Este documento apresenta os processos de gerenciamento do tempo de acordo com o PMBOK, abordando tópicos como planejamento do cronograma, estimativa de recursos e duração das atividades, diagrama de rede, relações de precedência, caminho crítico, folga e gráfico de Gantt. Além disso, também discute os processos de gerenciamento dos riscos, incluindo identificação, análise qualitativa e quantitativa, e planejamento de respostas. Por fim, aborda brevemente os processos de comunicação e

2. Tempo - PMBOK®
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento
Controle
6.1 Definir as 6.6 Controlar o
Atividades Cronograma
6.2 Sequênciar as
Atividades
6.3 Estimar os
Recursos da
Atividade
6.4 Estimar a
Duração das
Atividades
6.5 Desenvolver o
Cronograma

3. Gerenciamento do Tempo
Garantia de que o trabalho aconteça na
ordem certa, seja feito pelas pessoas
certas e não gaste muito tempo

4. Relação entre as atividades
• Uma forma de visualizar a maneira como as
atividades se relacionam é criando um
diagrama de rede
• As atividades e suas relações podem ser
mostradas através do Método do Diagrama
de Precedência (MDP) – Precedence
Diagramming Method (PDM)

5. Diagrama de rede
Diagramando a relação entre as atividades
Arrumar um Endereçar os
calígrafo convites
A seta representa uma
relação de precedência
Não possuem
Início predecessores Enviar os
A impressão convites
depende do design
Arrumar uma Design dos Imprimir os
gráfica convites convites
Imprimir os Fim
Este diagrama também é menus
chamado de Atividade no
Nó (AON – Activity on Node)

6. Relações de Precedência
Relações de precedência
• Término-para-Início (FS – Finish to Start)
Imprimir os Endereçar os
convites convites
• Início-para-Início (SS – Start to Start)
Fornecer Servir bolo
torradas Começam ao
mesmo tempo
• Término-para-Término (FF – Finish to Finish)
Tocar “Lá vem a Noiva desce a
Terminam ao
noiva” escada
mesmo tempo

7. Estimando o esforço
• Estimativa análoga: quando se olha atividades de
projetos passados, similares às que se está fazendo
agora, e avalia quanto tempo foi gasto.
• Estimativa paramétrica: significa alimentar uma fórmula
para calcular uma estimativa baseada em informações de
durações reais de atividades de projetos passados.
• Estimativas de três pontos: determinação de três
números: uma estimativa realista (provável de ocorrer),
uma otimista (melhor caso) e pessimista (pior caso). A
estimativa final é a média das três.

8. Qual técnica usar?
• Kathleen faz três estimativas (uma para quando tudo der
errado, outra para quando algumas coisas derem errado e
uma para quando nada der errado) para imprimir convites,
e tira a média delas para obter um número final
_________________________________
Estimativa de três pontos
• Existirão duas empresas de buffet diferentes no casamento.
Kathleen solicita ao chef de cada uma delas que dêem uma
estimativa de quanto tempo vai levar para que cada um
realize o trabalho.
Estimativa Análoga
_________________________________

9. Qual técnica usar?
• Existe uma planilha que Kathleen sempre usa para determinar
quanto tempo leva para que os convidados confirmem a
presença. Ela cadastra o número de convidados e seus CEPs,
e uma estimativa é calculada para ela.
_________________________________
Estimativa Paramétrica
• Kathleen realizou quatro casamentos muito parecidos com o
de Rob e Rebecca e, nos quatro, levou exatamente o mesmo
tempo para que os buffets montassem o salão de recepção.
Estimativa Análoga
_________________________________

10. Caminho Crítico
• O caminho crítico é a seqüência de
atividades que atrasarão todo o projeto se
qualquer uma delas atrasar
• Sabendo que uma atividade não está no
caminho crítico, sabe-se que um atraso
nesta atividade não vai necessariamente
atrasar o projeto
• Se precisar adiantar o projeto, acrescentar
recursos no caminho crítico será muito mais
efetivo do que adicioná-los em outro
caminho

11. Caminho Crítico
• Comece com um diagrama de rede da atividade:
2
Duração da
4 Atividade C atividade
Atividade A
7
Atividade B
Início Término
5
3 Atividade E
Atividade D
Cada ramo indica
um novo caminho
Procure por caminhos
iniciando aqui e se
movendo para a direita

12. Caminho Crítico
• Encontre todos os caminhos do diagrama:
Início Atividade A -> Atividade C Término
Início Atividade A -> Atividade B Término
Início Atividade D -> Atividade E Término

13. Caminho Crítico
• Encontre a duração de cada caminho somando as
durações de cada uma de suas atividades:
Início Atividade A -> Atividade C Término 4+2=6
Início Atividade A -> Atividade B Término 4 + 7 = 11
Início Atividade D -> Atividade E Término 3+5=8
O caminho crítico é o de duração mais longa!

14. Encontrando a folga
• Comece com um diagrama de rede da atividade:
1
3 7
Atividade B
Atividade A Atividade C
3
4 Atividade E
Início Atividade D Término
2
Atividade G
2
Atividade F Início A -> B C Término = 11
Início D -> E Término = 7
Início D -> F G Término = 8

15. Encontrando a folga
• A folga para qualquer atividade no caminho crítico é
zero:
1
3 7
Atividade B
Atividade A Atividade C
Folga = 0
Folga = 0
Folga = 0
Início Término

16. Encontrando a folga
• Encontre o segundo caminho mais crítico e subtraia
sua duração da duração do caminho crítico:
4
Início Atividade D Término
Folga = 3 2
Atividade G
2 Folga = 3
Atividade F
Pode-se usar este método para
Folga = 3
calcular a folga para cada
atividade num diagrama de
rede. Outra palavra para folga é Duração do caminho é 8 e do caminho
flutuação crítico é 11. Então a folga é 11 – 8 = 3

17. Gráfico de Gantt
• Diagrama de barras, representando a duração e o
sequenciamento das atividades
• Possibilita uma visão global do planejamento e
execução das atividades ao longo do tempo

18. - Exercício #3-
#3
Elabore o Cronograma do Projeto

20. Riscos - PMBOK®
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
e Controle
11.1 Planejar o 11.6 Monitorar e
Gerenciamento dos Controlar os
Riscos Riscos
11.2 Identificar os
Riscos
11.3 Realizar a
Análise Qualitativa
dos Riscos
11.4 Realizar a
Análise Quantitativa
dos Riscos
11.5 Planejar as
Respostas aos Riscos

21. Riscos ??
A qualquer momento alguma coisa pode
ocorrer no projeto e mudar o resultado de
uma atividade

22. Riscos !!
Um risco é um evento ou condição incertos
que podem afetar o projeto [de forma
positiva ou negativa].

23. Como lidar com os riscos
• Evitar ou prevenir: impedindo que um risco aconteça fará
com que ele não cause danos ao projeto
• Mitigar: tomar alguma atitude de modo que o risco cause o
menor dano possível ao projeto
• Transferir: atribuir a responsabilidade para outras pessoas
• Aceitar: última alternativa ...

24. Exercitando...
• Um clima chuvoso e com ventos poderia causar condições
muito perigosas, então você monta uma tenda e usa
sapatos antiderrapantes para evitar quedas
– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
• Você compra um filtro de linha para ter certeza que um
relâmpago não queimará todo o seu equipamento.
– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
• Uma enchente poderia causar sérios danos ao seu
equipamento, então você compra uma apólice de seguro
que cobre danos por enchente
– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito

25. Exercitando...
• Um desfiladeiro enlameado seria muito prejudicial ao seu
projeto, mas não há nada que você possa fazer
– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
• Um membro da equipe descobre regulamentos na região
que poderiam encarecer o local que você planejou usar.
Você trabalha com uma equipe de pesquisa para encontrar
um novo local
– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
• Características geológicas do loca poderiam interferir em
seu equipamento de comunicações, então você traz um
sinalizador e uma bóia salva-vidas em caso de falhas
– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito

26. Identificação dos Riscos
Riscos Respostas Causas Raiz
Identificados Potenciais
Ventos fortes podem Reforçar as estacas das O serviço nacional de
causar desastre no tendas; providenciar meteorologia prevê 35%
precipício equipamento à prova de chance de ventos
d’água fortes
Aluguel de caminhão está Pagar por equipamento Demanda maior do que a
indisponível reserva em uma segunda esperada por equipamento
empresa na área nesta época
Falha de equipamento Nenhuma resposta foi Um relatório da indústria
durante projeto encontrada pela equipe recente cita taxas de
falhas maiores do que as
esperadas para
equipamentos críticos

27. Formas de Identificar Riscos
• Brainstorming: reuniões para extração de ideias,
com ajuda de um facilitador
• Entrevistas: perguntas aos membros do projeto
[Cliente e equipe poderão ter opiniões diferentes]
• Técnica Delphi: Questionários a especialistas
[anônimos] para identificação dos riscos
importantes
• Identificação da causa raiz: Analisar cada risco e
descobrir o que há por trás [Dois riscos podem ter
a mesma causa]

28. Examinando cada risco...
Riscos Respostas Causas Raiz Categoria Prioridade Urgência
Identificados Potenciais
1. Ventos fortes Reforçar as estacas O serviço nacional de Natural Alta Alta
podem causar das tendas; meteorologia prevê
desastre no providenciar 35% de chance de
precipício equipamento à ventos fortes
prova d’água
2. Aluguel de Pagar por Demanda maior do Equipamento Média Média
caminhão está equipamento que a esperada por
indisponível reserva em uma equipamento na área
segunda empresa nesta época
3. Falha de Nenhuma resposta Um relatório da Equipamento Baixa Baixa
equipamento foi encontrada pela indústria recente cita
durante projeto equipe taxas de falhas
maiores do que as
esperadas para
equipamentos críticos
Baseado na Matriz de Probabilidade e Impacto, define-se a prioridade

29. Examinando cada risco...
Riscos Identificados Probabilidade Impacto
1. Ventos fortes podem causar 0,7 0,5
desastre no precipício
2. Aluguel de caminhão está 0,5 0,3
indisponível
3. Falha de equipamento durante 0,3 0,1
projeto
Probabilidade P&I
0,7 0,07 0,21 0,35
0,5 0,05 0,15 0,25
0,3 0,03 0,09 0,15
Impacto 0,1 0,3 0,5

30. - Exercício #4-
#4
Identifique e Analise os Riscos do seu Projeto

32. Comunicação- PMBOK®
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
e Controle
10.1 Identificar as 10.2 Planejar as 10.3 Distribuir 10.5 Relatar
Partes Comunicações Informações Desempenho
Interessadas
10.4 Gerenciar as
expectativas das
Partes
Interessadas

33. Quem não se comunica, se trumbica
90% do tempo de um gestor de projetos é
gasto com COMUNICAÇÃO

34. Análise dos Stakeholders

35. Relatando o Progresso
• Definir os meios de coleta, formatação, distribuição,
armazenamento e recuperação das informações do projeto
• Enviar aos interessados, periodicamente, relatórios sobre o
progresso do projeto
• Comunicar os problemas, mudanças, riscos, pendências,
ações corretivas ou preventivas que aconteceram ou foram
realizadas no período

36. Canais de Comunicação

38. Gerenciando os Recursos Humanos
Definir os processos, ferramentas e técnicas para desenvolver,
mobilizar e gerenciar a equipe de projeto
O Gerente de Projeto deve garantir que a equipe de projeto cresça
durante o projeto, caso contrário, o projeto não será um sucesso
sob este aspecto

39. Recursos Humanos - PMBOK®
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento
Controle
9.1 Desenvolver o 9.2 Mobilizar a
Plano de Recursos Equipe de Projeto
Humanos
9.3 Desenvolver a
Equipe do Projeto
9.4 Gerenciar a
Equipe do Projeto

40. Fases para Desenvolvimento de um Time

41. Gerenciando conflitos...
• Um gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta em
aumento da produtividade e melhoria nas relações de
produtividade
• Diferenças negativas devem ser tratadas inicialmente pela
própria equipe
• Conflitos devem ser resolvidos o mais rápido possível de
forma privativa, direta e colaborativa

42. Sete Fontes de Conflitos

43. Técnicas de Resolução de Conflitos
• Problem Solving (Resolver o Problema)
– Enfrentar e resolver o problema imediantamente
• Compromising (Ceder, abrir mão)
– Encontrar uma solução que agrade as duas partes
• Withdrawal (Recuo)
– Postergar a solução do problema
• Smoothing (Amenização)
– Enfatizar um acordo em detrimento a diferentes opiniões
• Collaborating (Colaboração)
– Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de
diferentes perspectivas
• Forcing (Imposição)
– Forçar um ponto de vista em detrimento de outro

44. Teorias da Motivação
• Hierarquia das necessidades de Maslow
– Pessoas não trabalham somente por segurança e dinheiro
– Pessoas trabalham para contribuir e utilizar suas
habilidades

45. Teorias da Motivação
• Teoria Motivacional X e Y de McGregor
Teoria X Teoria Y
Não gostam do trabalho e Assumem o trabalho de forma natural
tentam evitá-lo
Não têm ambição e não Gostam de aceitar responsabilidades e estão
gostam de responsabilidades preocupadas com o seu crescimento e
aprendizado
Desejam ser dirigidas ao Podem conduzir seu próprio trabalho sem
invés de comandar necessidade de supervisão
Resistem a mudanças Compensações podem motivá-las se forem
direcionadas aos níveis mais altos da pirâmide
de satisfação de Maslow