La contractualisation externe
dans le système hospitalier
français
PRÉSENTÉ PAR:
BADAOUI ADEL
ETUDIANT À L’ÉCOLE NATIONALE...
le contexte et les
acteurs
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Un financement à dominante public face
à une croissance excessive des dépenses
de santé
Depuis le milieu des années soixan...
Un financement à dominante public face
à une croissance excessive des dépenses
de santé
Dépense de santé
PIB Source: Badao...
Une grande diversité d’acteurs publics et
privés dans un système très réglementé
Hôpitaux
publics
Hôpitaux
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Une régulation à dominante
bureaucratique
contingentement
du financement
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sanitaire
la régulation
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Une régulation à dominante
bureaucratique
Source: Badaoui Adel
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Le projet d’établissement
(obligatoire depuis les années ...
Une volonté de décentralisation encore
à mi-chemin
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(les années 80)
La cré...
Une nécessité de prendre en
compte la performance des
hôpitaux
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Une pression pour améliorer la qualité
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La démarche contractuelle s’inscrit comme la base
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Selon la décision française n°2009-DC du 16 juillet 2009, le
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Le contrat d’objectif et de moyen :
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Les enjeux du CPOM :
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• La transformation de l'offre de soins territoriale :
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Les finalités du CPOM :
Nouvelle génération
Point central dans les relations
contractuelles entre l'ARH et les acteurs de
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La déclinaison des programmes :
La déclinaison des schémas :
Un appui au pilotage stratégique des
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Un bilan réalisé 5 années après le
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L'expérience française de contractualisation couvre à la fois la concession et la soustraitance
comme une approche plus originale propre au secteur public. Le développement qui suit
ne retiendra que ce dernier aspect dans la mesure où l’autre volet ne présente pas d’intérêt
particulier au regard de l’abondante littérature qui lui est déjà consacrée.

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La contractualisation externe dans le système hospitalier français

  1. 1. La contractualisation externe dans le système hospitalier français PRÉSENTÉ PAR: BADAOUI ADEL ETUDIANT À L’ÉCOLE NATIONALE DE MANAGEMENT ET DE L’ADMINISTRATON DE LA SANTÉ 25 NOVEMBRE 2015 UNIVERSITE MOHAMED BOUDIAF - M’SILA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET SCIENCES DE GESTION COLLOQUE INTERNATIONAL SUR : LES POLITIQUES DE MAÎTRISE DES DEPENSES DE SANTE EN ALGERIE: ETAT DES LIEUX ET PERSPECTIVES 24 ET 25 NOVEMBRE 2015
  2. 2. le contexte et les acteurs 2
  3. 3. Un financement à dominante public face à une croissance excessive des dépenses de santé Depuis le milieu des années soixante, la crise économique conduisant à Chômage Nombre des cotisants Fortecroissance Unebaisse Source: Badaoui Adel 3
  4. 4. Un financement à dominante public face à une croissance excessive des dépenses de santé Dépense de santé PIB Source: Badaoui Adel 4
  5. 5. Une grande diversité d’acteurs publics et privés dans un système très réglementé Hôpitaux publics Hôpitaux nationaux Hôpitaux universitaires Hôpitaux généraux Hôpitaux locaux Hôpitaux militaires Hôpitaux privés non lucratifs Centre lutte contre le cancer Etablissements associatifs Etablissements relevant de congrégations Etablissements mutualistes Etablissements relevant de fondations Hôpitaux commerciaux Chaînes appartenant à un groupe Cliniques en propriété individuelle Cliniques en société anonymes Cliniques en société civile immobilière Source: Eric de Roodebeke, Jean Perrot, Les hôpitaux et la contractualisation, la documentation française, page 03, 5
  6. 6. Une régulation à dominante bureaucratique contingentement du financement planification sanitaire la régulation de l’offre hospitalière fixation des prix Garantir le même prix pour le même produit établir les tarifs de responsabili té limiter la prise en charge Source: Badaoui Adel 6
  7. 7. Une régulation à dominante bureaucratique Source: Badaoui Adel 7 Le projet d’établissement (obligatoire depuis les années 90) élaboration et adoption un plan d’évolution pour les 5 années à venir (structurer et guider l’action de l’hôpital dans tous les domaines) le projet médical positionne la stratégie d’évolution de l’offre de soins
  8. 8. Une volonté de décentralisation encore à mi-chemin Engagement dans un mouvement de décentralisation (les années 80) La création d’agence régionale d’hospitalisation (ARH) – 1996- 8 Source: Badaoui Adel répartir les crédits entre les établissements à partir d’un budget annuel l’élaboration d’un schéma d’organisation sanitaire
  9. 9. Une nécessité de prendre en compte la performance des hôpitaux 9 Diagnostic Related Groups • Les groupes homogènes de malades La production globale d’un hôpital rapportée à son budget annuel fournit la valeur du point de l’indice ce qui sert de base pour la répartition de l’enveloppe budgétaire entre les régions (valeur moyenne du point sur la région) et entre les établissements.
  10. 10. Une pression pour améliorer la qualité des soins 10 • Adoption de standard professionnels • mise en place d’un guide d’accréditationgénéraliser l’accréditation • des réserves sont émises pour les domaines • des faiblesses sont constatées L’accréditation est globale • apporter des correctifs • montrer sa bonne volonté L’hôpital Source: Badaoui Adel
  11. 11. La nécessité d’une cohérence dans le système hospitalier : l’approche contractuelle La planification sanitaire, les autorisations et la démarche contractuelle La planification sanitaire et le projet d’établissement L’accréditation et le contrat 11
  12. 12. 12 Contractualisation Concerné les établissements de santé et ARH donner plus de responsabilité aux acteurs pour en augmenter l’efficience globale. entre les différentes institutions pour favoriser la coordination. La contractualisation est souvent représentée comme solution miracle face à la nécessité de réformer le service public de l’Etat car le procédé contractuel est une nouvelle démarche de l’administration. Par définition, le système des contrats évoque la notion de liberté, car il est la rencontre de volontés et non la soumission à l’une des volontés. Source: Badaoui Adel
  13. 13. La contractualisation externe La démarche contractuelle s’inscrit comme la base du dialogue entre l’agence régionale de l’hospitalisation et les différents hôpitaux de la région. Cette démarche contractuelle est obligatoire car elle est prévue dans la réglementation, cependant les modalités de la contractualisation donnent des marges de manœuvres. 13
  14. 14. 14 Selon la décision française n°2009-DC du 16 juillet 2009, le contrat d’objectifs et de moyens conclus entre les centres hospitaliers et les agences régionales de sante avaient bien une nature contractuelle. Cependant, le CPOM qui relève de la catégorie des contacts administratifs, est un outil de planification constitue un contrat particulier, et une forme moderne d’allocation des ressources publiques. Ensuite, ils ont créé les Agences régionales de l’hospitalisation (ARH), celles-ci doivent conclure avec les ES des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens, qui retracent les engagements réciproques de l’agence et de l’hôpital.
  15. 15. Le contrat d’objectif et de moyen est une forme de la contractualisation externe verticale, ou l’EPS se situe en relation avec l’autorité de tutelle, qui va négocier avec lui des objectifs qu’il conviendra de définir. 15
  16. 16. Le CPOM : 16 détermine les orientations stratégiques. (carte sanitaire région sanitaire etc. Définit les conditions de mise en œuvre de ces orientations (projet médical, projet d’établissement). Décrit les transformations, activité, gestion, organisation, coopération; Définit les objectifs de qualité, sécurité, la mise en œuvre de la procédure d’accréditation. Favorise les réseaux, communautés d’établissements; Précise la gestion des ressources humaines. Fixe les éléments financiers.
  17. 17. En cours de leur mise en œuvre, les ARH ont privilégié 2 approches des contrats : individuelle, collective ou les placer dans un contexte d’ensemble. Ainsi que les objectifs déterminés par le système de santé, sont déclinés dans les CPOM des ES, ces CPOM doivent être conclus dans les ES. 17
  18. 18. Le contrat d’objectif et de moyen : nouvelle génération Le processus de contractualisation a été renforcé, et la loi HPST intègre : Un programme régional de santé doit être rédiger, celui-ci va déterminer les priorités régionales de santé et les actions à mettre en œuvre. HPST: (Hôpital, patients, santé, territoires) 18 Tous les ES, tous les établissements titulaires d’autorisations d’activité de soins ou d’équipement matériel lourd. Les autres services de santé (réseaux, centres de santé, maisons de santé) s’il existe un financement de l’agences régionales de santé. Certains établissements médico-sociaux,
  19. 19. le processus de contractualisation et le contenu du contrat 19 Phase de lancement durée entre 2 à 3 mois Phase de diagnostic durée de 3 à 6 mois Phase de propositions contractuelles durée de 2 à 4 mois Phase d’échange et négociation durée 2 à 3 mois Phase de rédaction du contrat durée 1 mois Phase de consultation et d’adoption durée 1 mois Phase de signature durée 1 mois Mise en œuvre du contrat
  20. 20. Les enjeux du CPOM : Nouvelle génération 20 • La transformation de l'offre de soins territoriale : Les contrats définiront le positionnement de chacun des établissements dans la structuration de l'offre de soins ainsi que les synergies avec les autres acteurs du territoire en référence aux orientations du PRS. • L'amélioration de la performance des établissements : qualité du service rendu, efficience économique, optimisation de la gestion des ressources humaines.
  21. 21. Les finalités du CPOM : Nouvelle génération Point central dans les relations contractuelles entre l'ARH et les acteurs de santé, il est attendu du CPOM qu'il constitue le support principal du dialogue entre l'établissement et l'ARH. A ce titre, son élaboration doit viser à garantir une visibilité pluriannuelle sur les axes prioritaires et les objectifs cibles de l'établissement. 21
  22. 22. 22 LeCPOMdoitpermettre: La déclinaison des programmes : La déclinaison des schémas : Un appui au pilotage stratégique des établissements : Un support pour le pilotage des activités : La sécurisation juridique des financements :
  23. 23. Un bilan réalisé 5 années après le lancement de la démarche contractuelle dans le système hospitalier français a montré (1):  que seulement plus de 30% des hôpitaux ont signé des contrats avec les agences (40% des principaux établissements mais seulement 10% des petits) ;  le taux de signature varie beaucoup selon les régions ;  alors que le projet d’établissement devrait précéder le contrat, 40 % des hôpitaux ont signé des contrats avec l’agence sans que leur projet d’établissement ne soit finalisé ou approuvé ;  75% des directions affichent une vision très positive de la démarche contractuelle voyant en elle la possibilité d’obtenir, de l’agence, un engagement à moyen terme ; 23 Gottsmann Julien, contrats d’objectifs et de moyens : où en sommes nous cinq ans après 1996 ? gestions hospitalières, août/septembre 2001, pp 575-578.
  24. 24. Un bilan réalisé 5 années après le lancement de la démarche contractuelle a montré  Les plus gros établissements ont souvent eu le leadership pour l’élaboration des contrats alors que c’est l’agence qui l’a eu pour les petits établissements ;  Les contrats n’ont pas bouleversé les activités hospitalières mais ils ont largement participé au développement des coopérations et en particulier à la création des réseaux ;  Plus 60% des directions privilégient la négociation avec l’agence si celle- ci ne respecte pas les termes du contrat mais l’autre 1/3 affirme être prêt à aller au bout de la logique contractuelle en engageant au besoin un contentieux 24
  25. 25. 25 Merci pour votre attention Email: adel,marketing@live,fr BADAOUI ADEL

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