Material referente ao curso gratuito do programa Comex INfoco "Como ter Sucesso nas Negociações com os Principais Mercados Africanos". Ministrado pela professora Alyssa Hopp, mestre em comunicação internacional, responsável por desenvolver projetos de Comunicação para Desenvolvimento Social juntamente à ONU.

1. Como ter Sucesso nas Negociações com
os Principais Mercados Africanos

2. Apresentação do Palestrante
Alyssa Hopp
Jornalista, Mestre em Comunicação Internacional, Especialista
em mkt e relações públicas internacionais e comunicação para o
desenvolvimento social, palestrante e consultora na área de
comunicação intercultural
www.linkedin.com/in/alyssahopp

3. Agenda do dia
• O que é cultura
• O mundo globalizado: como ele impacta na
cultura local
• Tradições culturais x negócios interculturais
• Panorama geral do comércio entre Brasil e África
• Panorama geral: o processo de negociação
• Fazendo negócios com a “África Muçulmana”
(norte)
• Fazendo negócios com a “África Negra” (centro)
• Fazendo negócios com a “África Branca/
Europeia” (sul)

4. Cultu
ra

5. O que é “cultura”?
• Cólere Cuidar Habitar
É a programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas
face a outro, Hofstede (2003)
A cultura é o modo de pensar, de sentir e de reagir de um grupo humano, sobretudo recebida e
transmitida pelos símbolos e que representa sua identidade específica. Ela inclui os objetos
concretos produzidos pelo grupo. O coração da cultura é constituído de ideias tradicionais e de
valores que estão ligados, Kluckhohn (1952)
Culture is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom, and any
other capabilities and habits acquired by man as a member of society, Tylor (1871).
Culture is communication and communication is culture (Hall, 1959; cited in Lauring, 2011)

6. O determinismo biológico e geográfico influenciam fortemente a noção
de cultura e a maneira que nos relacionamos com o mundo
https://www.youtube.com/watch?v=gaGg7s-NMVk

7. Paralelo ao “determinismo” a noção de “camadas culturais” fortalece a
definição de “cultura” como um conjunto de práticas sociais e individuais
que estão de acordo com o grupo ao qual pertencemos

8. Globalização x
Cultura

9. • Hofstede (1973) definiu quatro dimensões a serem consideradas para a análise de
uma cultura nacional: (http://geert-hofstede.com/dimensions.html)
– Distância Hierárquica (PDI)
– Individualismo x Coletivismo (IDV)
– Masculinidade x Feminilidade (MAS)
– Controle da Incerteza (UAI)
• Em 2001, Bond adicionou mais uma dimensão
– Orientação em longo termo (LTO)
• Em 2010, Minkov adicionou duas dimensões extras ao modelo “Dimensões da
Cultura Nacional” (6-D):
– Pragmatismo x Normativo (PRA)
– Extravagância x Restrição (IND)
A cultura nacional

10. Globaliz
açãoGlobalização é um conjunto de transformações na
ordem política e econômica mundial visíveis desde o
final do século XX. Trata-se de um fenômeno que
criou pontos em comum na vertente econômica,
social, cultural e política, e que consequentemente
tornou o mundo interligado, uma Aldeia Global.

11. Cultura
Homogeneização x Diferenciação
Globalização

12. Tradições x
negócios

13. A cultura organizacional
brasileira
• Grande diversidade de traços culturais locais que caracterizam a forma como as
organizações são geridas no Brasil (Motta e Caldas, 1997; Barros e Prates,
1996; Freitas, 1997; Barros e Prates, 1996; Davel e Vasconcelos, 1997; Matheus,
1997; Costa, 1997; Vergara, Moares e Palmeira, 1997; Motta, 1996; Wood e
Caldas, 1998; Caldas, 1997; Motta, Alcadipani e Brasler, 2001)
• Chu e Jr (2008) elencaram os seis traços essenciais e centrais da cultura
organizacional brasileira comuns em estudos anteriores:
– Jeitinho
– Desigualdade de poder e hierarquia
– Flexibilidade
– Plasticidade
– Personalismo
– Formalismo

14. Traços culturais centrais e periféricos
(Chu e Jr., 2008)
• O jeitinho brasileiro é em geral percebido como algo negativo ao país Ele é percebido como
um comportamento pouco profissional ou até mesmo amador. Gera para o país um
sentimento de instabilidade e de falta de credibilidade nas instituições que o governam.
• A noção de igualdade entre as pessoas é reduzida e como consequência há grande
distância entre os níveis hierárquicos.
• As pessoas buscam relacionamentos próximos e afetivos no ambiente de trabalho, o que
torna os relacionamentos pessoais por vezes mais importantes do que as competências
técnicas; o relacionamento pessoal seria fundamental para a eficiência e produtividade do
trabalho em grupo; e a qualidade dos relacionamentos pessoais no ambiente de trabalho é
determinadora da qualificação desse ambiente como bom ou não para se trabalhar.
(personalismo)
• As pessoas comportam-se de maneira predominantemente submissa e fazem o que lhes é
dito para fazer. Há pouco desafio a ordens e excesso de respeito à autoridade.
• A cordialidade está presente por meio de comportamentos aparentemente amáveis e
simpáticos, mas que não traduzem as reais intenções. Isso estaria muito ligado à
dificuldade em dizer "não".

15. A cultura organizacional
africana
• Para Mamadou Dia (1992), a empresa informal africana deve o seu relativo
sucesso à capacidade de adaptar a sua estrutura organizacional
simultaneamente aos imperativos de eficácia econômica, bem como às
características socioculturais da comunidade envolvente.
• Philippe Engelhardi (referido por Hernandez, 1998: 49) fala de uma osmose da
empresa africana com as culturas locais.
• De modo geral, a ação social do Estado é pouco visível. Goran Hyden (1985)
definiu o tema “affective economy”, no qual as relações afetivas (de parentesco
ou não) e de vizinhança das comunidades são mais importantes que as relações
pessoais entre os indivíduos, o que remete ao passado camponês/ agrário do
povo.
• É comum nesta sociedade a formação de grupos de entreajuda e poupanças
informais

16. • Modelo de gestão paternalista, conceito que procura demonstrar a
transformação das relações de autoridade e de exploração, orientadas sob o
imperativo do regulamento e do lucro, em relações éticas e afetivas, onde
predomina o sentimento de dever para com um protetor.
• Este modelo paternalista de gestão da empresa e dos respectivos recursos
humanos confere algumas particularidades ao nível das:
– Formas de recrutamento e seleção
– Remuneração
– Formação profissional
– Gestão da produtividade e postura profissional
– Procura de financiamentos

17. A cultura organizacional
brasileira x africana (6Ds)
69
38
49
76
44
59
49
65
63
49
34
63
83
18
20
60
15
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70
25
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4
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0
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30
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0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Distância Hierárquica
(PDI)
Individualismo x
Coletivismo (IDV)
Masculinidade x
Feminilidade (MAS)
Controle da Incerteza
(UAI)
Pragmatismo x
Normativo (PRA)
Extravagância x
Restrição (IND)
Brasil
África do Sul
Angola
Egito
Líbia
Moçambique
Namíbia
Nigéria

18. A cultura organizacional
brasileira x africana (4Ds)
Países x
Dimensões
Brasil África EUA Suécia
Verticalização Alta Alta Baixa Média a baixa
Evitar incerteza Forte Forte Média Fraca
Individualismo Baixo Baixo Alto Médio
Masculinidade Alto Alto Médio Baixo

19. O processo de negociação

20. Características locais
• Cultura de alto contexto (Hall, 1990)
– Ler nas entrelinhas
– É preciso entender o contexto (ambiente e pessoas) no qual a negociação acontece
• É preciso buscar sempre a igualdade no processo. Sem intimidações
• Demonstrar que os interesses são benéficos para ambos.
• Promover a ideia de continuidade, deixando claro que permanecerá uma relação
comercial após a negociação (é frequente que se alargue a uma relação
pessoal/familiar).
• Respeitar as tradições é fundamental, especialmente as religiosas

21. A África Muçulmana (norte)

22. • É praticamente imperativo visitar pessoalmente o local. A proximidade entre as partes
influencia até 50% do sucesso do negócio.
• O cumprimento com aperto de mão é muito bem-vindo desde que entre pessoas do
mesmo sexo. Entretanto, se uma pessoa de sexo oposto lhe estender a mão, aceite o
cumprimento.
• Em negociações, esqueça a representação feminina, mesmo que uma mulher seja a
autoridade máxima dentro da empresa. Na melhor das hipóteses, ela acompanhará o seu
representante na viagem, vestindo-se e comportando-se de acordo com os costumes locais.
• Nunca cruze as pernas, pois mostrar a sola do sapato se constitui em insulto por ser a
parte mais baixa do corpo e, por estar em contato com o chão, ela é considerada impura.
Também se considera "suja" a mão esquerda, pois é utilizada na higiene pessoal
conforme a tradição islâmica.
• A hierarquia é fundamental na condução de negócios. Um funcionário é sempre bem
recebido, mas fechar negócios, somente com executivos.
• Deve ser previsto um tempo para cortesias e talvez sejam necessárias diversas visitas
para o estabelecimento de relações.
• No caso de grandes organizações, os gerentes de compras costumam ser os únicos
responsáveis pela tomada de decisões a respeito das importações e suas propostas são
normalmente aprovadas sem questionamento. Em organizações de pequeno ou de médio
porte, as negociações só trazem resultados se mantidas com os altos executivos.

23. • Normalmente, os importadores perguntam sobre preço já no primeiro contato, mas é
aconselhável convencê-los, inicialmente, a respeito do valor agregado do produto e do
serviço. Uma vez satisfeitos com a qualidade oferecida, a negociação dos preços pode
desaguar em resultados com maior facilidade.
• Caso a empresa tenha interesse em lançar um novo produto ou aumentar sua participação
no mercado, deverá contatar um importador saudita devidamente qualificado, que possua
porte, experiência e conhecimentos necessários à atividade.
• Os importadores sauditas não se sentem confortáveis em tratar com intermediários. O
ideal é fazer uma viagem conjunta com o potencial Agente Conselheiro, para validar a real
qualificação dele como “homem da empresa no mercado” e contratar estes serviços na hora
da nomeação de um canal de vendas.
• Especial atenção deve ser dada ao Ramadan, o nono mês islâmico, que ocorre entre
outubro e dezembro. Durante o Ramadan, os empregados trabalham 6 horas por dia e é
comum que as empresas adotem horário reduzido ou que funcionem apenas após o pôr
do sol.
• Há interrupções para as orações diárias (Salah), quando lojas e restaurantes fecham por
20 ou 30 minutos. Os horários de oração variam de dia para dia e de cidade para cidade, em
função da posição da lua. Os horários exatos são publicados nos jornais.

24. A África Negra (centro)

25. • Alto grau de importância para a proximidade entre as pessoas envolvidas em uma
negociação, mais que dados estatísticos.
• Palavra dita é semelhante a um contrato. Alto dito = algo feito
• O tempo não é linear. O presente é um reflexo das escolhas do passado e da
influência dos ancestrais. Isso significa que os africanos não gostam de se sentir
pressionados para fechar um negócio e que o processo é mais lento que em culturas
de baixo contexto, como EUA e Europa.
• O almoço é um acontecimento onde muitos negócios cruciais se realizam – conhecer
pessoalmente os parceiros de negócios é visto como um evento muito importante.

26. A África Europeia (sul)

27. • Por ser uma sociedade machista, um aperto de mão firme é um gesto inicial importante. Os
brancos seguem o estilo britânico de polidez com formal troca de amabilidades. Os negros
são informais em suas saudações.
• Pequenos presentes serão muito apreciados. Brindes personalizados são os melhores. Por
exemplo: uma caneta de alta qualidade, acessórios de mesa ou uma dúzia de bolas de golfe
com o nome do homenageado no estojo que contém a logomarca da empresa.
• O interesse comum em esportes pode ser um bom meio para solidificar o relacionamento
pessoal antes do comercial.
• Os sul-africanos gostam de movimentar o corpo enquanto falam. A gesticulação que um
sulafricano usa enquanto fala é um indicador do grau de interesse que a pessoa tem por um
tópico específico.
• Como regra geral, os sulafricanos relutam em tratar de negócios com alguém que ainda não
conheçam pessoalmente. Preferem fechar um medíocre negócio com um amigo do que um
esplêndido com pessoas estranhas.
• Qualquer solicitação inicial para um encontro deve incluir informações específicas sobre sua
empresa, sua qualificação pessoal, os participantes e o resumo de sua proposta.
• Carta de apresentação de um conhecido comum, seu e do pretenso negociador, tem mais peso
na África do Sul do que em outros lugares.
• Quando estabelecer as datas de reuniões de negócios, faça com antecedência de um ou dois
meses e evite marcá-las para o verão, porque quase tudo fecha no período de dezembro e
janeiro.

28. Referências bibliográficas
Livros, artigos e guias
• Carvalho, R.M. de, 2005. Compreender África: Teorias e práticas de gestão. Editora FGV
• Chu, R.A., & Junior, T.W., 2008. Cultura organizacional brasileira pós-globalização: global ou local? Rev. Adm. Pública
vol.42 no.5 Rio de Janeiro Sept./Oct. 2008. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
76122008000500008&script=sci_arttext
• Feijó, J., 2008. A problemática de um modelo paternalista na gestão de recursos humanos em empresas africanas – o
caso concreto de Moçambique. VI Congresso Português de Sociologia. Disponível em:
http://www.aps.pt/vicongresso/pdfs/321.pdf
• Lauring, J., 2011. Intercultural organizational communication: the social organizing of interaction in international
encounters. Journal of Business Communication, vol.48, n.3, pp.231-255
• Lopes, M.A.R.F.,., (?). A evolução das pesquisas de cultura organizacional à luz da realidade brasileira e moçambicana.
Disponível em: http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_1998/RH/1998_RH2.pdf
• Sweeney, S.H.,2007. Local Culture, popular culture and cultural landscapes
Sites
• http://geert-hofstede.com/index.php
• http://www.brasilexport.gov.br/
Vídeos de apoio
• https://www.youtube.com/watch?v=42EpgFBDrts

29. Obrigado pela participação!
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