Gestao estrategica pessoas

PARCEIRO ESTRATÉGICO

ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO

DEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOS

AGENTE DE MUDANÇAS
Fonte: David Ulrich

Falando em mudanças

Pg. 34 Livro FGV Daniel Kroeff de Araujo Corrêa - dkac@uol.com.br

Administração estratégica

Processo de ação gerencial
sistemática e contínua que
visa assegurar a instituição

(1) Senso de direção e
continuidade a longo prazo
(2) Flexibilidade e agilidade
no dia a dia
Foca o potencial futuro
da organização
Daniel Kroeff de Araujo Corrêa - dkac@uol.com.br

Não diz respeito às decisões futuras,
mas às implicações futuras de
decisões presentes

Processo sistemático e constante de
tomada de decisões, cujos efeitos e
consequências deverão ocorrer nos
futuros períodos de tempo


Ações inter-relacionadas e
interdependentes, visam ao alcance
de objetivos estabelecidos

Tais objetivos devem ser viáveis,
com base na validade das hipóteses
em que se apoiam


Ciclo Formulação e
Ambiente Ajustes
político
Diretrizes e
Ambiente objetivos
econômico
Estratégia
Ambiente Ambiente corporativa
organizacional social
Estratégia de
Ambiente negócios
Contexto
competitivo tecnológico
Estratégias
Ambiente Macro funcionais
cultural ambiente
Implementação
Análise e e controle
monitoramento

A análise estratégica

Análise do Análise do
ambiente externo ambiente interno

Análise do ambiente externo

Demográficos
Econômicos
Tecnológicos
Macro Políticos
ambiente Legais
Sociais
Culturais
Etc

Micro Setor e
ambiente concorrência


Macro ambiente

A construção da percepção do
ambiente externo à organização,
a médio e longo prazo, visando a
antecipar oportunidades e
ameaças, face à missão e aos
objetivos estratégicos


Macro ambiente

AMEAÇA DE
NOVOS ENTRANTES
NOVOS
ENTRANTES

COMPETIÇÃO NO SETOR
FORNECEDORES CLIENTES
PODER DE INTENSIDADE DA RIVALIDADE PODER DE
BARGANHA DOS BARGANHA
FORNECEDORES DOS CLIENTES
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DOS
SUBSTITUTOS

Macro ambiente

- Unificar as visões de futuros,
tornando explícitas e comuns as
premissas em que se baseiam as
decisões estratégicas

- Configurar evoluções prováveis
do mercado e do ambiente
competitivo da organização

- Antecipar oportunidades e
ameaças para a organização


Análise do ambiente interno

- É o esforço sistêmico e metódico
de ampliação de conhecimento dos
elementos da organização

- Visa a identificar forças e fraquezas
presentes na organização


• 1) Oportunidades de • Ambiente de trabalho • Foco no cliente
ATRAÇÃO

RETENÇÃO

ENGAJAMENTO
crescimento na que estimula novas • Desenvolvimento de
carreira (2010/11) idéias habilidades e
• 2) Salário base • Equilíbrio entre a vida capacidades durante o
competitivo (2010/11) pessoal e profissional último ano
• 3) Trabalho desafiador • Gestores tratam as • Liderança preocupada
com o bem-estar dos
(2010/11) pessoas com respeito funcionários
• Oportunidades de • Habilidade para • Atribuições desafiadoras
aprendizagem e equilibrar vida pessoal e e motivantes que
desenvolvimento profissional desenvolvem habilidades
• Benefícios • Treinamento e • Investimento da empresa
competitivos Desenvolvimento em inovação em produtos
e serviços
• Conveniência da • Bom relacionamento
localização da com chefias • Aspecto interpessoal e
• Impacto do engajamento relacional do trabalho
empresa
• Agenda flexível na retenção

Fonte: Towers Perrin Global Workforce Study 2008/2009

Oportunidades e ameaças,
frente às forças e fraquezas

Permite:
Identificar as
potencialidades de
atuação ofensiva
da organização



Permite:

Sua capacidade
defensiva



Permite:

A restrição de
atuação ofensiva



Permite:

A vulnerabilidade
ou problemas



Permite:

As ameaças à
organização


Matriz de análise estratégica – (SWOT)

Alavanca Restrição

Defesas Problema /
Vulnerabilidade



Quando uma oportunidade do
ambiente encontra um conjunto de
pontos fortes na empresa, que
podem ajudá-la a tirar o máximo
de proveito da situação

Defesas Problema /
Vulnerabilidade



Quando uma oportunidade
não pode ser aproveitada pela
empresa, devido aos seus
pontos fracos

Defesas Problema /
Vulnerabilidade




Defesas Problema /
Vulnerabilidade
Quando uma ameaça do
ambiente torna a empresa ainda
mais vulnerável, devido aos seus
pontos fracos




Defesas Problema /
Vulnerabilidade
Quando existe uma ameaça à
vista, mas a empresa possui
pontos fortes que possam
amenizá-la



Quando uma oportunidade do
Quando uma oportunidade
ambiente encontra um conjunto de
não pode ser aproveitada pela
pontos fortes na empresa, que
empresa, devido aos seus
podem ajudá-la a tirar o máximo
pontos fracos
de proveito da situação

Defesas Problema /
Vulnerabilidade
Quando existe uma ameaça à Quando uma ameaça do
vista, mas a empresa possui ambiente torna a empresa ainda
pontos fortes que possam mais vulnerável, devido aos seus
amenizá-la pontos fracos

S.W.O.T. - Interpretação

Alta 10
Empresas fortes com Empresas frágeis, mas
potencial de continuação de com potencial de
sucesso recuperação
Oportunidades
/ Ameaças Capacidade de ações ofensivas / Restrições / Necessidade de
Alavancadoras ações de melhoria
5
Empresas frágeis
Empresas fortes que se condenadas a desaparecer
encontram com ameaças
Capacidade de ações Vulnerabilidades / Necessidade
defensivas imediata de ações de melhoria

0 5 10
Baixa Forças / Fraquezas Alta

a) Programa de objetivos
É o conjunto de resultados
desejados, que precisam
concretizar-se no horizonte
do plano estratégico

b) Conjunto de macroações
Expressa como os objetivos
serão atingidos dentro dos
limites estabelecidos pela
política da organização e
pelas escolhas estratégicas

c) Projetos estratégicos
São iniciativas específicas com
início, meio e fim previstos no
horizonte temporal do plano
estratégico
d) Indicadores de desempenho
São relações numéricas que
resultam de medidas
quantitativas e caracterizam a
situação ou o estado de um
processo ou seu resultado -
produto ou serviço

e) Plano de metas
Define os alvos quantitativos,
com prazos e valores

f) Planos de ações
Auxiliam a estabelecer períodos
de tempo para observação e
acompanhamento das
atividades e os resultados
requeridos para implementar
uma solução


g) Orçamento estratégico
É a identificação,
dimensionamento e
alocação de recursos
humanos, físicos e
financeiros, tendo em
vista a realização do
plano estratégico


Treinamento
e Desenvolvimento Avaliação de
Recrutamento
e Desempenho
Seleção

Competências
Gerenciamento
SistemasCompetências
Estratégia
Organizacionais Humanas:
organizacionais Remuneração
das Mudanças
Estratégia IntegradoComunicação Criatividade
Por competências
organizacionais Competitivas Desenvolvimento Proatividade
Orientação para
genéricas
-Diferenciação desenvolvem
dedesenvolvem de novos serviços e viabilizadas Raciocínio
o cliente
Gestão ao leitor por
cadernos
lógico
- Liderança em custo Eficiência Inovação
- Enfoque Capacidade e Iniciativa
Operacional
Velocidade para Agilidade
Inovação
gerar Concatenação
conhecimento RH e BSC
de idéias
Gestão do capital
intelectual
Exemplo: Folha de São Paulo
Aprendizagem Desenvolvimento
organizacional de competências
Pg. 37 a 55 Daniel Kroeff de Araujo Corrêa - dkac@uol.com.br

Capítulo 3

Um modelo estratégico
da gestão de pessoas


- Aplicar planos estratégicos
- Dar suporte à competitividade
empresarial num mundo de
negócios hipercompetitivo
- Dar suporte à competitividade
empresarial num mundo de
negócios hipercompetitivo
- Capacitar-se para atuar
na empresa virtual


- Criar clima propício à negociação

- Assegurar maior visibilidade e
transparência

- Desenvolver a capacidade de
pesquisa na área da gestão de
pessoas


- Ênfase na interação com
a ambiência externa e
interna da empresa
- Alinhamento da gestão de
pessoas à estratégia corporativa,
às estratégias competitivas das
unidades de negócios e às
estratégias funcionais
- Compatibilidade com a realidade
da empresa


- Atuação orientada para o suporte
à competitividade empresarial
- Ênfase na gestão de mudanças
- Ênfase em uma cultura estratégica
- Integração de suas estratégias e
planos de ação à satisfação dos
clientes externos e internos
- Avaliação permanente da
gestão de pessoas


A Estrutura do modelo

Componente
Componente
Competências
Políticas
essenciais
Componente
Estratégias
Componente
Componente
Funções
Estrutura
estratégicas


O Componente Estratégia
Alinhamento Estratégico

Gestão estratégica da empresa: Gestão estratégica
da gestão de pessoas
 Visão alinhada à gestão
 Missão estratégica da empresa
 Objetivos
 Estratégias  Visão
 Planos  Missão
 Objetivos
 Estratégias

Cenários da gestão de pessoas
em nível internacional, IMPLEMENTAÇÃO
nacional, regional e de empresa
ESTRATÉGICA


O Componente Político

- Compreende a formulação de
políticas de GP alinhadas aos
valores da organização
- Sofrem influências dos stakeholders,
além das pressões situacionais
- Para um atuação efetiva, é preciso
que se formulem políticas mais
abrangentes, flexíveis e de caráter
orientador e integrador dos seus
processos, normas e procedimentos

O Componente Estrutura

- Relaciona-se à arquitetura
organizacional para a gestão
estratégica de pessoas

- É a concepção de um esquema
organizacional compatibilizado com
as características da dimensão
estratégicas da gestão de pessoas

- A forma mais adequada é a
gestão compartilhada de pessoas

NOVA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DA GP
Principais características

- Orientada para o cliente

- Ênfase na informação

- Ênfase na descentralização

- Orientada para resultados

- Ênfase na ação interdependente



- Orientada para a atuação
interdisciplinar

- Ênfase na flexibilidade

- Ênfase na transparência

- Concepção sistêmica



- Definição das funções críticas que a
gestão de pessoas desempenha em
uma abordagem estratégica

- As funções estratégicas atuam de
forma interdependente e
complementar com as funções
operacionais da gestão de pessoas


Processo social
complexo, que
compreende a
interação de
fatores tangíveis e Essas premissas
intangíveis vão nortear as
formas de perceber,
pensar, sentir e agir
de todos em relação
aos desafios
internos e externos
Conjunto de (Schein)
premissas básicas
validadas ao longo
do tempo por um
grupo

Pg. 118 a 126 Livro FGV Daniel Kroeff de Araujo Corrêa - dkac@uol.com.br

Forças Ambientais

Competição globalizada,
clientes, concorrentes, Necessidade da Diagnóstico Implementação
fornecedores, etc. mudança da da
Mudança Mudança

Análise dos Definição das Utilização da
problemas e mudanças análise de campo
Forças Internas
necessidades necessárias em de forças e táticas
tecnologias, de ultrapassar
Missão, objetivos, planos, produtos, a resistência
problemas e necessidades estrutura e à mudança
da organização cultura

Criação de estruturas flexíveis, descentralizando, possibilitando mais adaptabilidade;

disseminação de filosofias igualitárias horizontais, conferindo autonomia;

gerando orientação para o desenvolvimento sistêmico das pessoas não só para metas
e resultados;

direcionamento da decisão para os gestores locais.
Cultura organizacional moderna: disseminação do conhecimento e cooperação
profissional


NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO | VISÃO | MISSÃO | COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS |
OBJETIVOS | ESTRATÉGIAS | PLANOS

IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
comuns
específicas
PERFIL DE COMPETÊNCIAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS
REQUERIDAS BALANÇO DISPONÍVEIS

LACUNAS

ESTRUTURAÇÃO
DE CARREIRAS

DESENVOLVIMENTO
AVALIAÇÃO
NAS CARREIRAS SISTEMA DE
DE COMPETÊNCIAS
INFORMAÇÃO
E RESULTADOS
REMUNERAÇÃO

CAPACITAÇÃO


Liderança em 10 Megaoportunidades

Que novas competências essenciais Que novas competências essenciais
NOVA precisaremos para criar, proteger e ampliar precisamos criar para participar de
nossas Unidades nos mercados atuais? mercados mais interessantes no futuro?

COMPETÊNCIA
ESSENCIAL Desenvolvendo Mercados
através Competências

EXISTENTE Espaços em branco
Preenchimento dos espaços
Quais as nossas oportunidades para
Que novos produtos ou serviços podemos
melhorar a posição nos mercados
criar a partir das competências essenciais
existentes, alavancando as atuais
existentes?
competências essenciais?

EXISTENTE MERCADOS NOVO

Fatores qualificadores Fatores diferenciadores

ALGUNS QUESTIONAMENTOS PARA DESENVOLVER FATORES DIFERENCIADORES:
Quanto influente pode ser a minha empresa ao definir
novas regras de competição?
Como os clientes percebem minha empresa e meus serviços?
Como tangibilizar minhas competências?
Quais são os novos desejos dos clientes?
Quais são as ameaças e oportunidades em meu setor?
Meus profissionais compartilham minhas preocupações e visão de futuro?


Assegurar o desempenho pleno e
eficaz do modelo, como
condição necessária para dar
suporte ao cumprimento da
missão empresarial.


Colaboradores Atividades Metas e Lucros e
qualificados significativas objetivos Resultados

PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
Cases


JOGADORES E POSIÇÕES
POSIÇÃO A POSIÇÃO B POSIÇÃO C

CARACTERÍSTICAS Tem impacto estratégico Impacto estratégico indireto Pode ser
DETERMINANTES direto ao respaldar posições necessária para o
E estratégicas funcionamento da
Mostra alta variabilidade empresa, mas
de desempenho entre os OU tem pouco
ocupantes da posição o Impacto estratégico potencial, impacto
que tem potencial positivo mas exibe baixa variabilidade estratégico
de desempenho
Conseqüências da Séria perdas de Solução relativamente fácil Solução fácil
contratação da oportunidade s de geração (substituição do indivíduo)
pessoas errada de receitas e de custos de
treinamento
Cases

Fonte: Harvard Business Review Daniel Kroeff de Araujo Corrêa - dkac@uol.com.br

Média de Rentabilidade sobre PL

18,4%

15,3%

11%.

10 Melhores 150 Melhores Empresas 500 Maiores e Melhores
para Você Trabalhar Fonte: FIA


5%

25%

Ambiente

Gestão de Pessoas

Visita Você S.A.
70%

Fonte: As Melhores Empresas para Você Trabalhar


1. Identificação dos funcionários com a empresa

2. Os funcionários estão satisfeitos e motivados

3. Os funcionários acreditam em seu
desenvolvimento

4.Os funcionários aprovam seus líderes

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