2.  Coordinar el trabajo de toda la empresa y el de
sus áreas funcionales
 Analizar el ambiente económico- comercial,
político-social, y tecnológico.
 Desarrollar estrategias administrativas y
gerenciales
 Optimizar los recursos de la empresa

3.  Difundir los objetivos y metas que se pretende
alcanzar
 Conocer las debilidades y fortalezas de la
empresa
 Conocer las oportunidades y amenazas de la
empresa

4.  Se proyecta en base a la misión de la
organización
 Analizar algunos ejemplos de misión de manera que
les permita dirigir a la empresa eficientemente
independientemente del director en curso
 Es recomendable cambiar periódicamente de
director
 En empresas familiares existe un problema

5.  Director a largo plazo, problemas de sucesión.
 Confusión de conceptos y funciones:
inversionista, director, administrador
 Diferencias entre empresario, inversionista y
director

6. “cada ser humano tiene su nivel de
incompetencia”
Principio de Peter

7.  Es un arte y técnica
 Arte: según la visión personal del director
 Técnica: se requiere de herramientas y teoría
administrativa

8.  Según el estilo
 capacidades
 Habilidades
 Marco ético
 Problemática del entorno
 Sin cambiar las políticas, procedimientos,
normas y programas previamente establecidos

9.  Decisiones
 Interpersonales
 Informacionales

10.  La dirección tiene la última palabra
 Decisiones de unidad
 Decisiones de solución de problemas
 Decisiones de emprendimiento
 Decisiones de asignación de recursos
 Decisiones de negociación

11.  Representante e imagen de la empresa
 Líder
 Enlace y relaciones públicas

12.  Vigilar resultados
 Difundir información pertinente

13.  Administrativas
 Visión de negocios
 Capacidad para la toma decisiones
 Habilidad para el manejo de tiempo, interpretación
de información financiera, comercial, productiva, el
factor humano

14.  Humanísticas
 Morales
 Liderazgo
 Capacidad para generar y trabajar en equipo
 Experiencia y formación profesional

15. DISEÑO ORGANIZACIONAL

16. Diferenciación
Proceso por
medio del cual
una organización
destina personas
y recursos a las
tareas
organizacionales,
y establece
relaciones de
tarea y autoridad
que le permiten
lograr sus metas.
personas
Recursos
Tareas

17. Establecimiento Control
Grado de
especialización

18.  Mientras más grande es la organización mayor
diferenciación
 Si es pequeña la diferenciación es simple
 Una o pocas personas desempeñan todas las labores
organizacionales
 Hay pocos problemas de coordinación
 Con el crecimiento se debe responder a las
preguntas quién hace, qué, para qué, para
quién, cuándo, cuánto????

19.  Catalogue el grado de diferenciación y de
división de trabajo de la empresa escogida
Alta
•Empresa grande
con varios
departamentos
•Varias personas
realizan
actividades
diferentes
media
•Empresa mediana
que aspira crecer
más
•Algunas personas
realizan
actividades
diferentes
baja
•Empresa familiar
o privada
pequeña
• Pocas personas
realizan
actividades
diferentes

20. B.A.R and Grille

21. REA
TAREAS
FUNCIÓN
DIVISIÓN
ORGANIZACIÓN

22.  TAREA: deberes y responsabilidades
correspondientes a la posición
 FUNCIÓN: subunidad compuesta por un
grupo de personas que trabajan juntas, poseen
habilidades similares o utilizan el mismo tipo
de conocimiento o herramientas para realizar
su trabajo
 DIVISIÓN: conjunto de funciones o
departamentos que deben producir un bien o
servicio. Ejm figura 4.1. E

23.  De apoyo
 De producción
 De mantenimiento
 Adaptativas
 Administrativas

24.  De apoyo: facilita el control de la organización
en sus relaciones con su ambiente y sus partes
interesadas
 De producción: administran y mejoran la
eficiencia de los procesos de conversión de una
organización para crear más valor
 De mantenimiento: permite que se mantenga la
operación de los departamentos
 Adaptativas: permite que una organización se
adapte a los cambios del ambiente
 Administrativas: facilitan el control y la
coordinación de las actividades de los
departamentos y dentro de ellos

25.  Organigrama: dibujo final que muestra la
diferenciación en la organización. Cada
recuadro representa un papel o función en la
organización. Cada papel tiene una dimensión
vertical y horizontal
 Jerarquía: clasificación de personas de acuerdo
con su autoridad y rango

26.  Diferenciación vertical: manera en que una
organización diseña una jerarquía de autoridad
y crea relaciones de rendición de informes para
vincular los papeles con las subunidades de la
organización
 Diferenciación horizontal: manera en que una
organización agrupa las tareas
organizacionales en papeles y éstos en
subunidades (funciones y divisiones)

27.  Cuanta diferenciación vertical y horizontal
tendrá un organigrama. Se debe tomar en
cuenta el control y supervisión en cada nivel
 Creación de una estructura que maximice la
efectividad de la organización
 Como vincular y coordinar las actividades
organizacionales
 Quien toma las decisiones
 Qué mecanismos son los más apropiados para
controlar tareas y papeles específicos

28. diferen
ciación
Integraci
ón
central
ización
descen
traliza
ción
estandari
zación
Juste
mutuo
equilibrio

29. Identifique la distribución de autoridad y
división de labores
Analice el papel de cada persona y las
relaciones entre papeles (asegúrese de la
coordinación)
Analice las relaciones entre los
departamentos asegúrese que la
distribución de tareas esté acorde con la
misión y visión de la empresa

30. diferenciación Integración
equilibrio

31. Proceso de coordinar varias tareas,
funciones y divisiones para que
puedan trabajar juntas y no con
propósitos distintos.

32.  Comunicación entre las subunidades
 Coordinación de funciones y tareas entre las
subunidades
 Los gerentes fracasan en el uso de mecanismos
y técnicas de integración

33.  Los vendedores reportan al gerente de ventas
de la división de pañales. (jerarquía de
autoridad)
 Los gerentes de ventas y fabricación de la
división de pañales se reúnen para analizar
calendarización (contacto directo)
 Una persona de cada departamento recibe la
responsabilidad de coordinar funciones con
otro dptos (funciones de vinculación)

34.  Se forma un comité para encontrar nuevas
maneras de reciclar pañales (fuerza de tarea)
 Se forma un comité para el desarrollo de nuevos
productos en la división de pañales (equipo)
 Un gerente toma la responsabilidad de mejorar las
actividades de marketing de la división de pañales
(papel de integración)
 Un equipo de gerentes toman la responsabilidad
de coordinar la centralización de J&J con el fin de
que todas la divisiones compartan sus habilidades
y recursos (depto de integración)

35. DEPARTAMENTO DE INTEGRACIÓN
PAPEL DE INTEGRACIÓN
EQUIPO
FUERZA DE TAREA
FUNCIONES DE VINCULACIÓN
CONTACTO DIRECTO
JERARQUÍA DE AUTORIDAD

36.  Jerarquía de autoridad: es la más simple y
diferencia a la persona por la cantidad de
autoridad que posee. Los gerentes deben
decidir cuidadosamente la autoridad dentro de
una función y entre una función.
 Ejemplo Becton Dickinson. (jefe de la división de
productos instrumentales)

37.  Contacto directo: es el segundo mecanismo de
integración puede ser muy difícil integrar al
gerente de una función con el gerente de otra
por que los dos tienen necesidades distintas.
(intervención de director general). Reto:
trabajar juntos para resolver problemas
comunes

38.  Función de vinculación: uno o varios
integrantes de cada subunidad reciben la
responsabilidad de trabajar juntos para
coordinar actividades
Investigación
y desarrollo
Producción
Marketing

39.  Fuerza de tarea: unión de dos o más subunidades par
resolver un problema. Se forma un comité temporal
establecido para tratar temas específicos. Ej: servir
mejor
Fuerza
de
tarea
ventas
producció
n
IngenieríaMarketing
Investigación
y desarrollo

40.  Equipos: cuando el comité es constante o
administrativo. El 70% del tiempo de los
gerentes están reunidos por lo que es necesario
establecer una estructura de equipo que ayude
al gerente a resolver problemas.
 Ejm Whirlpool (utiliza equipos para cambiar la
autoridad, aumenta la interacción y la creatividad)

41.  Funciones o departamentos integradores: es
una posición administrativa de tiempo
completo que mejora la comunicación entre
divisiones. Las personas en funciones
integradoras son gerentes senior.
“Mientras más compleja y diferenciada sea
una organización, más complejos son los
mecanismos de integración”

42. División de
software
informático
División de
aplicaciones
Departamento
de integración
División de
Hardware
informático

43. Centralizar Descentralizar
equilibrio

44.  Cuando hay una jerarquía los empleados piden
constantemente instrucciones a sus superiores. No
asumen responsabilidad y riesgo. Cuando nadie
está dispuesto a asumir la responsabilidad la toma
de decisiones se vuelve lenta y la organización
inflexible.
Solución
 Para darles responsabilidad a los empleados se
debe descentralizar la autoridad

45. ¿cuánto descentralizar
o centralizar?
Aún cuando exista una jerarquía se
debe resolver cuánta autoridad
delegar a cada nivel en cuanto a la
toma de decisiones

46.  Centralizada: configuración organizacional
donde los gerentes en lo más alto de la
jerarquía mantienen la autoridad para tomar
decisiones importantes.
 Descentralizada: configuración organizacional
que delega a los gerentes de todos los niveles
de la jerarquía la autoridad para tomar
decisiones importantes acerca de los recursos
organizacionales y de inicio de nuevos
proyectos.

47. 1. Analice los casos de centralizar o descentralizar y
explique en clases qué entendió.
2. Establezca los mecanismos de integración
necesarios en su organización y explique por qué
3. Determine de qué manera centralizaría o
descentralizaría la autoridad en su organización.
Las tareas 2 y 3 enviar al correo electrónico
gabrieladlcf30@gmail.com hasta el martes 6 de
Mayo 12 pm

48. estandarización iniciativa
equilibrio

49.  Estandarización: conformidad con modelos o
ejemplos específicos (definidos por conjunto de
reglas y normas) que son considerados
apropiados en determinada situación
 Iniciativa: el compromiso que surge cuando la
toma de decisiones y la coordinación son
procesos evolutivos y las personas utilizan su
juicio en lugar de reglas estandarizadas para
arreglar un problema

50.  Formalización: uso de reglas y procedimientos
escritos para estandarizar las operaciones
 Reglas: declaraciones formales y escritas que
especifican los medios apropiados para lograr
las metas deseadas
 Normas: estándares de estilos de
comportamiento que son considerados
habituales para un grupo de personas

51.  Los funcionarios de los niveles altos de la
jerarquía utilizan mucho la iniciativa para
solucionar problemas
 Una organización puede enfatizar que las
reglas no están escritas en piedra sino que sólo
son lineamientos convenientes para realizar el
trabajo
 Se puede promover el cambio, la innovación y
la creatividad

52. Con su grupo de trabajo dibuje un mapa de los
principales mecanismos de integración. Si falta
integración proponga nuevos mecanismos de
integración
Determine qué niveles en la jerarquía
administrativa tienen la responsabilidad de
aprobar qué decisiones.
Elabore los procedimiento de operación estándar
que especifique cómo realizar las tareas.
Haga un listado de las normas y valores informales
que influyen en la manera en que se comportan los
empleados. Analícelos

53. Estructuras mecanizadas vs
Estructuras orgánicas

54.  Alto grado de especialización
 Alto grado de división del trabajo
 Centralización en la toma de decisiones
 Estructura de mando rígida
 Estandarización del trabajo
 Organización vertical

55.  Bajo grado de formalización y estandarización
 Bajo grado de división del trabajo
 Organización horizontal
 Definición de tareas más flexibles
 Autoridad descentralizada
 Equipo multisiciplinario

56. Mecanizada
Rígido, vertical
Autoridad
centralizada
Orgánica
Funcional,
flexible
Autoridad
descentralizada

60. Ambiente
Tecnología
Naturaleza de las tareas
Tipo de personas

61. Contingencias
incertidumbre
DISEÑO
ESCTRUCTURAL
ADAPTACIÓN

62. CONTINGENCIA
Cosas que podrían suceder
Planear
Evitar

63. •Controlar
el
ambiente
externo
Diseño
organizacional
interno

64. AJUSTE ENTE LA ORGANIZACIÓN Y SU
AMBIENTE
Ambiente Organización
Ambiente
Organización
AJUSTE DEFICIENTE AJUSTE CASI PERFECTO

65. Surge la estructura
funcional, para
cubrir las
necesidades del
ambiente

66. Investigación y desarrollo
• Tecnología
Administración de materiales
• Proveedores y distribuidores
Relaciones Públicas
• Grupos de defensa del consumidor
Ventas y marketing
• Clientes y competidores
Legal
• Gobierno
Recursos humanos y relaciones industriales
• sindicatos

67. Laurence y Lorsch
investigaron de qué manera
las empresas integran y
diferencian sus estructuras
para adaptarse al ambiente.
Se enfocaron en el estudio de
tres industrias

68. Industria de plásticos
Industria de
procesamiento de
alimentos
Industria de fabricación
de contenedores o latas

69. Midieron el grado de diferenciación en los
departamentos de producción, investigación y
desarrollo y de ventas
•Un conjunto de empresas de cada industria
Midieron diferenciación en las orientaciones
funcionales o subunidades
•En tiempo, metas y orientaciones interpersonales
Midieron de qué manera las empresas de
diferentes industrias integraban sus actividades
funcionales
PROCESO

70. RESULTADOS
•Cambio en actitudes y
orientaciones
•Cada empresa desarrolló
más departamentos para
enfrentar el ambiente
El ambiente
era reconocido
como inestable
y complejo
•Las organizaciones más
descentralizadas, con
ajuste mutuo y menos
formalizadas tienen más
éxito.
El ambiente
era reconocido
como inestable
y complejo

71. RESULTADOS
•Las organizaciones son
más eficientes si tienen
una estructura más
centralizada, formalizada
y estandarizada
El ambiente
es estable y
seguro
-
`Niveles de
integración
+
-
Niveles de
diferenciación
+
Eficacia
Industria de plásticos
Industria de contenedores

72. Las industrias deben
adaptar sus estructuras al
ambiente

73. Las organizaciones necesitan
diferentes tipos de
estructuras para controlar
sus actividades y adaptarse
al ambiente

74. Baja incertidumbre del ambiente alta
Estructura
mecanizada
•Estructura
simple
•Baja
diferenciación
•Baja integración
•Toma de
decisiones
centralizada
•Estandarización
Estructura
orgánica
•Estructura
compleja
•Alta
diferenciación
•Alta integración
•Toma de
decisiones
descentralizada
•Ajuste mutuo
RELACIÓN ENTRE INCERTIDUNBREA MBIENTAL Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

75. ¿Por qué?

76.  Cuando el ambiente cambia rápidamente y
tienen que tomarse decisiones en el momento,
los empleados de niveles inferiores deben tener
la autoridad para tomar decisiones
importantes (empowerment).
 Los clientes demandan resultados inmediatos
 Conclusión: las organizaciones deben diseñar
su estructura para igualar el dinimismo e
incertidumbre de su ambiente
 Burns y Stalker

77. TAREA: Caso No.
Resolución de caso Pg.
121
¿Cómo influenció el
cambio de ambiente en el
cambio de estructura
organizacional en
McDonald’s?

79. Proceso
organizaciones
estado actual
estado futuro
EFICACIA

80. CAPACIDAD
CREAR
VALOR
RENIDIMIENTOS
OBJETIVOS
DIVERSIFICAR

81. NIVELES ORGANIZACIONALES
Recursos humanos
Recursos funcionales
Capacidades tecnológicas
Capacidades organizacionales

82. Asignar
recursos
Funciones
con más valor
Cambio de
estructura,
cultura y tech

83. Capacitación y
desarrollo
Socialización de la
nueva cultura
organizacional
Cambio de
normas y valores
Cambio de
directivos. (mejora
de toma de
decisiones)

84. Nuevos
productos
•Flujo
constante
•Mejorar los
productos
existentes
Producción
•Mejora de la
cadena de
producción
•Incremento
de calidad y
confianza
Cambio de
estructura
•Según el
requerimiento
•Caso IBM

85. •Relaciones entre personas
•Rutinas de individuos
•Mejora de la integración entre
divisiones

86. FUERZAS A
FAVOR
RESISTENCIA AL CAMBIO
Fuerzas
competitivas
Fuerzas
económicas
Fuerzas
políticas
Fuerzas
globales
Fuerzas
demográficas
Fuerzas sociales
Fuerzas éticas
Nivel
Organizacional
-Estructura
-Cultura
-Estrategia
Nivel Funcional
-Diferencias en la
orientación de las
subunidades
- Poder y conflicto
Nivel Grupal
- Normas
-Cohesión
-Razonamiento colectivo
Nivel Individual
-Tendencias cognitivas
-Incertidumbre e
inseguridad
-Percepción y retención
selectivas
-Hábito

87. Fuerzas a favor y en contra del cambio
organizacional

89. Teoría del Campo de fuerza
•Fuerzas en posiciones
opuestas
•Equilibrio: inercia, no
cambia
•Aumentar las fuerzas a favor
•Reducir las fuerzas en contra
•Ambas
•cambio

90. RESISTENCIA
AL CAMBIO
RESISTENCIA
AL CAMBIO
FUERZAS
A FAVOR
FUERZAS
A FAVOR
TIEMPO
NIVELDEDESEMPEÑO

91. ESPACIO VITAL
 El espacio vital para Lewin
representa la totalidad de
situaciones, tanto internas
(circunstancias psicológicas) como
externas (circunstancias
ambientales) que determinan la
conducta en un momento dado.

92.  Concebía el espacio vital como un
campo de fuerzas estructurado en
regiones (para moverse de una a
otra) en las que aparecen las metas y
las barreras que se interponen entre
ellas (ej. puesto de trabajo con la
barrera del idioma).

93.  el espacio vital permite en cierta manera
predecir la conducta del sujeto en el
momento presente.
 Explica la conducta al verla como
resultado de la interacción de todas las
fuerzas que obran sobre el individuo.

94.  Cuando surge algún tipo de
necesidad psicológica en la
persona,
 se genera tensión entre las
distintas regiones del espacio
vital y esta tensión es la que va a
 motivar al sujeto para actuar,
con el objeto de reducirla.
 Según la tesis de Lewin,
mientras una tarea no se
finalice, permanece la tensión.