Mudança do Modelo de Gestão Organizacional

Modelo de Mudança
Organizacional
Prof. Adão Ladeira

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O que é a mudança?
A mudança é a lei da natureza. É a maneira necessária da
vida na maioria das organizações para a sua
sobrevivência e crescimento. O homem tem a moldar-se
continuamente para atender a nova demanda e
enfrentar novas situações.
Então, o que é a mudança organizacional?
O termo “Mudança Organizacional” implica a criação de
desequilíbrio no padrão existência ou situação e é um
processo de mudança de estado atual para o estado
desejado

Razão para a mudança
Mudança na organização é uma obrigação se
provocada deliberadamente ou involuntariamente.
A razão para a mudança são classificadas da
seguinte forma:
• A mudança nas condições de negócios;
• A mudança pessoal de gestão;
• A deficiência nos padrões organizacionais;
• Razões tecnológicas e psicológicas políticas
governamentais;
• Tamanho da organização existente.

Todos os modelos de mudança
Embora haja uma grande quantidade de modelos de
mudança e teorias que foram formuladas por vários
especialistas e gurus de gestão, mas aqui vamos dar uma
olhada em alguns modelos de mudança
Os modelos foram divididos em três grupos em
categorias, dependendo de sua natureza da mudança,
análise e tratamento.
(a) Com base em modelos de processo
(b) Modelos baseados em conteúdo
(c) Os modelos integrados

Modelos de processos focam em passos reais - "como“ o do
processo de mudança organizacional. Estes modelos lidam
com a sequência de etapas envolvidas na introdução de
mudanças em uma organização.
Modelos baseados em conteúdo focam na substância das
mudanças em uma organização como a compreensão e a
mudança na análise, tenta identificar as variáveis do sistema
e eficácia na organização que afetam seu estado de
equilíbrio.
Modelos integrados concentram tanto no conteúdo e como
no processo.
No primeiro vamos discutir sobre três passos do Modelo de
Mudança de Lewin

Três Passos de Modelo de Mudança de Lewin
A maioria das teorias de mudança
organizacional originou-se da obra de
referência do psicólogo social Kurt Lewin.
Lewin desenvolveu três modelo de estágios
da mudança planejada que explica como
iniciar, gerenciar e estabilizar o processo de
mudança. As três fases são descongelar,
alterar e recongelar.

Descongelamento
Vamos agora considerar os três estágios de mudança.
1. Descongelamento
O foco desta etapa é criar uma motivação para a
mudança. Ao fazê-lo, os indivíduos são incentivados a
substituir comportamentos e atitudes velhas desejadas
pela administração. Os gerentes podem iniciar o
processo de descongelar por negação a utilidade ou
adequação dos atuais comportamentos ou atitudes dos
funcionários.

Alteração
2. Alteração
Porque a mudança envolve aprendizado, nesta fase
implica proporcionar aos funcionários novas
informações, novos modelos de comportamento, ou
novas formas de ver as coisas. O objetivo é ajudar os
funcionários a aprender novos conceitos ou pontos de
vista. Modelos, mentores, especialistas, benchmarking
da empresa às organizações de nível mundial, e o
treinamento são mecanismos úteis para facilitar a
mudança

Recongelamento
3. Recongelamento
A mudança está estabilizada durante recongelamento,
ajudando os funcionários integrar o comportamento
alterado ou atitude em sua forma normal de fazer as
coisas. Isto é realizado primeiramente ao dar aos
funcionários a oportunidade de apresentar os novos
comportamentos ou atitudes. Uma vez expostos, o
reforço positivo é utilizado para reforçar o desejado.
Treinamento adicionais e modelagem são também
utilizados neste momento para reforçar a estabilidade da
mudança.

Teoria de mudanças de Lewin
Descongelamento
•“Disposição para
mudar"
• Atividades-chave
• Educar (Todo mundo
entende)
• Informar (o que, por que,
quando, como)
• Consultar (Procure pontos
de vista e ideias, permitir
tempo para pensar, use
ideias dos outros)
• Plano (Objetivos, recursos,
tempos escalas, medidas,
orçamentos)
• Organizar (Planos de
trabalho)
• Nomear (Líderes, gerentes,
equipes)
Alteração
• "Implementação"
• Atividades-chave
• Elogio
• Reconhecimento e empatia
• Coach
• Treinar
• Liderar
• Gerenciar
• Ajuda & orientação
• Feedback regular
• Fornecer os recursos
adequados
Recongelamento
• “Persistir”
•Atividades-chave
•Definir indicadores de
desempenho
•Monitorar e avaliar o
desempenho
•Estabelecer sistemas para que
isso aconteça
•Estabelecer controles para
verificar que está acontecendo
•Recompensas para novos
comportamentos
•Sanções (ou falta de
recompensa) para antigos
comportamentos
•Um período de relativa
estabilidade (consolidação)

Sete estágios do Modelo da Mudança de Edgar Huse
Em 1980, Edgar Huse propôs um modelo de sete estágios
com base no modelo de três estágio inicial de Lewin.
1. Escotismo - Onde representantes da organização se
encontram com o consultor para identificar e discutir
a necessidade de mudança. O agente de mudança e o
cliente exploraram conjuntamente as questões para
provocar os problemas que necessitam de atenção.
2. Entrada - Esta fase envolve o desenvolvimento de, e
de mútuo acordo sobre, tanto para negócios e
contratos psicológicos. Expectativas do processo de
mudança também são estabelecidas.

3. Problemas organizacionais subjacentes com base em
seu conhecimento e treinamento anterior - Esta
etapa envolve a identificação de metas específicas de
melhoria e de uma estratégia de intervenção
planejada.
4. Planejamento - Uma série detalhada de técnicas e
ações de intervenção são reunidos em um plano de
calendário ou projeto para o processo de mudança.
Esta etapa também envolve a identificação das áreas
de resistência dos funcionários e as medidas possíveis
para combatê-la.

5. Ação - A intervenção é realizada de acordo com os planos
acordados. Etapas da ação previamente estabelecidos são
implementadas.
6. Estabilização e Avaliação - O estágio de "recongelamento"
do sistema. Códigos recém-implementadas de ação,
práticas e sistemas são absorvidos nas rotinas diárias. A
avaliação é conduzida para determinar o sucesso do
processo de mudança e qualquer necessidade de novas
ações está estabelecido.
7. Rescisão - O consultor ou agente de mudança deixam a
organização e se move para outro cliente ou começa um
projeto totalmente diferente dentro da mesma
organização.

Modelo de mudança de Schein
Etapas do processo de mudança
Fase 1. Descongelando: Criar a motivação para a mudança
• Criação de ansiedade de sobrevivência ou culpa
• Criação de segurança psicológica para superar a ansiedade de
aprendizagem
Fase 2. Mudando: Aprender novos conceitos, novos significados e novas
normas
• Imitação e identificação com modelos
• Digitalização de soluções e aprendizado por tentativa e erro
Fase 3. Recongelamento: Internalizar novos conceitos, significados e
normas
• Incorporando em autoconceito e identidade
• Incorporando em relacionamentos e grupos em andamento

Descongelando - A fase mais difícil e importante
1) O estado atual é de alguma forma refutada;
2) Um pouco de ansiedade ou culpa é despertada porque alguns objetivos não
serão atingidos ou normas ou ideais não serão mantidos;
3) Uma suficiente ''segurança psicológica'' é fornecida para os indivíduos ou
grupos-alvo defender-se psicologicamente, porque a informação negada é muito
ameaçadora ou a ansiedade e culpa são intensas.
Redefinição cognitiva - De que modo é que um aluno motivado pode aprender algo novo
quando estamos lidando com processos de pensamento, sentimentos, valores e atitudes?
Ela ocorre pela ingestão de nova informação que tenha uma ou mais dos seguintes
impactos:
I. Redefinição semântica - ficamos sabendo que as palavras podem significar algo
diferente do que tínhamos assumido;
II. Ampliação cognitiva - ficamos sabendo que um determinado conceito pode ser
muito mais amplamente interpretado do que aquilo que tinha assumido
III. Novos padrões de julgamento ou avaliação - ficamos sabendo que as âncoras que
usamos para julgamento e comparação não são absolutas, e se usamos uma
âncora diferente de nossa escala das mudanças de julgamento.

Imitação e Identificação Positiva ou Negativa com um modelo
A Cognitiva redefinição ocorre quando o aluno tornou-se descongelado, ou seja, motivados a
mudar, e tem, portanto, ele ou ela novas informações. A próxima questão então é, como a
nova informação vem para o aluno. O mecanismo mais básico de adquirir novas informações
que leva a reestruturação cognitiva é descobrir em um processo de conversação que a
interpretação de que alguém coloca um conceito é diferente do próprio. Se um é motivado a
mudar, ou seja, se os fatores acima descritos têm funcionado, pode ser capaz de "ouvir" ou
"ver" algo a partir de uma nova perspectiva. Os melhores exemplos vêm do que foi rotulado
coloquialmente lavagem cerebral.
Digitalização: Percepção ou Tentativa e Erro de Aprendizagem
Uma meta do aluno ou mudança pode ser motivação para aprender alguma coisa, mas ele
ainda não têm modelos e nem sentimentos iniciais para obter as respostas ou soluções. O
aluno então faz varreduras, lendo, viajando, conversando com as pessoas, em busca de novas
informações que possam revelar uma solução para o problema.
Pessoal e relacional recongelamento
O ponto principal é que sobre o recongelamento um novo comportamento deve estar em
algum grau congruente com o resto do comportamento e da personalidade do aluno, ou ele
vai simplesmente desencadear novas rodadas de infirmação que muitas vezes levam a
desaprender o que se aprendeu.

“Oito passos para a mudança bem sucedida” de John
Kotter P
As oito etapas de Mudança do modelo de Kotter pode ser
resumido como:
1. Aumento de urgência
Inspirar as pessoas a se mover, fazer objetivos reais e relevantes.
2. Construir uma equipa orientadora
Encontrar as pessoas certas no lugar com o compromisso
emocional direito, e a mistura certa de habilidades e níveis.
3. Obter o direito visão
Obter da equipe para estabelecer uma visão simples e estratégia,
foco em aspectos emocionais e criativas necessárias para conduzir
serviço e eficiência.

Kotter P
4. Comunique-se para ter adesão
Envolva as pessoas tanto quanto possível, comunique o essencial, apele
e responda às necessidades das pessoas. Desatravanque comunicações e
faça a tecnologia trabalhar para você e não contra.
5. Capacite ação
Remova obstáculos, permita um feedback construtivo e com apoio de
líderes recompense e reconheça o progresso e realizações.
6. Criar ganhos a curto prazo
Defina objetivos que são fáceis de alcançar - em pedaços do tamanho de
uma mordida. Números gerenciáveis de iniciativas. Termine estágios
antes de iniciar novos.

Kotter P
7. Não deixe de:
Promover e incentivar a determinação e persistência de
mudança em curso, encorajar o progresso permanente
de relatórios, pontos altos atingidos e metas futuras.
8. Apoie mudanças
Reforçar o valor da mudança bem sucedida via
recrutamento, promoção, novos líderes de mudança.
Tecer mudança na cultura.

Avaliação
Estabelecer
urgência
Criar uma equipe
orientadora
Desenvolver a
visão e estratégia
Se comunicar para
o entendimento e
adquirir
Capacitar as
pessoas para atuar
Produzir curtas
vitórias da equipe
Consolidar os
ganhos e produzir
mais mudança
Criar uma nova
cultura

Modelo Integrado para a Mudança Planejada de
Bullock e Batten
Analisando mais de 30 modelos de gestão de mudança
eles chegaram ao seu próprio modelo de 4 fases
O modelo progride como se segue:
1. Fase de exploração
A organização tem que decidir sobre a necessidade de
mudança:
· Explorar e decidir sobre a necessidade de mudança
· Identificar quais as mudanças são necessárias
· Identificar os recursos necessários

Modelo Integrado para a Mudança Planejada de
Bullock e Batten
2. Fase de Planejamento- Compreender o problema:
• Diagnostico do problema
• Esclarecer metas e objetivos
• Identificar as atividades específicas necessárias para realizar
mudanças
• Acordar mudanças com os stakeholders (Partes interessadas)
• Identificar suportes necessários para permitir que a mudança ocorra
3. Fase de ação de mudanças identificadas, acordadas e
implementadas:
• Apoio para a mudança é explícita
• As alterações devem ser monitoradas e avaliadas
• Os resultados são comunicados e postos em prática
• Ajustes e aperfeiçoamentos são feitos quando necessário

4. Fase de integração - Estabilização e incorporação de
mudança:
• Alterações apoiadas e reforçadas
• Resultados e as consequências das alterações
comunicadas em toda a organização
• O desenvolvimento contínuo dos colaboradores
através da formação, da educação
• Acompanhamento e avaliação contínua

Pesquisa de Modelo de Ação
Partindo do princípio de que a mudança planejada é um processo cíclico,
este modelo propõe que as organizações, a fim de mudar, precisa
realizar investigação inicialmente, de modo a dispor de informação
adequada que pode orientar a sua ação futura. Os resultados da ação
são então avaliados para fornecer informações para orientar a ação
futura e este ciclo é repetido como um processo contínuo. Os oito passos
elaborados por Cummings e Huse (1989) ao abrigo deste modelo são:
Identificação do problema:
Nesta fase, um executivo-chave detecta a existência de problemas que
podem ser aliviados com a ajuda de um praticante de desenvolvimento
organizacional.
Consultor com um especialista:
Uma vez que o problema (s) tenha sido detectado, entende-se que há
uma solução para tal problema (s), e a ajuda de um perito é solicitada.

Coleta de Dados e Diagnóstico Preliminar:
Usando várias ferramentas, tais como entrevistas, questionários, análise
de desempenho organizacional, os dados são coletados pelo consultor. O
consultor trabalha em colaboração com os membros da organização.
Feedback:
Os dados recolhidos são repassados para o cliente / grupo-chave para
determinar os pontos fortes e fracos da área em estudo, com o consultor
fornecer ao cliente todos os dados relevantes e úteis.
Diagnóstico conjunta do problema:
Depois de discutir o feedback, o grupo se concentra em pesquisa
adicional relevante que pode ser necessária. Os resultados desta
pesquisa adicional são, então, resumidas e apresentadas ao grupo
novamente para que sejam validadas para mais diagnósticos e
identificação de problema (s).

Conjunto Planejamento de Ações:
O consultor e a equipe de gestão devem estar de comum acordo sobre os métodos
de resolução de problemas. Dependendo do ambiente cultural, tecnológico e
trabalho, cursos de ação específicos são tomadas de modo a resolver o problema (s)
. Nesta fase, o tempo e os custos da intervenção também é tomado em
consideração.
Ação:
Esta é a fase em que a mudança real a partir de seu estado atual para o estado
desejado ocorre e pode envolver a instalação de novos métodos e procedimentos,
estruturas de reorganização e projetos de trabalho, ou reforçando um novo
comportamento.
Coleta de Dados Depois de Ação:
Novos dados são reunidos novamente de modo a determinar a quantidade de
mudança que tem ocorrido vis-à-vis os efeitos da ação. Este afirma a natureza cíclica
do processo. Além disso feedback é procurado e com base nisso; situações são
rediagnosticadas e uma nova ação tomada.

Modelo de Mudança Organizacional de Burke-Litwin
Mudança
Primeira alteração de ordem
(Mudança Transacional)
Segunda alteração da ordem
(Mudança Transformacional)
Intervenções dirigidas a estrutura, as práticas de gerenciamento e
sistemas (Políticas e Procedimentos) resultado na primeira mudança
ordem.
Intervenções direcionadas para a missão e estratégia, liderança e
organização cultural resultado em segunda mudança ordem.

O Modelo de Six-Box de Marvin Weisbord
Propósito
Estrutura
Recompensas
Mecanismos
úteis
RelacionamentosWeisbord identifica seis áreas
críticas para a organização
ser bem sucedido. Segundo
ele, o consultor deve atender
tanto aos aspectos formais e
informais de cada caixa.
Este modelo ainda é amplamente
utilizado por praticantes de
desenvolvimento organizacional
LIDERANÇA
Ambiente Externo

O Modelo de Six-Box de Marvin Weisbord
• O círculo que engloba os boxes representa ambiente
externo. De acordo com Weisbord, é importante
compreender tanto o sistema formal (a estrutura) e o
sistema informal (a cultura). Todos os seis boxes têm um
aspecto informal e formal.
• Por exemplo, a estrutura pode ser representada
formalmente usando um organograma de autoridade e
responsabilidade e de rede que pode ser o aspecto informal
da estrutura. Da mesma forma autoridade poderia ser
formal, como mostrado no gráfico de organização ou pode
ser na forma de regras não escritas.
• Weisbord enfatizou a importância da diferença entre o
formal e o informal e apelou a uma ação para reduzir a
diferença (esta ação representa o lado do processo).

• Cada caixa neste modelo destina-se a fazer perguntas para diagnosticar a lacuna.
• Fins - Qual é o grau de clareza na mente dos membros da organização sobre a missão
da organização? Qual é a extensão de apoio por eles para a missão da organização?
• Relacionamentos - Weisbord divide relações em três partes; entre os indivíduos, entre
os departamentos, entre unidades e grupos e entre a pessoa vis a vis o seu trabalho. Ele
ressalta sobre a qualidade dessas relações, que são essenciais para gerenciar e lidar
com o conflito.
• Estrutura - Lidar com a adequação e montagem da estrutura interna com a missão da
organização.
• Mecanismos úteis - A ideia por trás disso é para descobrir quais são os processos ou
procedimentos da organização que ajudam os membros da organização a fazer o seu
trabalho e que bloqueiam o seu trabalho.
• Prêmios - Existe uma lacuna entre recompensas e punições formais da organização e a
crença dos membros da organização, na verdade, se pode ser recompensado ou
punido?
• Liderança - Os líderes tem como responsabilidade principal é supervisionar o
funcionamento eficaz de todas os boxes e manter um equilíbrio entre eles

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