1. MANAJEMEN
PERENCANAAN
SUMBER DAYA MANUSIA
DR.Moh.Ali Shahab, SE, M.Si

2. Tujuan Perencanaan Sumber Daya
Manusia
1. Menentukan kebutuhan tenaga
manusia
2. Menentukan kualifikasi jabatan
3. Menentukan program
pengembangan dan pelatihan
4. Menyusun program karir
5. Menyusun sistem kopetensi
6. Menyusun budget

3. Kualifikasi Sumber Daya Manusia
Untuk mengetahui mutu tenaga kerja
yang dibutuhkan dipergunakan
standar kualifikasi (persyaratan)
sebagai pembandingnya. Standar ini
merupaka persyaratan minimum yang
harus dipenuhi agar seorang
karyawan dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan baik atau biasa
disebut Analisa Jabatan.

4. Lanjutan …
Analisa Jabatan (Job Analysis)
pengumpulan dan pemeriksaan atas
aktifitas kerja pokok didalam sebuah
posisi serta kualifikasi (kahlian,
kemampuan serta individu lainnya)
yang diperlukan untuk melakukan
aktivitas tersebut.
Istilah lainnya = Analisis pekerjaan;
Analisis Tugas dan penelitian kerja.

5. Lanjutan
Analisis jabatan biasanya dilaksanakan
tiga kesempatan:
1. Organisasi pertama kali dibentuk &
program analisa jabatan dimulai
untuk pertama kalinya.
2. Pada saat dibuat pekerjaan yang
baru.
3. Pada saat pekerjaan berubah
secara signifikan sebagai akibat
metode baru, prosedur baru dan
teknologi baru.

6. Lanjutan …
Manfaat Analisis Jabatan :
Analisa penyusunan pegawai.
Desain organisasi
Telaah perencanaan kinerja pegawai.
Suksesi Manajemen
Pelatihan dan Pengembangan
Jalur karir
Kriteria seleksi
Evaluasi pekerjaan

7. Lanjutan …
Hasil dan analisa jabatan adalah
Deskripsi jabatan da spesifikasi.
Proses analisa jabatan sendiri
sebenarna merupakan suatu
pengumpulan data.

8. Metode – metode analisa jabatan.
1. Metode Observasi
2. Metode wawancara
3. Metode Kuesioner
4. Metode buku harian.

9. Deskripsi jabatan.
 Dokumen tertulis lengkap yang
mengidentifikasikan pekerjaan yang
harus dilaksanakan serta tanggung
jawabnya, hubungannya dengan
pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratan
pelaksaannya, frekwensi atau ruas
lingkupnya.

10. Lanjutan …
Pedoman penyusunan deskripsi jabatan:
Terfokus pada muatan pekerjaan. Deskripsikan
cara pekerjaan sesungguhnya dilakukan oleh
pemegang saham.
Mentukan keluaran pekerjaan. Memberikan
indikator kuantitatif dan hasil yang diharapkan
sebagi persyaratan normal.
Hindari bahasa yang kabur dan tidak jelas
Membuat peringkat komponen-komponen
pekerjaan dalam urutan signifikan dan waktu yang
dikorbankan untuk setiapnya.
Gunakan deskripsi yang terpisah untuk posisi.
Kombinasi pekerjaan hanya jika deskripsi yang
terpisah menunjukan bahwa mereka
sesungguhnya sama dalam isi dan persyaratan

11. Lanjutan …
Dalam penyusunan deskripsi jabatan
ini hendaknya mudah dipahami dan
dibaca serta memudahkan biasanya
dimulai dengan pertanyaan apa
mengapa dan bagaimana kita
melaksanakan pekerjaan tersebut.
Untuk itu bisa digunakan cara
sebagai berikut:

12. Lanjutan …
Identifikasi jabatan
Ikhtisar/ringkasan jabatan.
Tugas yang dilaksanakan.
Pengawasan yang diberikan dan yang diterima.
Hubungan dengan jabatan yang lain.
Bahan-bahan, alat-alat dan mesin-mesin yang
dipergunakan.
Kondidi kerja
Penjelasan istilah-istilah yang tidak lazim
Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan
diatas

13. Spesifikasi Jabatan
Spesifikasi jabatan tuntutan-tuntutan pekerjaan
atas kearyawan yang melakukannya dan
keahlian-keahlian manusia disyaratkan;
Informasi yang terdapat dalam sesifikasi
jabatan, dapat berupa satu dari ketiga kategori
berikut ini:
1. Persyaratan-persyaratan kualifikasi umum
seperti pengalaman dan pelatihan;
2. Persyaratan-persyaratan pendidikan
3. Pengetahuan, keahlian-keahlian dan
kemampuan spesifikasi jabatan haruslah
hanya mencakup kualifikasi yang jelas-
jelas berhubungan dengan kinerja
pekerjaan yang dapat diterima.

14. Design Pekerjaan
Desain pekerjaan (Job design)
adalah proses penentuan tugas-tugas
yang akan dilaksanakan, metode-
metode yang digunkan untuk
melaksanakan tugas-tugas ini, da
bagaimana pekerjaan tersebut
berkaitan dengan pekerjaan lainnya
didalam organisasi

15. Ada beberapa tehnik dalam
menyusun design pekerjaan, yakni:
Simplifikasi pekerjaan
Tehnik ini menganggap bahwa pekerjaan
dapat dibagi-bagi kedalam tugas-tugas
yang sederhana dan berulang-ulang yang
memaksimalkan efisiensi.
Rotasi Pekerjaan
Tehnik individu secara sistimatis berpindah
dari satu posisi keposisi lain dalam sebuah
organisasi.

16. Lanjutan …
Pemekaran pekerjaan
Tehnik ini menambahkan tanggung jawab
yang serupa dalam rabgka memberikan
variasi yang lebih besar
Penetapan Jumlah Tenaga Kerja.
Masalah kedua dalam penentuuan
kebutuhan tenaga kerja setelah mutu
tenaga kerja adalah menepkan jumlah
masing-masing karyawan yang diperlukan.
Untuk menetapkan jumlah kebutuhan
karyawan diperlukan:

17. Lanjutan …
1. Melakukan peramalan/proyeksi
terhadap kebutuhan perusahan
untuk suatu periode tertentu.
2. Melakukan analisis terhadap
kemampuan tenaga kerja yang
sekarang ini untuk memenuhi
kebutuhan tersendri.

18. Peramalan Kebutuhan Tenaga
Kerja
1. Man Hours Berdasarkan jam kerja
Berapa man hours yang diperlukan untuk
menyelesaikan satu barang, memproses satu
formulir/ surat, melayani seorang langganandan
sebagainya. Kemudian beban kerja dalam total
“man haurs” dibagi dengan “manhours”
persatuan barang, akan mengahasilkan berapa
“man hours” yang diperlukan selama periode
tersebut dan akhirnya dengan dibagi lama kerja
tiap karyawan dapat menghasilkan jumlah
karyawan yang diperlukan

19. Lanjutan …
Contoh:
1 bulan (180 jam) direncanakan 22. 000 unit
tiap unit memerlukan 0.09 jam kerja Total
waktu yang diperlukan: 22.000 x 0.09 =
1980
Jumlah TK yang dibutuhkan = 1980 : 180
= 11 TK
Cara lain  2. Berdasarkan omzet
penjualan
3. Cara antrian

20. Lanjutan …
Hasil yang segera diperoleh dari analisis
beban kerja (work load analysis) adalah
penentuan jumlah karyawan yang
diperlukan untuk menyelesaikan suatu
beban kerja tertentu pada waktu yang
tertentu pula.
Pendekatan diatas hanyalah merupakan
suatu analisis jangka panjang, masih
banyak faktor lain yang perlu diperhatikan.
Faktor-faktor tersebut antara lain:

21. Lanjutan …
1. Distribusi umur pendek
2. Perkembangan tehnologi, baik
terhadap produk maupun prosesnya
3. Persaingan
4. Tingkat aktivitas ekonomi
5. Rencana pengembangan
perusahaan

22. Analisa Kebutuha Tenaga Kerja.
Analisa kenutuhan tenaga kerja (work force
analysis) agak berbeda dengan analisa
beban kerja (work load analysis). Seperti
contoh diatas, penetapan jumlah karyawan
sebanyak 11 orang dengan menggunkan
analisa beban kerja ternyata kurang
memadai. Sebab dari 11 orang tersebut
ada kemungkinan tidak semuanya berada
ditempay kerja. Mungkin salah satu atau
dua dari mereka tidak masuk kerja oleh
karena itu terlalu riskan apabila kita tidak
menggunakan work force analysis

23. Lanjutan …
2 Masalah utama yang perlu
dipertimbangkan yaitu tingkat absensi dan
pemaparan tenaga kerja.
Tingkat Absensi
Semakin besar tingkat absensi karyawan,
maka akan semakin menyulitkan
perusahaan dalam mencapai target
produksinya misalnya. Tingkat absensi
merupakan perbandingan antara hari-hari
yang hilang dengan keseluruhan hari yang
tersedia untuk bekerja. Tingkat absensi
dapat dirumuskan sebagi berikut:

24. Hari kerja yang hilang
Tingkat =
Absensi Hari bekerja + hari tidak bekerja

25. Lanjutan …
Pengamatan terhadap absensi dilakukan
dengan jalan sebagai berikut.
• Mencatat nama karyawan yang absen sebagi
dasar untuk melakukan tindakan pendisiplinan
• Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran
• Mmeperhatikan kelompok umur yang sering
absen
• Memperhatikan kelompok jenis kelamin yang
absen
• Memperhatikan hari-hari tidak masuk kerja.
• Tingkat loyalitas/kondisi tempat kerja.

26. Perputaran Karyawan (Turnover)
Apabila dengan memperhatikan tingkat absensi
kita menarik 12 orang karywan berartikita belum
memperhitungkan kemungkinan kehilangan
karyawan karena telah pensiun, meninggal dunia
ataupun sebab-sebab lainya. Oleh karena itu
analisa Turnover karyawan perlu dilakukan.
Turnover diartikan sebagi aliran karyawan yang
masuk dan keluar perusahaan. Turn over
menunujkan tingkat kestabilan karyawan. Hal ini
akan merugikan perusahaan karena kehilangan
karyawan tersebut juga akan muncul biaya baru
untuk merekrut penggantinya.

27. Lanjutan …
Tingkat perputaran tenaga kerja dinyatakan denga
beberapa rumusan terbut menyangkut masalah:
Accession = penambahan karyawan
Separation = Pemutusan yaitu pengunduran diri,
pemecatan, pensiun, meninggal dunia.
Replacement = penggantian yaitu pertukaran satu
tambahan (accesion) ditamah satu pemutusan
(separation) dan
Rata-rata angkatan kerja jumlah tenaga kerja
pada awal periode ditambah jumlah tenaga kerja
akhir periode dibagi dua.

28. Lanjutan …
Misalnya rata-rata nagkatan kerja adalah
800 orang/bulan saelama satu periode
terjadai 16 accession dan 24 separation.
Tingkat accesion adalah 16/800 x 100% =
2% tingkat separation adalah 24/800 x
100% = 3% dan tingkat replacement
adalah sebesar 16/800 x 100% = 2%.
Tingkat replacement biasa disebut “Net
Labour Turnover” menekankan pada biaya
perputaran tenaga kerja untukmenarik dan
melatih karyawan pengganti.

29. Lanjutan …
Bila kita kembali pada contoh
terdahulu dengan memperhatikan
tingkat absensi, kita perlu menarik 12
karyawan. Dan dengan
memperhatikan perputaran tenaga
kerja kita mungkin akan menarik 13
orang. Jadi mentukan banyaknya
karyawan kita perlu menggunakan
work force analysis yang berarti work
load analysis + % absensi +%

30. PERENCANAAN SUMBER DAYA
MANUSIA
1. Perencanaan sumber daya manusia (SDM)
dapat dirumuskan sebagai suatu usaha untuk
memperkirakan berapa dan jenis karyawan
manakah yang akan dibutuhkan dimasa depan,
dan hingga berapa jauh kebutuhan ini kiranya
dapat dipenuhi
2. Perencanaan SDM antaranya dapat membantu
management dalam mengambil keputusan
untuk:
a. Penarikan SDM (recruitment)
b. Menghindarkan penggunaan SDM dalam
jumlah yang terlampau banyak.
c. Menetukan jenis latihan dan jumlah SDM
yang akan dilatih
d. Menentukan biaya SDM.

31. Lanjutan …
3. Mengingat dinamika masyarakat dan adanya
kemungkinan perubahan dalam tujuan
organisasi, perlu diadakan penyesuaian dalam
rencana SDM secara berkala.
4. Rencana SDM hendaknya didasarkan atas
rencana kegiatan organisasi yang
mencerminkan tujuan organisasi dapat
diperhitungkan kebutuhan akan pelbagai jenis
SDM. Berdasarkan perkiraan kebutuhan ini.
Penilaian atas keadaan SDM yang sudah ada
dan supply yang dapat diharapkan dari luar,
dapat disusun rencana SDM

32. Lanjutan …
5. Dalam usaha untuk menyusun suatu
rencana SDM seyogyanya
dipertimbangkan hal-hal sebagai berikut :
a. Penyusunan suatu kelompok
pembuat rencana SDM. Dalam
kelompok ini diikut sertakan para
manjer yang bertanggung jawab
atas usaha-usaha didalam
organisasi.

33. Lanjutan …
b. Perumusan tujuan perencanaan SDM
dalam rangka tujuan organisasi secara
keseluruhan harus mempertimbangkan:
i. Rencana-rencana dibidang
pemasaran
ii. Peningkatan atau pengurangan
kegiatan-kegiatan operasional.
iii. Perubahan dalam organisasi
iv. Pembatasan-pembatasan dibidang
keuangan.

34. Lanjutan …
c. Penilaian pemanfaatan SDM, khususnya :
i. Jumlah pelbagai jenis SDM yang ada
diorganisasi
ii. Angka-angka tentang ketidakhadiran
karyawan dan angka-angka “Turnover”
(keluar masuk pegawai)
iii. Angka-angka mengenai waktu lembur
iv. Hasil karya karyawan.
v. Tingkat balas jasa dibandingkan dengan
yang diberikan oleh organisasi-organisasi
lain.

35. Lanjutan …
d. Potensi supply SDM, khususnya:
i. Pengaruh perpindahan penduduk
lokal
ii. Pengaruh usaha penarikan SDM
atau kelebihan tenaga organisasi-
organisasi setempat
iii. Kemungkinan pemanfaatan jenis-
jenis SDM yang hingga kini belum
dipergunakan, misalnya SDM
“PART TIME”
iv. Perubahan-perubahan dala
produktifitas atau cara-cara kerja.

36. Lanjutan …
6. Setelah memperhatikan hal-hal
tersebut diatas, dapat disusunsuatu
rencana SDM secara terperinci
sesuai dengan fungsi, jenis
pekerjaan dan lokasi, berapa jumlah
pegawai yang secara realistis dapat
dipekerjakan dalam pelbagai tahap
dimasa depan. Rencana ini
seyogyanya mencakup:

37. Lanjutan …
a. Jenis-jenis pekerjaan yang akan timbul,
ditiadakan atau dirubah
b. Gambaran hingga berapa jauh penggunaan
SDM untukmaksud lain ataupun pendidikan
kembali adalah mungkin.
c. Perubahan-perubahan yang perlu diadakan
pada tingkat “Supervisory” atau “managerial”
d. Kebutuhan pembinaan karyawan
e. Program penarikan SDM, penghentian atau
pemensiunan.
f. Implikasi terhadap hubungan kerja dalam
organisasi.
g. Mekanisme untuk “ feedback” jika perlu
diadakan perubahan dalam rencana ataupun
tuuan organisasi.

38. Lanjutan …
7. Dalam prakteknya penyusunan rencana SDM
seringkali terbentur kepada kesukaran-
kesukaran. Hal ini acapkali disebabkan oleh:
a. Sifat usahanya yang tidak memungkinkan
untuk mengadakan peramalan yang tepat.
b. Adanya keraguan pada pihak anggota-
anggota management tertentu akan
kegunaan dan pengeterapan rencana
SDM.
c. Adanya usaha-usaha untuk menghambat
diadakannya perubahan-perubahan yang
tercantum dalam rencana karena yang
bersangkutan merasa kedudukannya yang
ersangkutan.

39. Lanjutan …
d. Tidak mudahnya untuk mengadakan
ramalan yang tepat mengenai perubahan
situasi ekonomi dan sosial dengan tepat.
e. Tidak dipenuhinya persyaratan adanya
“Personnel regard” yang cakup lengkap
untuk sedikitnya beberapa tahun.
f. Adanya kesukaran-kesukaran yang
dihadapi oleh organisasi dibidang lain
misalnya bidang keuangan.

40. Tujuan Organisasi
Kebutuhan akan “Supplay SDM”
SDM “Supplay” sekarang dikurangi
“ pemborosan” dala penggunan
Berapa
Faktor-faktor pasaran SDM ekstern.
Jenis apa Perubahan-perubahan dalam jam,
Kondisi atau produktifitas kerja.
Bilamana
Kemungkinan penambahan
Dimana “supplay” ekonomis (SDM part- time)
FEEDBACK Rencana SDM
Kemungkinan
Perubahan dlm Program penarikan SDM dan pengurangan
Tujuan SDM yang tidak diperlukan
Program pembinaan karyawan
Kebijasanaan dibidang hubungan

41. Pentingnya Perencanaan SDM
1. Mengamankan pelaksanaan rencana-rencana
perusahaan
2. Merupakan landasan rogram-program
rekrutmen dan seleksi yaitu: lebih terarah dan
mengikuti jadwal.
3. Merupakan landasan untuk penyusunan
program pengembangan SDM yaitu: program
pelatihan pegawai dan program pengembangan
manajemen.
4. Mempermudah penyusunan anggaran biaya
SDM.
5. Menghindari atau mencegah kelebihan dan
kekurangan SDM suatu organisasi dalam arti
kuantitatif maupun kualitataif.