modèle de labeur et de persévérance. Je suis redevable d’une éducation dont je suis fier ». Enfin, je remercie tous mes Ami(e)s que j’aime, Pour leur sincère amitié et confiance, et à qui je dois ma reconnaissance et mon attachement. À tous ces intervenants, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude.
  3. 3. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 2 Tableau 1 :La distinction entre la chaine d’approvisionnement et la chaine de valeur : .....................11 Tableau 2 : L’évolution de la logistique : .....................................................................................15 Tableau 3 : Processus commerciaux de la gestion de la chaîne d’approvisionnement :.......................20 Tableau 4 : La comparaison entre la GCA et la gestion traditionnelle : ............................................21 Tableau 5 : Une vision synthétique de l’évolution de la GCA sur 50 ans : .........................................23 Tableau 6 : Les avantages, Les obstacles et des améliorations dans la GCA : ...................................30 Tableau 7 : Les stratégies de gestion de la chaine d’approvisionnement : ........................................41 Tableau 8 : Des logiciels adaptés à chaque niveau décisionnel de l’entreprise : ................................53 Tableau 9 : Un modèle de matrice de segmentation achats inspirée de Kraljic (1983) : ......................54 Tableau 10 : Matrice des relations Clients – Fournisseurs de Bensaou (1999) :...................................56 Tableau 11 : Le Top 25 mondial des entreprises les plus performantes pour leur chaîne d’approvisionnement en 2014 ...................................................................................72
  4. 4. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 3 Figure 1.Schéma d’une chaîne d’approvisionnement (en gris) dans l’ensemble du réseau de la chaîne d’App ...8 Figure 2. Le point de vue traditionnel des processus de la chaîne d’approvisionnement: ..........................8 Figure 3. Une représentation possible de la chaine d’approvisionnement: ....................................9 Figure 4. Une autre représentation possible de la chaine d’approvisionnement ...................................10 Figure 5. Le lien entre la chaine d’approvisionnement et la chaine de demande :.................................12 Figure 6. Le lien entre la chaine d’approvisionnement, de valeur et de demande :................................13 Figure 7. La schématisation de gestion de la chaine d’approvisionnement :.......................................18 Figure 8. La schématisation de gestion de la chaine d’approvisionnement( détaillée) : ..........................19 Figure 9. L’influence de chaque principe de management :.........................................................38 Figure 10. Matrice des tâches de planification (Stadler, Kilger, 2000)...............................................44 Figure 11. Synthèse de la chaine logistique de McDonald’s :........................................................67 Figure 12. La schématisation de la chaine d’approvisionnement d’Apple .........................................68 Figure 13. La schématisation de la chaîne d’approvisionnement d’Amazon.com .................................70 Figure 14. La schématisation d’une chaine d’approvisionnement du médicament ...............................73
  5. 5. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 4 GCA La gestion de la chaine d’approvisionnement S&OP Sales and operations planning GCVP Gestion du cycle de vie des produits SCOR Supply chain operations reference SCC Supply Chain Council EDI L’échange des données informatisées SGA Système de Gestion des approvisionnements SCE Supply Chain execution SPA Système de Planification Avancée PGI Progiciel de Gestion Intégré ERP Enterprise Ressource Planning APS Advanced Planning System DRP Distribution Resource Planning EDI Electronic Data Interchange ERP Enterprise Resource Planning MRP Material Requirement Planning MRPII Material Requirement Planning II RCCP Rough Cut Capacity Planning SCE Supply Chain Executive SCM Supply Chain Management WMS Warehouse Management Systems SGE Systèmes de Gestion des Entrepôts WMS Warehouse Management System SGT Système de Gestion des Transports TMS Transport Management System GAC Gestion Avancée des Commandes AOM Advanced Order Management SGA Systèmes de Gestion des Ateliers MES Manufacturing Execution System SGD Système de Gestion des Dépôts
  6. 6. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 5 u cours de la dernière décennie, nous avons constaté une évolution très rapide des chaînes d’approvisionnement tant au niveau du volume transigé, de la distance parcourue, que de l'internationalisation des activités. Avec la compétition grandissante et les fortes pressions pour augmenter les marges de profit, les entreprises œuvrent maintenant dans un environnement de plus en plus complexe et dynamique. Pour faire face à ce nouvel environnement, elles se sont dotées de nouveaux outils ainsi que de nouveaux systèmes qui leur permettent de piloter leurs chaînes logistiques plus efficacement. Le marché demande aux entreprises de diminuer leurs coûts d'opération pour être en mesure d'offrir leurs produits ou services au plus bas prix possible. La compétition est de plus en plus grande dans l’industrie du commerce au détail, et par conséquent, les entreprises ont dû trouver de nouvelles méthodes afin de diminuer leurs coûts. L'une des méthodes utilisées est le gain d'un avantage stratégique en s'approvisionnant dans les pays où la main-d'œuvre est moins dispendieuse. Avec ce phénomène, les entreprises ont vu leurs coûts de production et d'approvisionnement diminuer considérablement. Par contre, plusieurs autres caractéristiques de leurs chaînes logistiques ont évolué. Les coûts et les délais de transport ont augmenté considérablement, car les fournisseurs sont maintenant dispersés géographiquement. Leur niveau de stock a ainsi augmenté dans les entrepôts et dans les centres de distribution, afin d'assurer un niveau de service adéquat et faire face à l'incertitude de la demande. Tous ces changements ont rendu ces chaînes beaucoup plus complexes à gérer. La gestion de la chaine d’approvisionnement (GCA) est arrivée en réponse à cette problématique. Ces nouvelles techniques de management ont comme objectif de coordonner un ensemble d'activités et de décisions relatives à la chaîne logistique, afin d'offrir un meilleur niveau de service au consommateur, tout en abaissant les coûts d'opération. La chaîne d’approvisionnement est maintenant une façon de se démarquer de la concurrence et de détenir un avantage compétitif. Dans la suite de ce mémoire, Le contexte de la recherche et notre problématique seront définis et illustrés d’une manière détaillée. sera consacrée sur les études théoriques, puisque dans le chapitre I, on va étudier la notion de la chaine d’approvisionnement et dans le chapitre II la notion de la gestion de la chaine d’approvisionnement et les différents modèles utilisés dans cette dernière, à titre d’exemple : La planification, les stratégies, les obstacles et ainsi de suite de la GCA . Par la suite, sera précisée sur les études de cas de la gestion de chaînes d’approvisionnement, par exemple le cas des entreprises les plus performantes pour leur GCA. A
  7. 7. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 6 Afin de mieux comprendre d’où viennent les termes chaîne et approvisionnement, l’étude de l’étymologie de ces mots peut aider à mieux comprendre le sens. Tout d’abord le mot chaîne provient du mot latin « catena » qui a pour première signification chaîne, liens, mais aussi entrave, freins; la second définition étymologique caractérise une série d’éléments liés entre eux, ou encore une suite, un enchaînement. Une chaîne se définie comme une suite d'anneaux de métal, de plastique, liés les uns dans les autres (chaînons) ou articulés entre eux (maillons), et servant à orner, à attacher, à transmettre un mouvement. Le mot approvisionnement, quant à lui, désigne l’action de pourvoir, munir quelqu'un, de ce qui lui est nécessaire : tout ce qui concerne les vivres, le matériel, l’énergie et les marchandises. Quelques définitions de la chaîne d’approvisionnement :  Christopher1 , (2010) : “Réseau des organisations impliquées, (en amont et en aval)2 , dans les différents processus et activités produisant de la valeur sous forme de produits et de services destinés au client final”.  Ellram3 , (1991) : “Un réseau d’entreprise qui interagit pour livrer un produit ou un service au client final”.  Johnson, (1995) : “… le processus qui oriente stratégiquement le mouvement des matériaux du fournisseur principale jusqu’à leur arrivée chez le client final”. 1 Martin Christopher a été à l'avant-garde du développement de la nouvelle pensée en logistique et supply chain management depuis plus de trente ans. 2 Amont et Aval : L’amont désigne généralement le marché constitué de l’offre de biens et services des fournisseurs. Par contre l’aval est donc constitué des consommateurs finals et des distributeurs. 3 Professeure Lisa Ellram est l'un des professeurs top 10 mondial en gestion de chaîne d'approvisionnement. Son nom est immédiatement reconnaissable à n'importe qui sur le terrain grâce à son dossier de nombreuses publications.
  8. 8. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 7  Lee et Billington4 , (1992) : “Réseaux de sites de fabrication et de distribution qui procurent les matières premières, les transforment en produit intermédiaires et finis et distribuent ces derniers aux clients finaux”.  Monczka5 et al.,(2008) : “Concept dont l'objectif principal est d'intégrer et de gérer le flux des approvisionnements, grâce à différents tiers et fonctionnalités de la chaîne, et ce, allant du fournisseur principal au client final”.  Teller6 et al., (2012) : “Une chaîne d’approvisionnement renvoie à un réseau d'organisation, un effort synchronisé et intégré qui a pour but de diriger des processus, des marchandises physiques, des fonds et de l’information en amont et en aval et une perspective holistique qui vise à créer de la valeur pour le client final”. À nos yeux, La chaîne d’approvisionnement est une séquence (prises de décisions et exécution) de processus (produits, information et argent) et de flux visant à répondre aux exigences finales des clients et qui ont lieu au sein et entre les différentes étapes de ce continuum, de la production à la consommation finale. La chaîne d’approvisionnement comprend non seulement le producteur et ses fournisseurs, mais aussi, selon les flux logistiques, les transporteurs, les entrepôts, les détaillants et les consommateurs. D’une façon plus générale, les chaînes de production comprennent aussi le développement de nouveaux produits, le marketing, les opérations, la distribution, la finance et les services à la clientèle. La Figure 1 décrit une chaîne d’approvisionnement générique. Elle apparaît dans le contexte de ce que l’on nomme normalement « l’ensemble du réseau de la chaîne d’approvisionnement ». Dans un tel réseau, chaque entreprise appartient à au moins une chaîne d’approvisionnement: c’est-à-dire qu’elle a de nombreux fournisseurs et consommateurs. Un producteur laitier, par exemple, obtient des intrants tels que l’alimentation et les médicaments pour animaux d’un certain nombre de fournisseurs. Il ou elle livre le lait à un ou plusieurs conditionneurs qui à leur tour distribuent les produits transformés à un ou plusieurs détaillants. 4 HauL.Lee Thoma Professeur d'opérations, Information et technologie Directeur des stratégies et Leadership en programme des chaînes d’approvisionnement, Directeur exécutif de l'Institut Stanford pour l'Innovation dans les pays en développement. 5 ROBERT M. MONCZKA a fait des recherches et publié plus de 150 articles et livres dans le domaine de gestion de la chaîne d’approvisionnement, Il est également professeur à « Michigan State University ». 6 Christoph Teller est un maître de conférences en marketing basé l'Institut d'études de détail, école de Management de Stirling, Université de Stirling. Il a été professeur adjointe à la Vienna Université de l’Economiques et Business.
  9. 9. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 8 Figure 1.Schéma d’une chaîne d’approvisionnement (en gris) dans l’ensemble du réseau de la chaîne d’approvisionnement Une conception traditionnelle de la chaîne d’approvisionnement est celle du ‘cycle’. Selon ce point de vue, les processus de la chaîne d’approvisionnement sont divisés en une série de cycles qui ont lieu chacun à l’interface entre deux stades successifs Figure 2. Chaque cycle est découplé des autres cycles grâce à un inventaire, afin qu’il puisse fonctionner indépendamment, optimiser son propre processus et ne pas être bloqué par les ‘problèmes’ des autres cycles. Nous pouvons citer comme exemple un cycle dans lequel les inventaires du détaillant sont remplis par la livraison des produits de l’inventaire des produits finaux d’un conditionneur. Un autre cycle se charge de remplir l’inventaire du conditionneur grâce à la production de nouveaux produits finaux. Ce point de vue en termes de ‘cycles’ de chaîne d’approvisionnement définit clairement les processus en jeu, les propriétaires de chaque processus, leurs rôles et responsabilités. Bien que cette situation semble satisfaisante, la prochaine section décrira certains effets négatifs du point de vue de la chaîne d’approvisionnement. Figure 2. Le point de vue traditionnel des processus de la chaîne d’approvisionnement: cycles (les triangles représentent les inventaires des produits)
  10. 10. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 9 Figure 3. Une représentation possible de la chaîne d’approvisionnement: Ce schéma permet de mettre en évidence les différents flux qui circulent entre les agents de la chaîne d’approvisionnement. Il est essentiel de comprendre comment circulent les informations mais aussi de constater que les échanges se font aussi bien dans un sens que dans l’autre. En effet, les échanges sont réciproques et sont latéraux sans pour autant être limités à être transmis que dans un sens défini. En dehors des flux d’informations, il existe d’autres flux, eux aussi nécessaires pour que la collaboration se passe parfaitement : les flux financiers et les flux physiques. Ces derniers existaient déjà avant la mise en place de la chaîne d’approvisionnement intégrée. Les flux physiques, eux aussi à double sens, se décomposent en plusieurs étapes principales telles que l’approvisionnement qui consiste à se fournir en matières premières, puis la transformation où les matières de bases vont être travaillées afin de fabriquer le produit final qui sera ensuite diffuser au public grâce à l’étape de distribution. Ces flux représentés en double sens montrent qu’il peut y avoir des retours dans le cas d’un défaut ou encore d’une anomalie sur le produit. Les flux financiers, quant à eux, ne font que remonter la chaîne car chacun des acteurs va être tenus de payer l’intervenant précédent sur la chaîne de l’offre. C’est en effet, les fournisseurs qui vont être le point de départ et approvisionner les manufacturiers. Ces derniers auront alors une dette envers les premiers, et ainsi de suite jusqu’au client final. Le flux principal de la chaîne d’approvisionnement reste le flux financier. Les flux financiers se dirigent dans le sens remontant la chaîne d’approvisionnement. Pour mieux comprendre de quoi ils sont composés voici un zoom sur les détails de ces flux :
  11. 11. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 10 Comme le montre les flèches, le flux est ascendant. C’est donc le client qui va commencer par payer au distributeur la totalité des courses qu’il a effectuées, le paiement est direct. Le distributeur va procéder au paiement des factures auprès du manufacturier pour la livraison des produits finis après avoir transformés les matières premières. De même, le manufacturier va rémunérer le ou plutôt les fournisseurs pour l’approvisionnement en matières premières ou composants essentiels pour la fabrication des produits à vendre. Ces derniers se font de manières différés car les acteurs ont un délai de paiement plus important que le client final qui paye directement. La chaîne d’approvisionnement s’est développée au sein de l’entreprise pour pouvoir répondre plus efficacement et avec plus d’efficience à la demande des clients c’est pour cela que le schéma précédent n’est pas assez précis. En effet, dans cette optique, le client doit se trouver au centre de la chaîne d’approvisionnement; le consommateur final se situe en amont et en aval de la chaîne. Le client va être le point de départ de la production mais aussi le point d’arrivée car il est le consommateur final du produit. C’est ce dernier qui va déclencher la conception des Fournisseurs Manufacturier Distributeur Clients produits ; il se trouve alors au centre de la chaîne de l’offre globale comme sur la représentation ci-contre : Figure 4. Une autre représentation possible de la chaîne d’approvisionnement Cette schématisation montre l’étroite collaboration entre les différents acteurs de la chaîne globale. Tous les intervenants de la chaîne d’approvisionnement sont liés entre eux et communiquent ensemble pour satisfaire au mieux leur cible commune : le client final. L’échange d’informations est bilatéral ce qui permet une totale coopération entre les activités. La transparence et la confiance sont également des éléments essentiels.
  12. 12. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 11 Les chaînes d'approvisionnement sont parfois appelées les chaînes de valeur, de sorte que le terme reflète l'idée que la valeur ajoutée aux produits et services offerts sur ou par la chaîne. Une chaîne de valeur n’est ni plus ni moins qu’un partenariat étroit entre différents maillons de la chaîne d’approvisionnement, dans le but de répondre aux demandes des consommateurs et de créer de la valeur et des profits. Si cette terminologie vous semble récente, c’est que son auteur, Michael Porter7 , qui la publia en 1995 a réutilisé ce terme de « valeur » dans son nouveau modèle « creating shared value » récemment dans le Harvard Business review. La chaîne de valeur est donc un concept qui existe depuis un certain temps. Le postulat de cette approche est de passer d’une approche « push », soit la chaîne d’approvisionnement, à une approche « pull » basée sur la valeur propre à la clientèle de l’organisation. En bref, dans cette approche, les processus d’une organisation doivent être étudiés dans leur ensemble pour déterminer ceux qui amène de la valeur pour l’organisation. La chaîne est donc basée sur les besoins des clients (j’aime bien penser « des parties prenantes ») et non sur les possibilités de production. J’aime à penser que cette approche facilite aussi l’innovation radicale versus l’innovation graduelle (ou « incremental innovation8 vs. Radical innovation9 ) considérant son approche client et besoins. La distinction de ces deux approches. Il va sans dire que l’étude de la chaîne d’approvisionnement est importante, mais quand on regarde le modèle d’affaires d’une organisation afin de le transformer en organisation davantage responsable, l’approche de la chaîne de valeur est beaucoup plus prometteuse. Tableau 1 : La distinction entre la chaîne d’approvisionnement et la chaîne de valeur : 7 Michael Porter, né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan, est professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard et consultant d'entreprise. 8 L’innovation incrémentale consiste à constamment et presque imperceptiblement améliorer un produit, un service ou un procédé. Celle-ci est généralement conduite par les acteurs en place qui essaient sans prendre de grands risques de faire évoluer leurs offres afin de rester compétitifs. 9 L'innovation radicale représente un changement décisif par rapports aux autres produits et services offerts.
  13. 13. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 12 La chaîne demande est le même, comme la chaîne d'approvisionnement, mais en mettant l'accent sur « pull » consommateur contre « push » de fournisseur. La chaîne de demande commence avec les clients, puis engouffrant entre les revendeurs, distributeurs et autres partenaires d'affaires qui aident à vendre des produits et des services de la société. La chaîne de demande est plus complexe, en amont et en aval des relations entre les fournisseurs et les clients doivent être gérés de livrer le coût le plus bas et la meilleure valeur pour le client dans l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Les ventes et services sont l'autre moitié de la chaîne de valeur, qui collectivement conduire et soutenir la demande et sont connus comme la chaîne de demande. Progrès dans la transformation du côté de la demande des entreprises sont derrière le côté de l'offre, mais il y a un intérêt croissant aujourd'hui pour transformer les chaînes de demande. En effet, La chaîne de la demande est la partie de la chaîne de valeur qui stimule la demande. Figure 5. Le lien entre la chaîne d’approvisionnement et la chaîne de demande :
  14. 14. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 13 Figure 6. Le lien entre la chaîne d’approvisionnement, de valeur et de demande : Le mot logistique a vu sa définition évoluer, depuis sa création en 1836. Jusqu’au début des années 1900, il était surtout utilisé dans le domaine militaire. Pendant la dernière décennie, le concept de la chaîne d’approvisionnement a entrainé une transformation radicale de la logistique (Kumar10 et al, 2011). En effet, plusieurs entreprises ont commencé à sous-traiter11 les activités logistiques précédemment effectuées à l’interne à des tierces parties (Li et Fung12 , 2011). Ceci leur a permis de réduire les coûts opérationnels, d’améliorer la qualité et la valeur ajoutée des services et d’assurer une collaboration efficace entre les différents partenaires de la chaîne d’approvisionnement. Alors, on peut dire que La logistique fait partie de la chaîne d’approvisionnement. Et aussi que la chaîne d’approvisionnement est plus globale elle comprend la chaîne logistique et la chaîne de transport. 10 Dr Mukesh Kumar est associé de recherche spécialisé en risque et résilience des réseaux mondiaux au Centre de l'IFM pour International fabrication. Il a développé des processus de gestion du risque pour l'investissement manufacturier mondial décisions et chaîne d'approvisionnement. 11 Sous-Traiter : La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise demande à une autre entreprise de réaliser une partie de sa production ou des entreprises auxquelles sont agréées certaines parties de travail. 12 Li & Fung est une entreprise de logistique, de commerce et distribution, basée à Hong Kong.
  15. 15. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 14 La définition de la logistique qui se base sur celle proposée par le Conseil13 la gestion de la logistique et qui démontre que la logistique fait partie de la chaîne d’approvisionnement. Cooper14 et al, (1997) : ‘La logistique fait partie du processus de la chaîne d’approvisionnement et permet de planifier, mettre en œuvre et contrôler le flux efficace du stockage des biens, des services et des informations qui les concernent, de leur origine à la consommation afin de répondre aux exigences du consommateur et de satisfaire les exigences imposées par d’autres parties prenantes comme le gouvernement (nouvelles règles et réglementations comme la Loi générale sur l’alimentation) et la communauté des détaillants (par ex. l’Initiative mondiale sur la sécurité sanitaire des aliments)’. Cette définition incorpore notamment le service à la clientèle, le transport, le stockage, la sélection du site de l’usine, le contrôle des inventaires, le traitement des commandes, la distribution, les achats, la manipulation des matériaux, la manipulation des produits finis et la prévision de la demande. Certains aspects de l’élaboration des produits, tels que les variations du style d’emballage et les étiquettes des produits associés sont également importants.  Donc, la chaîne d’approvisionnement correspond à l’évolution de la logistique. La logistique n’est en effet qu’un élément (important) du management de la chaîne d’approvisionnement. 13 Le Council of Supply Chain Management Professionals 14 Professeur Martha Cooper a écrit trois livres sur le service à la clientèle, de partenariats et de planification stratégique pour la logistique et mène une étude annuelle sur les femmes dans la logistique.
  16. 16. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 15 Tableau 2 : L’évolution de la logistique :
  17. 17. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 16 Gestion vient du nom latin « gestio » : action de gérer, exécution, issu du verbe gérer : exécuter, accomplir ; au départ pour le compte d'autrui, d'où le gérant d'affaires qui est un mandataire. Cependant, le mot a pris un sens plus ambitieux en devenant carrément le synonyme des termes d'administration, de management, de gouvernement, de direction. Elle est même préférable puisque l'on parle d'études d’administration. Il faut remonter à 1958 pour retrouver l’origine du terme gestion de la chaîne d’approvisionnement (en anglais : supply chain management), lorsque Jay Wright Forrester15 écrivait : « Le management est à la frontière d’un changement majeur en comprenant comment le succès des sociétés industrielles dépend de l’interaction entre les flux d’information, de produits, d’argent, de main d’œuvre et de biens d’équipement ». Le terme « supply chain management » apparaîtra vingt-quatre années plus tard, en 1982, dans un article d’Oliver16 et Webber17 : « Supply-chain Management : Logistics Catches Up With Strategy ». Si le terme supply chain management n’est apparu qu’en 1982, les hommes ont sans nul doute été conduits à gérer des chaînes logistiques dès qu’ils se mirent à faire du commerce ou la guerre. Donc, le terme ‘Gestion de la chaîne d’approvisionnement ’ est relativement neuf. Il est d’abord apparu dans les textes sur la logistique dans les années 80 et décrivait une approche à la gestion 15 Jay Wright Forrester (né le 14 juillet 1918, Climax, Nebraska) est un pionnier américain en informatique et un théoricien des systèmes. 16 Keith Oliver est un logisticien Britannique et consultant, célèbre pour avoir inventé les termes « Supply Chain » et « Supply Chain Management » tout d'abord leur utilisation en public dans une interview avec Arnold Kransdorff du Financial Times sur le 4 juin 1982. 17 Richard Weber est professeur de mathématiques de Churchill de recherche opérationnelle et du Queens' College. Il a commencé à Cambridge comme un baccalauréat de mathématiques en 1971,
  18. 18. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 17 des inventaires qui met l’accent sur l’approvisionnement en matières premières. Les gestionnaires de la logistique de la vente au détail, des épiceries et de toute autre industrie aux inventaires importants commencèrent à réaliser qu’un avantage compétitif important pouvait être obtenu en gérant le flux des produits dans leurs canaux entrants et sortants. La littérature commerciale sur la gestion des achats ne déclare que « la GCA a d’abord amélioré la fonction d’achat pour ensuite devenir une partie intégrante du processus de planification de l’entreprise ». Depuis son introduction dans le commerce au détail et le secteur secondaire18 , le concept de la chaîne d’approvisionnement s’est étendu à d’autres industries.  Christofer (1998) : « La GCA est la planification intégrée, la mise en œuvre, la coordination et le contrôle de tous les processus commerciaux et des activités nécessaires à la production, à la livraison, aussi efficace que possible, de produits qui satisfont les exigences du marché. »  Oliver et Weber (1982), indiquent que le « La gestion de la chaîne d’approvisionnement couvre le flux de produits du fournisseur à l’utilisateur final en passant par les chaînes de production et de distribution. »  Johnson et al, (1999) : “La gestion de la chaîne d'approvisionnement est généralement utilisée pour décrire la gestion globale des flots de matériaux, d’informations et de fonds et cela à partir des fournisseurs, allant aux producteurs, assembleurs finaux, distributeurs (les entrepôts et les détaillants) et finalement aux consommateurs”.  Le Council of Supply Chain Management Professionals19 propose la définition suivante : « La gestion de la chaîne d’approvisionnement comprend la planification et la gestion de toutes les activités impliquées dans l’approvisionnement et la transformation et toutes les activités logistiques. Il inclut également la coordination et la collaboration avec des partenaires qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires et des clients. La GCA est une fonction d’intégration dont le rôle principal est d’intégrer les différents métiers et les différents processus dans et entre les entreprises au sein d’un modèle cohérent et performant. Il inclut toutes les activités de gestion de la logistique citées ci-dessus ainsi que les opérations de production, et il pilote la coordination des processus et des activités au sein et entre le marketing, les ventes, le développement produit, la finance et les technologies de l’information ». Une définition, qui présente la gestion de la chaîne d’approvisionnement en termes d’objectif, est fréquemment utilisée : « La GCA est un ensemble d’approches utilisées pour intégrer efficacement les fournisseurs, les manufacturiers, les entrepôts, les distributeurs, les détaillants et les clients de manière à produire et à distribuer les bonnes quantités de produits, aux bons endroits et au bon moment pour 18 En économie, le secteur secondaire, parmi les trois secteurs économiques définis dans la comptabilité nationale, regroupe les activités liées à la transformation des matières premières issues du secteur primaire (industries manufacturières, construction). 19 The Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) est une association professionnelle dans le monde entier par excellence dédiée à la promotion et la diffusion de la recherche et de connaissances sur la chaîne d'approvisionnement, fondée en 1963. Avec plus 8 500 membres représentant presque tous les secteurs de l'industrie, gouvernement et des universités de 67 pays, CSCMP membres sont les principaux praticiens et autorités en matière de logistique et supply chain management.
  19. 19. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 18 réduire les coûts inhérents à l’ensemble du système, tout en rencontrant les niveaux de services désirés par les clients ». D’autres définitions présentent le GCA comme un principe de management. Figure 7. La schématisation de gestion de la chaîne d’approvisionnement :
  20. 20. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 19 Figure 8. La schématisation de gestion de la chaîne d’approvisionnement (détaillée) : Lorsque l’on définit la GCA, « un processus commercial » peut être considéré comme un ensemble d’activités structurées, mesurées, conçues pour produire des résultats spécifiques pour un client ou un marché spécifique. Parallèlement aux processus logistiques de la chaîne d’approvisionnement, composés notamment d’opérations, de gestion des inventaires et de distribution, nous distinguons des processus commerciaux qui sont associés à l’élaboration de nouveaux produits, le marketing, la finance et la gestion des rapports avec les clients. Une bonne GCA nécessite un changement du niveau des processus de gestion commerciale individuels au sein des organisations à l’intégration des activités dans les principaux processus de la chaîne
  21. 21. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 20 d’approvisionnement. Lambert20 et Cooper (2000) ont identifié huit principales actions commerciales qui pourraient être intégrées aux principaux membres de la chaîne d’approvisionnement (Tableau 3). Ce n’est habituellement pas nécessaire t’intégrer tous les processus; par ex. si l’indicateur de performance de l’ordre gagnant est satisfaisant, il faudra cibler la satisfaction des commandes, alors que si l’ordre gagnant est l’innovation du produit, le développement du produit en collaboration avec les autres partenaires sera visé. Tableau 3. Processus commerciaux de la gestion de la chaîne d’approvisionnement : La gestion de la chaîne d’approvisionnement se distingue des approches de gestion classiques par de nombreux aspects, comme on peut le voir dans le tableau suivant : 20 Dr. Douglas M. Lambert cherche portent sur le rôle des partenariats dans l'obtention d'un avantage concurrentiel et de mesure, de la valeur de la logistique de vente et de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Dr Lambert est rédacteur en chef du Supply Chain Management : processus, partenariats, Performance et co-auteure de, bâtiment haute Performance des relations d'affaires, principes fondamentaux de la gestion logistique, gestion stratégique de la logistique et Management dans les canaux de commercialisation.
  22. 22. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 21 Tableau 4. La comparaison entre la gestion de chaîne d’approvisionnement et la gestion traditionnelle : La gestion de la chaîne d’approvisionnement constitue l’enjeu prioritaire et indispensable pour l’entreprise, pour optimiser au mieux sa productivité. La GCA cherche à fluidifier les différents échanges, les flux circulants dans l'entreprise mais aussi dans les relations entre l'entreprise et son environnement. L'entreprise doit pour cela définir les outils, les méthodes, les stratégies,… permettant d'améliorer l'approvisionnement, tout en cherchant à réduire les stocks et les délais de livraison. La gestion de la chaîne d’approvisionnement implique comme on l’a vu l’intégration des acteurs dans la chaîne d’approvisionnement. L’évolution dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement est incontestable. Voici un retour sur ce qui existait avant la chaîne d’approvisionnement... Avant la naissance du concept de chaîne d’approvisionnement, les acteurs de la chaîne d’approvisionnement prévoyaient les ventes et la production en fonction des prévisions de l’agent précédent. C’est tout d’abord le fournisseur direct du consommateur c'est-à-dire le distributeur qui va prévoir les ventes prochaines sur une période en se basant sur les sorties de caisse. Il va ensuite
  23. 23. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 22 transmettre ses prévisions à son fournisseur qui va, à son tour établir des prévisions de ventes en partant de celles de son client mais en prévoyant une marge d’erreur de 10% environ. De même pour les autres intervenants, chacun va réaliser ses prévisions en les augmentant de 10% pour toujours être capable de répondre à la demande. C’est ce qu’on appelle le « bullwhip effect21 » et induit des frais importants pour chaque agent. Chacun détiendra un stock d’invendus dans la majorité des cas. Dans ce type de gestion, les entreprises étaient dans la plupart des situations perdantes ou du moins peu gagnantes. De nos jours, la chaîne d’approvisionnement tend à évoluer d’une configuration linéaire et stable dans le temps vers une structure réticulaire dynamique, aux agencements temporaires car modelés par une demande du marché (Fabbe-Costes22 , 2007). Ces nouvelles formes d’organisations requièrent des compétences spécifiques, sources de différenciation. Le contexte d’évolution continuelle fait toujours plus progresser le niveau de la compétition : le succès d’une entreprise ne dépend pas seulement de la gestion des activités de base mais dépend aussi des relations et de la gestion des fournitures. Ainsi, en haut et en bas de la chaîne d’approvisionnement, une entreprise a besoin de gérer les relations avec les clients et les fournisseurs. Naturellement, la tendance croissante à la sous-traitance entretient cette nécessité. En dépit du fait que le terme “gestion de la chaîne d’approvisionnement” (Supply Chain Management/SCM) est d’abord apparu dans la littérature dans les années 80, il a des racines dans les années 60, quand le ‘Council of Supply Chain Management Professionals’ (CSCMP) donna une définition de la distribution physique. Dans les années 80, la gestion de la chaîne d’approvisionnement (SCM) commença à aborder l’intégration des flux d’informations de matériaux, depuis les matières premières jusqu’aux clients finaux. Pendant les années 90, de nombreux termes fleurirent, très similaires en fait : ‘network sourcing’ (réseau d’approvisionnement), ‘supply pipeline management’ (gestion des canaux d’approvisionnement), ‘network supply chain’ (chaîne de réseaux d’approvisionnement), ‘supply base management’ (gestion des approvisionnements de la base), ‘value chain management’ (gestion de la chaîne de valorisation), ‘value stream management’ (gestion du flux de valorisation). Alors, la gestion de la logistique évolue et fini par se fondre à un nouveau concept : la Supply Chain Management (SCM) ou en français Gestion de la Chaîne d’approvisionnement (GCA). L’objectif de la SCM est d'optimiser la gestion des flux physiques et des flux d'information le long de la chaîne d’approvisionnement depuis le fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client. 21 bullwhip effect ou L’effet coup de fouet est un phénomène typique des chaînes d’approvisionnement de commande. Il consiste en une amplification extraordinaire des variations de la demande au fur et à mesure que l’on s’éloigne du client final, le consommateur. (http://www.al-consulting.com/lean/dataleanxpress/lxp3/lxp3cb.htm) 22 Nathalie Fabbe-Costes responsable du Master Droit, Économie et Gestion mention Management, Logistique et Stratégie Gilles PACHE, Professeur des Universités en Sciences de Gestion.
  24. 24. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 23 Tableau 5 : Une vision synthétique de l’évolution de la GCA sur 50 ans : Années Logistique dans l’entreprise Fonctions concernées Outils et modèles (exemples) Organisation 1960 Activités liées au Transport, à la manutention, à l’entreposage ; recherche d’efficience Conflit avec la gestion de production ; activités utiles au marketing Wilson (1934) ; Forrester (1958) ; Utilisation de la recherche opérationnelle. Optimisations disjointes par les différentes fonctions de l’entreprise 1970 Gestion des flux pour augmenter la réactivité et la flexibilité ; Fonction logistique ; création de l’ASLOG23 ; Intérêt de la Direction Générale Utilisation de la recherche opérationnelle ; MRP24 Recherche de compromis logistiques dyadiques entre des fonctions liées par un même flux 1980 Dimension anticipatrice (planification) et stratégique ; Gestion et contrôle des stocks Appui des directions financières qui cherchent à réduire le poids financier des stocks ; notion de processus (commune à la gestion des opérations) ; dimension stratégique MRP2 ; DRP bases logistiques distributeurs ; kanban25 ; JAT, importance des systèmes d’information Double dimension de la logistique, organisationnelle et opérationnelle (qui peut être sous-traitée) ; 1990 Gestion par les flux ; SCM S’ouvre à d’autres fonctions comme la vente, la gestion de projet ERP, crossdocking, EDI, ECR, CPFR “les options du management stratégique surdéterminent les choix organisationnels de la firme” (Colin, 2005) Dimension inter- organisationnelle avec le SCM 2010 Logistique et SC durables/responsables ; chaînes virtuelles ; SCM ; GRH26 Mutualisation : « usines logistiques » du e- commerce Responsabilité sociale étendue à la chaîne logistique ; hyper concurrence entre les chaînes logistiques 23 L’ASLOG, l’Association française pour la logistique est une organisation neutre et indépendante. Multisectorielle, elle est aujourd’hui la seule association qui couvre l’ensemble des activités au sein de la chaîne logistique globale. 24 MRP: Material Requirement Planning 25 Un kanban (カンバン ou 看板, terme japonais signifiant « enseigne, panneau ») est une simple fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. 26 GRH : La gestion des ressources humaines
  25. 25. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 24 Les éléments de la gestion de la chaîne d’approvisionnement représentent sur cinq éléments clés suivis par certains d’autres sous-éléments complémentaires qui décrivent comment travailler dans la chaîne d'approvisionnement en détail, à savoir: Le plan est un élément stratégique de la gestion de la chaîne d'approvisionnement parce que le but principal est d'assurer la demande de produit et service du client, Et la plus grande part de la planification sera axée sur le développement d'une matrice mise à la disposition pour contrôler et diriger la chaîne d'approvisionnement jusqu’à devenir efficace, Et de réaliser à moindre coût une meilleure qualité et de plus grandes valeurs aux services des clients. Il y a certains sous-éléments détaillés sont :  Clients: la détermination desquels produits et services requis par les clients.  Prédiction : la prévision de la quantité et le moment de la demande du client. Le processus d’achat vise à sélectionner les fournisseurs selon des besoins spécifiques de l’entreprise une fois qu’ils émergent. La première tâche consiste à définir des spécifications pour les biens ou services requis, le Service Achat peut ensuite prospecter et choisir les fournisseurs au cas où la base d’achat n’est pas à jour, une Demande de Devis est ensuite soumise aux fournisseurs présélectionnés et enfin la négociation et la sélection finale du fournisseur sont pratiquées. Le processus d’achat finit avec la conclusion du contrat. Il comprend aussi certains sous-éléments tels que :  Le stock : Répondre aux besoins de demande avec une gestion efficace des coûts pour conserver le stock.  L’évaluation : évaluer les fournisseurs potentiels, Et puis obtenir un contrôle de leurs qualités et de la livraison à temps, ainsi que le maintien de relations avec les fournisseurs. Cet élément se rapporte à l'étape de fabrication, où il programme les activités nécessaires de production, d’essai, d’emballage et de préparation de la livraison. Cette étape est considérée comme l’une des parties la plus intense et lourde de la chaîne d'approvisionnement, où elle mesure les niveaux
  26. 26. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 25 de la qualité et aussi la productivité des ressources humaines. Il comprend trois sous-éléments, à savoir:  La conception : Cela signifie l'intégration des clients et leurs besoins, avec une capacité de fabrication et le temps nécessaire à atteindre le marché.  Le fonctionnement : c’est l’opération concernée par les contrôles de la qualité et la programmation des travaux.  La localisation : signifie la détermination du lieu d’installation. Ce composant est appelé aussi « logistique », cet élément comporte tous les systèmes d’approvisionnement, il signifie la meilleure situation pour livrer et stocker les matières, Grâce aux processus liés à la coordination de réception des demandes des clients et du développement des réseaux d’affaires du stockage, et d’organiser le transport pour livrer les produits finals aux clients, et appliquer un système efficace pour la facturation et la réception de reçus des clients, . En plus de ce qui précède, il y a cinq questions fondamentales de l'efficacité des systèmes d'approvisionnement : l’approvisionnement du produit, la circulation d’information, le temps, le service, et le coût. Les systèmes d’approvisionnement (la livraison) nécessitent plusieurs éléments pour être efficace, à savoir :  Une réponse rapide aux commandes à partir du moment qu'il a reçu lors de l'expédition et pendant la facture de livraison et même l'accès à des créances financières.  Le traitement des lots en fonction d'emballage, de la marque commerciale et de l'impression sur les couvertures et les mettre sur les palettes.  L’affirmation.  L’exhaustivité et l'exactitude des commandes, c’est à dire l'absence de commandes de retour. Le terme « En anglais : Reverse Logistics » peut être traduit par logistique inverse ou logistique des retours. Cette discipline consiste à gérer et à optimiser les flux provenant du consommateur en direction du fabricant. Sa forme la plus connue est celle du Service Après-vente mais elle tend à se développer vers le recyclage, par exemple celui des DEEE (Déchets d'Equipements Electriques et Electroniques). Le retour des produits défectueux, les surstocks ou les articles en fin de vie sont également des thèmes qui lui sont intimement liés.
  27. 27. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 26 La gestion de la chaîne d’approvisionnement est un élément essentiel de l'efficacité opérationnelle. Elle peut être appliquée à la satisfaction de la clientèle et le succès de l'entreprise, ainsi que dans les paramètres sociétaux, y compris des missions médicales, les opérations de secours en cas de catastrophe et d'autres types de situations d'urgence, et elle peut aider à améliorer la qualité de vie. La gestion de la chaîne d'approvisionnement est essentielle aux opérations commerciales et de succès pour les raisons suivantes : Fondamentalement, le monde est une grande chaîne. pour cela la chaîne d'approvisionnement touche des questions importantes, y compris la croissance rapide des entreprises multinationales et de partenariats stratégiques, l'expansion mondiale et fluctuation des prix du gaz et préoccupations environnementales, chacune de ces questions affecte considérablement la stratégie d'entreprise et de la ligne du bas. À cause de ces nouvelles tendances, la chaîne d'approvisionnement devient la discipline plus critique dans le monde aujourd'hui. La gestion de la chaîne d’approvisionnement est nécessaire à la Fondation et à l'infrastructure au sein des sociétés. La GCA fonctionne bien au sein d'une société, crée des emplois, diminue la pollution, diminue la consommation d'énergie et augmente le niveau de vie. Deux exemples de l'effet de la GCA au sein des sociétés comprennent :  Ouragan Katrina – 2005 : En 2005, l’ouragan Katrina a inondé la Nouvelle-Orléans, Louisiane, laissant les résidents n'ont pas accès à la nourriture ou l'eau propre. Ainsi, une opération de sauvetage massive des habitants devait être faite. Le premier week-end de l'effort de sauvetage, 1,9 millions de repas et de 6,7 millions de litres d'eau ont été livrés.  Fondation pour la croissance économique : Une société avec une infrastructure de chaîne d'approvisionnement hautement développée qui inclut les autoroutes, un réseau de grand chemin de fer, ports et aéroports est en mesure
  28. 28. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 27 d'échanger beaucoup de marchandises à faible coût. Les entreprises et les consommateurs sont en mesure d'obtenir ces marchandises rapidement, ce qui entraîne la croissance économique. De toute évidence, l'impact de la GCA sur les affaires est significatif et exponentiel. Deux des moyens principaux de GCA influent sur les affaires incluent :  Stimuler le service à la clientèle: La GCA a un impact sur le service à la clientèle en veillant à ce que l'assortiment de bon produit et la quantité sont livrés dans un délai raisonnable. En outre, ces produits doivent être disponibles à l'emplacement que les clients attendent. Ces derniers doivent également recevoir un soutien de qualité après-vente.  Améliorer le résultat financier : La GCA a un impact énorme sur le résultat financier. Car il diminue l'utilisation des grandes immobilisations telles que les usines, les entrepôts et les véhicules de transport dans la chaîne d'approvisionnement. Aussi, les flux de trésorerie sont augmentés parce que si la livraison du produit peut être accélérée, alors que les bénéfices seront également communiqués rapidement. Les avantages initiaux de la gestion de la chaîne d’approvisionnement sont atteints pour le client lorsque la réduction des stocks s'est effectuée par le transfert direct des produits à l'endroit de l'achat, et que l'impact sur le fournisseur peut être plus difficile a Classé comme un avantage, La situation est différente, mais il peut comporter des avantages pour les clients et les fournisseurs comme suit: Un des aspects les plus importants de l'entreprise consiste à communiquer avec les clients et de les acquérir, et la gestion de la chaîne d’approvisionnement permet l’organisation à atteindre cet objectif, tout simplement parce que la gestion de la chaîne d’approvisionnement se commence et se termine avec le client, En sachant ce qu'il veut ? Et quand il veut ? Où il veut ? La chaîne d'approvisionnement efficace peut réduire les coûts et d’augmenter les ventes et la part de marché, elle construit ou vérifier des relations fortes avec les clients, Tout cela conduit à des économies, ce qui signifie une augmentation des flux de trésorerie de l'entité et aussi de la valeur de
  29. 29. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 28 marché des actions. La chaîne d'approvisionnement est un moyen d'atteindre la distinction opérationnelle pour lequel la valeur des entités des marchés va augmenter, Et la bonne gestion de la chaîne d'approvisionnement s'assure également que les quantités correctes sont expédiées à l'externe au prix le plus bas pour réduire les coûts de distribution, Comme le choix s’effectuer à des moyens de transport et des camions pour assurer une livraison rapide à moindre coût possible. L’optimisation de la chaîne d'approvisionnement peut confirmer positivement sur cinq éléments conduisent à une valeur de marché sont :  L’augmentation des ventes.  La réduction des coûts.  L'utilisation efficace des actifs immobilisés.  La réalisation des affaires d’une manière efficace.  Un taux d'imposition spécifique. Et dans la chaîne d'approvisionnement efficace la quantité optimale des produits se déplace rapidement vers le marché, ce déplacement résulte des ventes plus élevées, Parce que le client trouve ce qu'il a besoin au moment de l’achat et par la suite les magasins ne perdent pas de ventes peuvent être vendues. Au sein de la chaîne d'approvisionnement optimal le cout du capital, comme les coûts de fonctionnement des usines et des entrepôts quand ils sont au minimum, si la demande réelle plus que la demande prévisionnelle des ventes, cette dernière considère comme la base de la production et de fabrication, et par laquelle la production sera bien synchronisée avec la demande du client, et par conséquent, le stock sera au minimum ce qui permet de réduire le nombre de magasins nécessaire pour servir le client. En plus de réduire les coûts, La gestion efficace de la chaîne d'approvisionnement permettra de maximiser les fonds de roulement27 de l'entreprise, Parce que le stock va transformer immédiatement à des factures à recevoir, et d'un point de vue financier, cette transformation du stock en espèces aura un impact positif sur la valeur de marché. Ainsi la compréhension la plus évidente de la gestion de la chaîne d'approvisionnement conduit à des certains avantages et résultats, y compris : 27 Le fonds de roulement est une notion d'équité du bilan fonctionnel d'une entreprise. Il existe deux niveaux de fonds de roulement : le Fonds de Roulement Net Global (FRNG) et le Fonds de Roulement Financier.
  30. 30. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 29  aider les gestionnaires à se concentrer sur les objectifs organisationnels, puis atteindre une communication efficace nécessaire à la gestion des chaînes d'approvisionnement initiales, Ce qui conduit à la réussite globale de l’entreprise à atteindre ses objectifs, et Dans une étude menée par « Deloitte Consulting28 » a montré que 91 % des producteurs en Amérique du Nord sont classés la gestion de la chaîne d'approvisionnement comme quelque chose fondamental et nécessaire pour la réussite des entreprises (Bien que 2% seulement ont dit que la gestion de la chaîne d'approvisionnement actuelle a représenté le classement mondial)  travailler dans les départements fonctionnels « inter-fonctionnelle (Cross- Functional) » c’est la nature de la gestion de la chaîne d'approvisionnement à demander le support fonctionnel, avant que les entreprises peuvent créer des chaînes d'approvisionnement classés au niveau mondial. Les avantages de la chaîne d'approvisionnement sont les suivantes : 1. Travail plus rapide et plus efficace grâce à la distribution rapide de documents. 2. Prendre des décisions rapides et réduire le temps d'accès au marché. 3. Une forme de partenaires commerciaux. 4. Une meilleure communication. 5. Renforcer les relations avec les clients existants. Il provient aussi l’importance de la GCA d’où la nécessité d'être effectivement appliquée, Et puis il y a plusieurs questions qui doivent verser aux organisations d'adopter l'approche de gestion de la chaîne d'approvisionnement, à savoir: 6. La nécessité d'améliorer les opérations. 7. Augmenter les niveaux d'achat externes. 8. Réduire les coûts de transport. 9. L’augmentation de l’importance du commerce électronique. 10. L’augmentation de la concurrence et de la mondialisation. 11. La complexité de l'offre des chaînes, d'où la nécessité d'une gestion efficace du stock. En plus de ce qui précède, on peut déterminer les avantages, les obstacles possibles anticipés et les améliorations possibles dans la chaîne d'approvisionnement de manière illustrée dans le tableau suivant: 28 Deloitte Consulting est leader mondial au sein des quatre grands cabinets d'audit et de conseil (Big Four) avec PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young et KPMG, né des fusions successives des acteurs anglo-saxons historiques de ce secteur
  31. 31. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 30 Tableau 6 : Les avantages, Les obstacles et des améliorations dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement : Les améliorations probables Les avantagesLes obstaclesLe problème - La réduction de la taille du stock - La répétition de la demande des marchandises entrantes sans besoin de les mettre en stock - Réduire le coût de stockage. - L’augmentation des couts de la demande. - L’augmentation des couts de matières. - L’agrandissement de la taille du stock - L’annulation de certaines étapes intermédiaires. - Le stockage est nécessaire pour la maturité du produit. - Amélioration de la rapidité des réactions - Peut-être probablement inutile. - Peut-être probablement insuffisantes. - - La longueur des périodes d'approvisionnem ent - L’achat externe- Réduire les coûts. Augmenter le degré de qualité. - Mettre l'accent sur les opérations - L’incapacité à maîtriser le contrôle. - Le coût et la qualité - La réduction des périodes d’approvisionnement. -Une meilleure prévision -Réduire le changement de produit et de service. - Plus grande capacité à équilibrer l'offre et la demande. - Moins de changement - La susceptibilité au changement Afin de mettre en concordance les attentes des clients et le souci de rentabilité, de nombreuses entreprises ont tout mis en œuvre pour améliorer le management de leur chaîne d’approvisionnement. Leurs efforts se sont portés sur sept grands principes de management qui assurent (une fois combinés)
  32. 32. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 31 à l’entreprise un meilleur chiffre d’affaires, un meilleur contrôle des coûts, une bonne utilisation des ressources, et la satisfaction du client. Bien appliqués, ces principes prouvent que l’on peut à la fois satisfaire le client et augmenter les profits. La segmentation regroupe traditionnellement les clients en fonction de l’industrie, du produit, des circuits commerciaux, et définit ultérieurement un mode de service unilatéral pour répondre à cette segmentation, en faisant une moyenne des coûts et des bénéfices intra et inter segments. Le résultat le plus fréquent, comme l’admet un manager, est que « nous ne comprenons pas pleinement la valeur relative de la place du client dans notre gamme de services ». Mais la segmentation des clients en fonction de leurs besoins particuliers dote l’entreprise d’un éventail de services adaptés précisément à chacun des divers segments. Les enquêtes, les interviews, et les recherches dans l’industrie ont été les outils les plus classiquement utilisés pour définir les critères de segmentation. De nos jours, les industriels novateurs se sont tournés vers des techniques analytiques plus avancées telles que les analyses catégorielles et les analyses conjointes pour mesurer les indices d’échanges avec le client et prévoir la rentabilité de chaque segment. Les études font apparaître également certains paramètres, tels que les services valorisés par l’ensemble de la population comparativement à ceux valorisés uniquement par certains segments. Dans ce cas, l’entreprise doit appliquer un processus Trans-fonctionnel rigoureusement structuré pour développer une palette de programmes et de services plus spécifiques à certains segments, qui combinent à la fois les services de base attendus par l’ensemble des clients, avec ceux requis plus précisément par les éléments d’un segment donné. Le but recherché est de trouver le degré idoine de segmentation et de variabilité pour optimiser le profit. La plupart des entreprises disposent de ressources inexploitées pour mieux ajuster leurs investissements dans une relation particulière aux clients, selon les retours générés par les clients. Pour cela, les entreprises doivent prendre en compte les bénéfices attenants à chaque segment, plus les coûts et bénéfices dégagés de l’alternance des services groupés, pour assurer un retour sur investissement, et la répartition des ressources la plus rentable. Pour tenir et soutenir l’équilibre le plus approprié entre les services et les bénéfices, la plupart des entreprises doivent cerner les priorités – ordonner le développement de programmes logistiques sur mesure pour capitaliser sur les capacités existantes et optimiser l’impact sur les clients.
  33. 33. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 32 Les entreprises ont traditionnellement adopté une approche monolithique dans l’organisation du réseau logistique relatif aux activités de stockage, d’entreposage, et de transports pour donner une réponse standardisée. Pour certains, le réseau logistique est conçu pour répondre à l’exigence moyenne de l’ensemble des clients ; pour d’autres, aux exigences les plus pointues d’un segment-client bien précis. Aucune des deux approches ne permet l’utilisation maximale des ressources ou l’adaptation d’une logistique spécifique à un segment donné, nécessaire pour une gestion performante de la chaîne d’approvisionnement. Dans bon nombre d’industries, plus particulièrement pour les industries de biens de consommation, tel que le papier de qualité supérieure, concevoir une distribution sur mesure pour répondre aux exigences logistiques individuelles revient à introduire une plus grande source de différenciation pour le fabricant, que pour les produits qui sont largement indifférenciés. Un industriel du papier a identifié des demandes clients radicalement différentes correspondant à deux segments-clés : des grandes maisons d’édition avec des délais espacés et des imprimeurs régionaux devant être livrés sous 24 heures. Pour répondre convenablement à ces deux segments et obtenir une croissance bénéficiaire, le fabricant a conçu un réseau logistique multi-services, comportant trois centres de stockage/distribution et 46 plates-formes de distribution à réponse rapide, stockant uniquement les articles à rotation élevée, situées à proximité des imprimeurs régionaux. Le retour sur investissement et les bénéfices se sont substantiellement accrus, grâce au déploiement de la nouvelle stratégie renforcée par la gestion par tiers des centres de réponses rapides et du transport. Cet exemple met en lumière quelques caractéristiques clés des services spécifiques d’un segment. Le réseau d’approvisionnement sera probablement plus complexe, nécessitant l’alliance avec des prestataires logistiques, et devra très certainement être plus flexible que le réseau traditionnel. Il en résulte que des modifications fondamentales de la mission, du nombre, de la localisation et de la propriété des entrepôts sont radicalement requises. En définitive, le réseau exigera une planification logistique plus consistante, par l’utilisation d’outils permettant une prise de décision en « temps réel », permettant de manipuler les flux de distribution, ainsi que par des approches davantage sensibles aux temps et délais pour ce qui concerne la gestion des transports. Des approches logistiques encore moins conventionnelles apparaissent dans certaines industries, où la répartition des clients et les approches géographiques similaires génèrent des réseaux redondants. La combinaison de la logistique dans un but à la fois de complémentarité et de compétitivité entre entreprises tiers peut engendrer une solution industrielle globale moins coûteuse.
  34. 34. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 33 Historiquement, la prévision a toujours procédé étapes par étapes, de nombreux départements créant chacun, indépendamment les uns des autres, des prévisions portant sur le même produit – chacun usant de ses propres données, mesures et analyses. Bon nombre ne consultent le marché que de façon informelle, et peu impliquent leurs fournisseurs principaux dans ce processus. L’orientation fonctionnelle de beaucoup d’entreprises a uniquement contribué à empirer l’état des choses, permettant aux prévisions de ventes d’anticiper une demande croissante, tandis que la production ne savait combien de produits le marché était susceptible d’absorber. De telles prévisions sont incompatibles avec un management performant de la chaîne d’approvisionnement, ce qui est l’avis d’un fabricant en imagerie photographique. Celui-ci parle d’entrepôt « accordéon », qui doit gérer avec succès les opérations de production qui relèvent d’une planification stable, alors que les forces centrées sur les gains attenant aux ventes déclenchent de façon usuelle des demandes cycliques, induites par les rabais importants survenant à la fin de chaque trimestre. La chaîne d’approvisionnement prend conscience de la nécessité de mettre en œuvre un processus Trans-fonctionnel de planification intégrant des logiciels de prévisions de la demande, tels que (Cross Functional Planning Process) et (Demand Planning Software). Les premiers résultats furent décourageants, Le volume des ventes diminua fortement. Alors même que les stocks excédentaires devaient être absorbés par le marché. Mais aujourd’hui, l’entreprise apprécie la réduction du coût des inventaires et d’entreposage, et sa plus grande capacité à maintenir les prix et limiter le recours aux soldes ou rabais. A l’image des meilleurs« sales and operations planning », (ce processus prend en compte les besoins et objectifs de chaque entité fonctionnelle, mais établit les décisions opérationnelles finales à partir du profit potentiel de l’ensemble. Un bon management de la chaîne d’approvisionnement fera appel au processus S&OP qui transcende les frontières internes de l’entreprise, afin d’impliquer chaque maillon de la chaîne (depuis les fournisseurs des fournisseurs jusqu’aux clients des clients) pour réaliser la prévision en étroite collaboration et maintenir ainsi la capacité requise au sein des opérations. Un canal S&OP peut détecter à un stade précoce les signaux d’alarme liés à la demande, qui se manifestent par les promotions, le profil des commandes, les algorithmes de restockage et prend en compte les fournisseurs, et les capacités et contraintes des transporteurs. Une telle planification basée sur la demande exige du temps avant d’être efficace. La première étape consiste dans la mise en place d’un programme moteur tel que le management des stocks d’un fournisseur, ou un management associant des prévisions de réapprovisionnement, portant
  35. 35. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 34 conjointement sur des quantités peu nombreuses mais de volume élevé, et associant des partenaires de pointe dans la chaîne d’approvisionnement. A mesure que les partenaires de la chaîne affinent leurs prévisions conjointes, les commandes anticipées se transforment en commandes fermes. Le client n’enverra plus de bon de commande tandis que le fabricant lui réserve désormais une partie des stocks disponibles. Après que ce programme pilote ait permis la mise en place d’un processus de planification, de développement d’infrastructures et d’indices de mesure, le programme s’étend à d’autres partenaires de la chaîne, jusqu’à ce qu’une masse critique soit atteinte permettant de dégager des améliorations d’envergure dans les processus de fabrication, dans l’utilisation des ressources logistiques et sur la performance relative aux coûts. Les fabricants ont traditionnellement fixé leurs objectifs de production à partir des prévisions de demande pour les produits finis, et ont accumulé les stocks pour compenser d’éventuelles erreurs de prévisions. Ces fabricants ont tendance à percevoir les délais comme étant fixes, avec une fenêtre temporelle bien définie dans laquelle les matériaux doivent être convertis en produits finis selon les exigences de la clientèle. Un potentiel très important repose sur les stratégies moins traditionnelles, telles que la réduction des temps de changements, la fabrication cellulaire, les techniques JAT29 , ainsi que sur les nouvelles techniques comme la segmentation des marchés de masse. Par exemple, les fabricants qui s’efforcent de répondre efficacement aux besoins de chaque client par ce type de stratégie découvrent l’avantage du différé. Ils retardent la différentiation des produits jusqu’au dernier moment possible et ainsi, surmontent le problème décrit par le manager d’un entrepôt de produits cosmétiques : « Avec la prolifération des exigences d’emballage de la part de nos principaux détaillants, le nombre des SKU30 (unité de stock) a considérablement augmenté. Nous avons des situations quotidiennes où nous livrons en retard un détaillant, tel Wal-Mart, sur un article qui est identique à un article en stock, à l’exception de l’emballage. Parfois, nous sommes obligés de défaire les boîtes et de refaire l’emballage d’un article manuellement ». La clé de la différenciation en juste-à-temps des produits est de localiser le seuil dans le processus de fabrication où le produit est profilé pour répondre à une contrainte spécifique, et de déployer des options, telles que l’ajournement, des conceptions modulées ou des modifications du processus de fabrication, qui peuvent accroître la flexibilité. De plus, les fabricants doivent agir sur les délais : le seuil peut-il être déplacé plus près de la demande réelle afin d’optimiser la flexibilité du fabricant en réponse aux demandes émergentes ? 29 JAT : Le Juste-à-temps est une méthode d'organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l'industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication. 30 SKU : L'unité de gestion des stocks ou UGS est la traduction de l'anglais SKU, qui signifie stock-keeping unit. Il s'agit d'une unité utilisée en gestion des stocks. Elle désigne une référence élémentaire, à un niveau suffisamment déterminé pour servir à la gestion précise des volumes en vente.
  36. 36. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 35 Déterminés à payer le prix le plus faible possible pour les matériaux, les fabricants n’ont classiquement pas cultivé des relations amicales avec les fournisseurs. Selon les termes d’un manager général, « la meilleure approche de l’approvisionnement est de faire jouer le plus d’acteurs possibles, se battant chacun pour une part du gâteau et ce, jusqu’à l’obtention du meilleur prix ». Une meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement implique d’adopter une conception plus éclairée – reconnaissant, comme l’a fait un manager : « En termes réels, les coûts de nos fournisseurs sont les nôtres. Si nous obligeons nos fournisseurs à nous livrer les matériaux dans un délai de 90 jours alors que 30 jours sont suffisants, les coûts de stockage se répercuteront dans les prix du fournisseur puisqu’ils augmentent sa structure de coûts. ». Alors que les fabricants doivent accroître les pressions sur les fournisseurs, ils doivent aussi prendre conscience que les partenaires sont tenus de partager les objectifs de réduction de coût dans l’ensemble de la chaîne, afin de réduire les prix des produits sur le marché, et augmenter les marges bénéficiaires. L’extension logique de cette conception est d’établir une relation visant au partage des gains afin de récompenser tous ceux qui contribuent à l’augmentation des bénéfices. Certaines entreprises ne sont pas encore prêtes pour adopter une démarche aussi progressiste, parce qu’il leur manque un prérequis fondamental : une connaissance approfondie de tous leurs coûts de produits, pas seulement des matériaux directs, mais aussi ceux de maintenance, réparation, et fournitures auxquels s’ajoutent les coûts attenant aux charges : voyages, temps et virtuellement toutes autres choses. Cette connaissance imputée des données concrètes est le vecteur essentiel permettant de déterminer la meilleure des façons pour acquérir toutes sortes de matériaux et services que l’entreprise se doit d’acheter. Par une vision très claire de leur position sur le marché et de leur structure industrielle, les fabricants peuvent alors considérer la manière d’approcher leurs fournisseurs – solliciter des contrats à court terme, engager une relation à long terme et adopter une stratégie relationnelle, externaliser ou intégrer verticalement. Une gestion performante de la chaîne d’approvisionnement requiert créativité et flexibilité. Pour un fabricant dont les nombreux départements commandaient indépendamment les boîtes cartonnées qu’ils utilisaient, la créativité impliquait de consolider les achats, en faisant appel à des fournisseurs moins nombreux mais plus efficaces, et en éliminant les opérations redondantes telles que l’inspection de la qualité. Pour de nombreux fabricants de petite taille, la créativité visait à réduire le coût du transport, en effectuant des envois groupés jusqu’au marché, au prix négocié par un fournisseur de taille supérieure. Alors que les sept principes du management de la chaîne logistique atteignent leur plein potentiel lorsqu’ils sont déployés conjointement, ce principe requiert une attention très précoce car les gains ou économies qu’il génère dès le départ peuvent financer d’autres initiatives. La preuve par excellence : la création d’une banque de données permettant de conserver de grandes quantités d’informations commerciales ou des supports de prise de décision facilement consultables lors des
  37. 37. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 36 négociations annuelles impliquant six départements a réduit les coûts d’opérations d’un fabricant de façon suffisamment conséquente dès la première année pour lui permettre de financer la modification de son réseau de distribution et d’investir dans un nouveau système de gestion des commandes. Pour soutenir les processus de « réengineering », (qui enfin abandonnent les orientations fonctionnelles du passé), bon nombre d’entreprises innovantes ont remplacé les systèmes faiblement intégrés et peu flexibles par des systèmes d’entreprises plus ouverts ou globaux. Une étude indique que les revenus portant sur les services et systèmes informatiques fournis par des entreprises telles que SAP31 et Oracle32 s’élèvent à plus de 3,5 milliards de $ pour 1995, et laissent présager d’une augmentation des revenus de 15 à 20 % pour la période de 1994 à 1999. Trop d’entreprises ont estimé être victimes du nouveau système transactionnel très puissant mis en place. Malheureusement, bon nombre de systèmes de pointe de traitement des informations peuvent saisir des « masses » de données, mais ne peuvent aisément les transcrire en intelligence opérationnelle susceptible d’améliorer les opérations de façon concrète. Comme le disait un logisticien disposant d’un nouveau système : « Je dispose de dizaines de rapports, avec tous les détails imaginables, mais aucun ne me dit comment je dois faire marcher mon commerce. » Ce manager a besoin de construire un système d’information intégrant des capacités ou possibilités de trois sortes principalement (voir figure 6). A court terme, le système doit être capable de manipuler les transactions quotidiennes et le commerce électronique au sein de la chaîne d’approvisionnement, et de ce fait aider à ajuster l’approvisionnement et la demande en partageant les informations portant sur les commandes et les planifications quotidiennes. Dans une perspective à moyen terme, le système doit faciliter la planification et la prise de décisions, assister la planification de la demande et de fret, et permettre de respecter le calendrier de la production dont dépend la répartition efficace des ressources. Pour ajouter de la valeur à plus long terme, le système doit déboucher sur des analyses stratégiques, en permettant d’élaborer des outils tels que des modèles de réseaux intégrés, qui synthétisent les informations pour l’analyse de scénarios simulés de type « Que se passe-t-il si... ?... », Permettant aux managers d’évaluer les conséquences de diverses alternatives portant sur les usines, les centres de distribution, et les partenaires tiers. 31 SAP est une entreprise allemande qui conçoit et vend des logiciels, notamment des systèmes de gestion et de maintenance, principalement à destination des entreprises et des institutions dans le monde entier. Premier éditeur de logiciels en Europe et quatrième dans le monde. 32 Oracle (Oracle Corporation) est une entreprise américaine créée en 1977 par Larry Ellison. Ses produits phares sont Oracle Database (un système de gestion de base de données), Oracle Weblogic Server (un serveur d'applications) et Oracle E-Business Suite (un progiciel de gestion intégré).
  38. 38. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 37 Malgré des investissements très importants dans la technologie, peu d’entreprises essaient d’acquérir ce complément de possibilités. De nos jours, le système d’entreprise intégrée s’arrête aux frontières de l’entreprise, et s’avère incapable de partager au sein de la chaîne d’approvisionnement les informations que les partenaires de la chaîne doivent connaître pour parvenir à un succès mutuel. De façon ironique, les informations cruciales dont la plupart des entreprises ont besoin pour améliorer la gestion de la chaîne d’approvisionnement se trouvent à l’extérieur de leur propre système, et peu d’entreprise sont adéquatement connectées pour obtenir les informations requises. Les connexions électroniques permettent de modifier fondamentalement la chaîne d’approvisionnement de la réduction radicale des coûts de transaction par la manipulation électronique des commandes, des factures, et des paiements à la compression des stocks par des programmes de gestion des stocks des fournisseurs. De nombreuses entreprises qui se sont engagées dans un réengineering à grande échelle de la chaîne d’approvisionnement attestent de l’importance des technologies d’information comme vecteur de bénéfices au-delà du premier cycle annuel. Ceux qui n’ont pas réussi à maintenir le flux continu des informations ont vu les coûts, ressources, et temps de cycles revenir au niveau précédent le réengineering, ce qui sape l’activité commerciale dans le cas de programme impliquant une chaîne d’approvisionnement étendue. Pour répondre à la question : « comment procéder ? », la plupart des entreprises analyse leurs structures internes et applique un nombre conséquent de mesures fonctionnellement orientées. Mais les logisticiens performants ont un point de vue plus large, adoptant des mesures qui s’appliquent à chaque maillon de la chaîne d’approvisionnement et qui incluent à la fois les indices de services et les indices financiers. Tout d’abord, ils mesurent les services selon la commande parfaite – une commande qui arrive lorsqu’elle est attendue, complète, étiquetée convenablement quant au prix et au paiement, et en parfait état. La commande parfaite ne concerne pas seulement la chaîne d’approvisionnement, comme le prend en compte une mesure de performance progressiste, mais concerne également la perspective propre du client. Ensuite, les logisticiens performants déterminent les gains financiers réels attenants aux services en identifiant les coûts réels et les gains de l’activité pour permettre une analyse comptable, particulièrement dans un secteur clé. Pour beaucoup, ceci constitue une véritable révélation, puisque les mesures classiques de coût reposent sur les méthodes comptables traditionnelles qui étalent les frais généraux sur plusieurs rubriques budgétaires. De telles mesures ne différencient pas, par exemple, une comptabilité qui requiert une équipe comptable multifonctionnelle, de petites expéditions quotidiennes, ou des emballages spéciaux. La comptabilité classique a tendance à masquer les coûts réels de la chaîne d’approvisionnement en étant centrée sur la structure des coûts plutôt que sur le coût de l’activité, et en négligeant le degré de contrôle que tout un chacun possède (ou ne possède pas) sur les forces tirant les coûts.
  39. 39. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 38 Pour dégager un maximum de bénéfices d’une activité basée sur l’analyse des coûts, il faut disposer d’une technologie d’information sophistiquée, et plus spécifiquement d’une banque de données. Parce qu’un grand registre organise les informations selon des paramètres et des règles comptables strictes, cela rend opaque l’accès aux informations requises pour une analyse des coûts par activité. En conservant les informations dans des unités labiles, la banque de données permet un accès immédiat à ces informations. Pour faciliter la mesure de la performance d’ensemble de la chaîne, bon nombre d’entreprises développe des tableaux de bilan communs. Ces tableaux permettent à chacun des partenaires de continuer à travailler avec des objectifs communs, en comprenant toujours mieux ce que chacune des entreprises apporte dans le partenariat, et en démontrant comment leurs alliances optimisent l’utilisation des ressources et des savoir-faire33 . La volonté d’ignorer les frontières classiques de l’entreprise dans un effort de synergie marque souvent la première étape vers un environnement du type « payer selon la performance ». Un bilan commun peut également aider les partenaires à localiser et capitaliser les synergies au sein de la chaîne d’approvisionnement – comme en atteste l’exemple d’un fabricant de cosmétiques travaillant avec un de ses principaux clients au développement d’un modèle de retour sur investissement conjoint afin de l’utiliser pour prendre des décisions relatives à des questions telles que : où manipuler les stocks à rotation lente au coût le plus rentable ? Bien évidemment, un tel succès n’est possible que lorsque chacun des deux partenaires dispose d’une connaissance approfondie de sa situation financière. Figure 9. L’influence de chaque principe de management : 33 Savoir-faire : mise en œuvre d’un savoir pratique.
  40. 40. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 39 Les stratégies de gestion de la chaîne d’approvisionnement doit se concentrer sur les relations d’affaires, qui se caractérisent par la suite : Long terme. La coopération dans la nature. Démontrer que le système est ouvert dans le sens de la nécessité de partager des informations entre tous les éléments de la chaîne. Trouver un terme aux relations de l'antisémitisme avec les fournisseurs de produits et services. Examiner l’objectif ultime qui assure que le directeur de la chaîne d'approvisionnement n’est pas seulement un expert technique spécialisée fonctionnellement mais assure aussi la direction des relations en mettant l'accent objectivement sur les relations internes et externes. Poursuite utiliser les technologies modernes de l’information, afin d'augmenter les avantages concurrentiels à tous les membres de la chaîne d'approvisionnement, ce qui permet d’obtenir une désintermédiation, ce qui signifie une réduction de l'une ou plusieurs des étapes de la chaîne d'approvisionnement via un raccourci à un ou plusieurs des moyens intermédiaires internes. Selon l'article précédent, vous pouvez également utiliser une deuxième technologie de l'information (I2 Technologies34 ) : cette technologie a été trouvée en 1988 sur le principe que la planification de la production ne peut pas être appliquée de manière unique et rapide mais il peut être construit sur les objectifs réels de l'entreprise et les circonstances entourant. Depuis ce temps, la (I2 technologies) évolue rapidement et d'une manière impeccable, où elle a développé des technologies de planification intelligentes pour tous les aspects de la production ? Livraison et la vente de produits et de services complets, y compris des solutions qui prennent en charge e-business et e-commerce. Il exige également la disponibilité de certaines conditions détaillées de la chaîne d'approvisionnement pour travailler avec efficacité et efficience telles que : La satisfaction du client est le résultat souhaitable pour la chaîne d'approvisionnement stratégique, le mesure typique du service client est la capacité de l'entreprise à livrer les commandes à temps ou la capacité de livrer des produits à des clients dans le délai convenu « livraison opportune ». Les entités industrielles ont des stocks de matières premières, des produits en fonction et des produits finis, en outre il existe souvent des magasins ou les centres de distribution entre les différents niveaux de la chaîne d'approvisionnement, il n'y a aucun doute que le stock est une perturbation du 34 I2 Technologies est un logiciel de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et services de gestion de société, fondée en 1988 par Sanjiv Sidhu et Ken Sharma à Dallas, Texas (USA). La société était initialement connue comme Intellection avant d'être renommé i2 Technologies, Inc.
  41. 41. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 40 capital, par ailleurs, le coût de détention des stocks souvent de 20% à 40% de la valeur du stock, il serait également souhaitable d'éviter ce qu'on appelle la stagnation du stock. Plus vos stocks sont importants pour répondre à vos clients et à vos demandes de vente, plus vos frais généraux augmentent. Une bonne planification de vos stocks peut vous permettre de réduire les sommes qui y sont investies, et ainsi de réduire les coûts induits, de maintenir votre compétitivité et d'augmenter votre retour sur investissement. Mais ce n'est pas chose facile lorsque les ventes ne suivent plus les tendances historiques et que la planification de la demande est plus difficile que jamais. La flexibilité est un concept complexe et multidimensionnel difficile à résumer. Mais peut être définie comme la capacité de changer ou de réagir aux changements environnementaux de l’entreprise avec peu de pénalité du temps, d’effort, du coût ou de performance. Flexibilité peut améliorer la compétitivité de l'entreprise, en particulier pour le processus décisionnel à mettre en œuvre de technologies. Mais les gestionnaires n'ont pas une vision globale de la flexibilité, parce qu'ils se concentrent plus sur la flexibilité de la machine que sur la flexibilité du système total. La flexibilité est la capacité de l'organisation à répondre à une diversité croissante des attentes des clients sans coûts excessifs, gaspillage de temps, perturbations de l'organisation, ou perte de performance. La flexibilité pour être utilisée dans la réalisation des objectifs de l'entreprise, elle doit être aussi considérée comme le point de vue de la chaîne de valeur (satisfaire les besoins des clients) plutôt que d'un équipement ou d'un processus perspective .De la perspective d'un client. Par conséquent, la flexibilité de la chaîne d’approvisionnement est largement définie pour inclure le développement de produits, la fabrication, la logistique. En résume, qu’une organisation de la chaîne d'approvisionnement flexible nécessite non seulement un leader stratégique, mais aussi l'intégration des gestionnaires qui représentent les fonctions de la chaîne d'approvisionnement traditionnelles telles que : la planification, l’approvisionnement, la fabrication, ainsi que les ventes et le marketing. La chaîne d’approvisionnement peut être gérée différemment selon les différentes performances clés requises par les entreprises afin de construire leur avantage compétitif et selon les caractéristiques du marché. Dans les dernières années, de nouvelles stratégies de chaîne d’approvisionnement ont essayé de dépasser l’optimisation du coût du service décrit dans le paragraphe précédent, travaillant à la fois sur la
  42. 42. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 41 vitesse et l’efficacité. Les stratégies émergentes dépendent de deux dimensions (typologie de Produit et de Processus, voir Tableau 7), qui mènent à différentes stratégies de chaîne d’approvisionnement. Tableau 7 : Les stratégies de gestion de la chaîne d’approvisionnement : Standard Innovateur Stable Chaîne d’approvisionnement Chaîne d’approvisionnement Instable Chaîne d’approvisionnement Chaîne d’approvisionnement Cette stratégie peut s’appliquer lorsque la précision des prévisions de la demande et les procédés de fabrication sont stables. Dans de tels cas vous pouvez poursuivre une minimisation des coûts logistiques, c’est-à-dire une stratégie de rendement. Les entreprises essaient en particulier d’éliminer ou de sous-traiter toutes les activités qui ne produisent pas de la valeur ajoutée, recherchant à faire des économies d’échelle35 au niveau de la production. Cela implique souvent la centralisation de la planification de la production et de la gestion de stock pour toute la chaîne d’approvisionnement et l’application de techniques d’optimisation pour une réduction opérationnelle des coûts. Afin de coordonner un système complexe et de réduire les délais d’acheminement, il est très important d’automatiser l’échange d’information avec les fournisseurs. Dans certains cas la demande du marché est variable, la gamme de produits est grande, et les processus opérationnels sont établis. Par conséquent, il est difficile de planifier les besoins afin de garder des stocks faibles. D’un autre côté, des technologies stables autorisent une chaîne d’approvisionnement flexible et réactive. La réduction des délais de livraison pour la constitution des stocks, la production et la distribution est fondamentale, afin de répondre aux besoins du client. 35 Une économie d'échelle correspond à la baisse du coût unitaire d'un produit qu'obtient une entreprise en accroissant la quantité de sa production. On parlera ainsi d'économie d'échelle si chaque bien produit coûte moins cher à produire lorsque les quantités produites (économies d'échelle par rapport au coût de production) ou vendues (économies d'échelle par rapport au coût de revient) augmentent.
  43. 43. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 42 Dans d’autres cas la demande du marché peut être prévue mais les processus de constitution des stocks, de production et de distribution sont soumis à de fréquents changements. L’attention est alors dirigée vers la minimisation des risques, qui peuvent être structurels (capacité de production, qualité, grèves, etc.) ou anormaux (feux, inondations, tremblements de terre, etc.). Des stocks de secours sont nécessaires dans de tels cas. Sinon une entreprise peut prendre des fournisseurs de secours, au cas où le fournisseur traditionnel ne serait pas capable de livrer. Comme les autres stratégies, les systèmes d’information aident en coordonnant les différents acteurs et en ayant une information au bon moment sur les stocks et la demande le long de la chaîne. Les chaînes d’approvisionnement les plus difficiles à gérer sont celles où la demande est très variable et où les processus sont instables. Dans de tels cas des approches à la demande et en couverture des risques peuvent être combinés. Certaines entreprises adoptent des stratégies de chaîne d’approvisionnement différentes selon différents produits ou différentes parties de la chaîne. Afin d’identifier les stratégies les plus efficaces dans une chaîne d’approvisionnement spécifique, il faut se concentrer sur l’identification et la gestion des sources d’incertitudes tout au long du processus de prise de décision de la chaîne d’approvisionnement. Et aussi le travail préparatoire pour qu’une GCA fonctionne bien est établit par une définition explicite des objectifs de la chaîne d’approvisionnement et des indicateurs de performance clés qui y sont liés puis ensuite par la prise de trois principales décisions sur la GCA. Pour chaque chaîne d’approvisionnement, la conception optimale de la chaîne diffère selon la stratégie de concurrence et des caractéristiques du marché, du produit et de la production. La planification de la chaîne d’approvisionnement consiste à optimiser les activités d'approvisionnement, de production et de distribution des produits, en se basant sur la demande prévisionnelle des clients. Les objectifs principaux de la planification sont de satisfaire la demande des clients dans les délais et d'utiliser de façon optimale les moyens. La planification d'une chaîne d’approvisionnement nécessite de prendre un ensemble de décisions à des niveaux différents. Les différentes décisions de planification de la chaîne d’approvisionnement sont classées selon un horizon temporel.
  44. 44. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 43 Les décisions stratégiques d'une chaîne d’approvisionnement sont celles qui déterminent la structure de la chaîne. Elles permettent d'évaluer les alternatives de configuration de la chaîne. Elles sont prises pour un horizon de planification à long terme sur la base des prévisions de demandes annuelles. Ce type de planification vise à prendre des décisions qui concernent principalement:  L'ouverture ou la fermeture de certaines installations dans la chaîne.  L’existence de relation entre certaines installations de la chaîne.  Le nombre, la localisation et la capacité des sites manufacturiers.  L’affectation des produits et des équipements aux installations ouvertes de la chaîne.  La sélection des fournisseurs ou des sous-traitants.  Les moyens de transport à utiliser.  La quantité de matière nécessaire pour chaque installation de la chaîne. La planification tactique reflète les décisions à prendre sur un horizon de quelques jours à quelques mois. Les décisions prises à moyen terme permettent de fournir les différentes ressources physiques et informationnelles nécessaires à la production et à la distribution (main d'œuvre, équipement et matières). Les décisions tactiques reposent sur les modalités de circulation des produits dans le réseau logistique conçu au niveau stratégique. Elles regroupent :  L'affectation des fournisseurs ou sous-traitants aux sites de production.  L'allocation des articles aux centres de production.  L'allocation des centres de distribution aux clients.  Le dimensionnement des niveaux de stocks. Les décisions opérationnelles assurent, à court terme, la gestion des moyens de la chaîne logistique au sein de chaque installation et entre les différentes installations. Elles reflètent le fonctionnement journalier des opérations logistiques. Les décisions opérationnelles les plus importantes sont :  La gestion et le contrôle de stock.  Le dimensionnement des lots.  L'affectation des stocks aux clients.  L'ordonnancement de la production.
  45. 45. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 44  La définition des programmes de transport et de livraison. Contrairement aux niveaux tactique et stratégique, peu de travaux qui se sont basés sur la planification multi-sites ont été développés au niveau opérationnel. Ceci résulte du fait que les décisions opérationnelles sont spécifiques à la configuration du processus de production dans chaque site (flow shop36 . Job shop37 ). Les différents systèmes hiérarchiques de modélisation d'une chaîne logistique sont représentés dans la figure. Pour chaque fonction du réseau, les trois niveaux hiérarchiques de planification (stratégique, tactique et opérationnelle) peuvent être définis. Par exemple pour la fonction transport, d'après Ballou38 (1992), la planification stratégique consiste à identifier les modes de transport, la planification tactique s'intéresse au calcul de la taille de la flotte et la planification opérationnelle traite le problème d'affectation des véhicules. Figure 10 : Matrice des tâches de planification (Stadler39 , Kilger, 2000) 36 Le flow-shop est un problème de la théorie de l'ordonnancement, un domaine de la recherche opérationnelle et de l'algorithmique. 37 Les Job shop sont généralement de petites systèmes de fabrication qui gèrent la production de l'emploi. 38 Ronald H. Ballou est un professeur des operations ”Weatherhead School of Management”, L'Université Case Western Reserve, États-Unis d'Amérique. Dr Ballou a reçu un doctorat dans les domaines de l'ingénierie et administration des affaires, avec spécialisation en logistique de l'entreprise, de l'Ohio State University. 39 Hartmut Stadtler (9. August 1951) est un scientifique allemand logistique. Il est directeur de l'Institut de la logistique et le transport de l'Université de Hambourg.
  46. 46. La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 45 La gestion de la chaîne d’approvisionnement est confrontée au problème de la gestion des incertitudes et des perturbations au niveau de toutes les fonctions d'approvisionnement, de production et de distribution de la chaîne. Ces perturbations ont un impact négatif sur le processus dynamique de planification et sur la réactivité des acteurs de la chaîne d’approvisionnement. Baillet40 (1994) définit une perturbation comme étant toute information qui contredit une prévision faite aussi bien sur le fonctionnement du système opérant que sur l'évolution des objectifs élaborés à partir de la prévision de l'évolution de l'environnement. Dans le contexte des chaînes d'approvisionnement, les perturbations sont considérées comme des événements aléatoires qui peuvent toucher un seul maillon, plusieurs ou toute la chaîne. Il s'agit alors d'une perturbation locale ou propagée. Ils sont difficiles à planifier à cause de leur nature aléatoire. Généralement la présence d'une perturbation dans une installation du réseau affecte tout l'ensemble des installations puisqu'il s'agit d'une chaîne composée de plusieurs maillons qui interagissent ensemble. Donc une seule perturbation est susceptible de dégrader la fiabilité de toute la chaîne logistique. Dans ce qui suit, nous présentons les différents types de perturbations qui peuvent affecter les différentes installations d'une chaîne logistique. La demande est l'un des phénomènes aléatoires à prendre en considération dans la conception d'une chaîne d'approvisionnement. En effet, les aléas de la demande jouent un rôle important dans la perturbation des prévisions. Ces perturbations sont souvent à l'origine de problèmes liés à l'apparition momentanée des stocks excédentaires (surstock) qui pèsent sur la performance des entreprises et par conséquent sur la performance du réseau, ou aussi l'apparition des ruptures du stock qui perturbent la relation avec le consommateur final qui va être non satisfait (Gaucher et al. 2000). La gravité de 1'effet de la fluctuation de la demande dépend généralement de la position de l'élément de la chaîne à considérer à cause de l'amplification de la variabilité de la demande « Bullwhip Effect » du client vers le producteur qui ne pourra pas suivre exactement la demande du client à cause du retard du transfert d'information et le long temps de réaction. La fluctuation de la demande augmente en allant du client jusqu'au fournisseur affectant les différents niveaux de stock d'un maillon 40 Christophe Baillet responsable logistique transport

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