Agile Tour Toulouse 2015 - Keynote 2 - Luc Pouliquen

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  • 3 niveaux
    2 objectifs liés santé et performance
  • C’est sur cette grille que nous avons bati notre méthodologie d’évaluation prospective des impacts humains des changements

    Change management consists in favouring (re) adaptation of the team in each sector in case of conflict, unbalance or dysfonctioning by acting on the reality and on the perception of people
  • Agile Tour Toulouse 2015 - Keynote 2 - Luc Pouliquen

    1. 1. L’Agilité est-elle soluble dans le bien-être au travail ? 26/11/2015Wellbeing at work LP Luc Pouliquen Well-being at work Airbus Group
    2. 2. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. Introduction 26/11/2015Wellbeing at work LP Page 2
    3. 3. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. Well-being La vision Airbus Group du Well-being at work Wellbeing at work LP Page 3 Individuel Collectif Entreprise échec de l’adaptation démotivation Problèmes de santé Adaptation au travail Engagement Santé, Equilibre de vie Isolement, tensions, conflits Coopération, esprit d’équipe Soutien et respect pouvoir d’agir Faible performance Succès non pérenne Performance durable Efficacité, flexibilité Innovation 26/11/2015
    4. 4. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. Analyse du projet Agile X4D-megaweb 3.0 • Des ingénieurs travaillant avec des méthodes de développement “traditionnelles” sont sélectionnés pour travailler sur le projet X4D-megaweb 3.0 qui sera mené à bien avec une méthode agile  Impact prédictif sur le well-being?  Quelle disposition d’accompagnement du changement à mettre en place ? • Utilisation de la méthodologie Airbus dite “prospective” • 1ere étape: grille d’évaluation regroupant les facteurs contribuant au sens du travail (et donc au well-being ) • Evaluation des impacts sur 5 niveaux: 26/11/2015Wellbeing at work LP Page 4 X = significatif (=demande de l’énergie pour s’adapter et risque sur le well-being) m = mineur - = pas d'impact décelé ? = impacts antagonistes ou difficiles à évaluer >0 = impact potentiellement positif sur le wellbeing
    5. 5. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. Analyse anthropologique du sens du travail 26/11/2015 Page 5 • Perspective, vision & changement • Sphère relationnelle, communication • Organisation & contenu du travail • Environnement et conditions du travail 5 • Ethique & culture Être avec a g i r Vécu temporel v a l e u r s Wellbeing at work LP
    6. 6. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. Facteurs contribuant au sens du travail et donc au well-being at work • Autonomie, marge de maneuvre • Adéquation entre les compétences et les missions • Équilibre, cohérence entre les objectifs et les moyens disponibles 1-Organisation / contenu du travail • Reconnaissance • Cooperation, respect, soutien • Communication, écoute, feedback 2-Interpersonnel / management • Créativité, challenge • vision stratégique, perspectives de développement individuel et collectif • Implication et participation dans les changements 3-Vécu temporel • Confiance, sentiment d’appartenance, utilité sociale • Équité, cohérence • Intégrité, qualité 4-Valeurs, éthique • Cadre contractuel et environnement socio-économique sécurisant • Cadre de travail stimulant et efficace • Équilibre vie privée/vie professionelle 5-Conditions de travail 26/11/2015Wellbeing at work LP Page 6
    7. 7. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. 1- Organisation et contenu du travail 26/11/2015Wellbeing at work LP Page 7 ligne hiérarchique / organigramme/ périmètres des postes / répartition des tâches X auto-organisation?? Aspect individuel/équipe/entreprise AM11: self organizing teams! Rattachement temporaire le temps du projet. --> distribution des rôles ? --> régulation , adaptation ? --> rôle de coach du scrum master / development team modifications d’interface / nouveaux outils / nouveaux processus X processus vraiment nouveaux charge globale de travail, pression temporelle ? 1) mais simplicité /reporting, documentation (charges administratives) AM10: "simplicity, the art of maximizing the amount of work not done is essential " (not to be done?) AM7: working software is the primary measure of progress 2) gain en énergie sur la négociation des budgets 3) gestion du backlog et des priorités ? Critère de régulation: la valeur ajoutée dans le temps donné... AM1: "early and continuous delivery" AM3: "deliver software frequently[...] with a preference to the shorter timescale" (couple of weeks) 4) risque de surimplication (vie sur le plateau, multiprohet) 5) entrainement vers le plus performant !attention aux gaps de performnce 6) niveaux d'interruptions élevés ? Période tranquille pour les developers ? nouvelles compétences à acquérir X compétence interpersonnelle, de communication, de coopération interne et externe (prérequis: compétence technique en développement informatique…) => recrutement critique (+ compétence spécifique si participation au processus de recrutement) product owner: (mouton à 5 pattes?) expert+ business, end user, customer advocates, decision maker, communicators.+++... autonomie des personnes ou des équipes (marge de manœuvre pour l'organisation du travail quotidien) >0 responsabilisation 1-Organisation et contenu du travail
    8. 8. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. 26/11/2015Wellbeing at work LP Page 8 composition des équipes, nouvelles interfaces relationnelles à créer X Lnouvelles personnes+'accent sur l'interraction, oubli des silos AM4: "business people and developers must work together daily throughout the project" mode de management / style managérial /gestion de la communication X AM6: "the most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face to face conversation" donc impact clairement >0 pour les acteurs mais réel besoin d'adaptation pour les acteurs et les managers de proximité impliqués +autorégulation ? AM12: "at regular intervals the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly" le soutien /support managérial reste indispensable "SCRUM master is a servant leader" risques d'isolement d'individu ou d'équipe, niveau de soutien et de coopération >0 tout le contraire (SCRUM=mêlée, petites équipes à dimensions humaines >3, <9) quoique…celui qui ne suit pas le rythme ?? Quid de l’effet de taille : coordination du multi sprint? contact direct avec le client, pression sur les résultats, besoin d'un fort contrôle émotionnel, exposition à la hiérarchie >0 AM1: "our highest priority is to satisfy the customer"; le client est là en permanence mais il y a moins de tension en final (feedback permanent, "pas de gap qui se crée") contrôle émotionnel au sein de l'équipe projet en situation de promiscuité ? reconnaissance : sentiment d'être traité comme une personne, efforts ou résultats reconnus X quid du systeme d'évaluation et de reconnaissance ? Lien entre résultats collectif et contribution individuelle ? Que se passe-t-il à la fin du sprint ? (les coureurs s'écroulent sur la piste) Comment se passe la gestion entre les projets , quel suivi humain ? 2- Relations interpersonnelles, management, communication
    9. 9. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. Vécu temporel 26/11/2015Wellbeing at work LP Page 9 mission des équipes ? long terme ? Court terme: visibilité de l'état d'avancement , tableau de tâches mais plus d'ambiguité peut-être sur les rôles évolution et avenir des métiers m architecte ? Plus de polyvalence? Avenir de l‘expertise Agile: >0 développement individuel / carrières ? opportunité pour les "motivated individuals (AM5)" mais dépend du processus de sélection et puis en suite du processus d'évaluation/reconnaissance, enfin du processus intersprint mobilité professionnelle forcée ou empêchée (changement de travail), insécurité sur l'emploi - implication dans la conception et le déploiement du projet >0 pas dans la nouvelle méthode mais dans le nouveau projet, réunion scrum , distribution des taches.. implication du client avec des "use case" 3-Vécu temporel
    10. 10. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. Valeurs et éthique 26/11/2015Wellbeing at work LP Page 10 sentiment d'équité : répartition des efforts requis entre les différentes équipes ou au sein des équipes m processus de sélection pour faire partie de l'équipe ? Égalité du nom (tous developer), « tous le même poids de décision, pas de hierarchie, au sein de la devlopment team agile+scrum master +product owner… Meilleure robustesse vis à vis de la performance réelle individuelle ? confiance dans la ligne managériale et dans l'entreprise, sentiment d'appartenance >0 AM5: "trust them to get the job done" pas de bluff dans le planing poker ! cohérence entre objectif du changement avec les valeurs affichées/pratiquées dans l'entreprise ? Communication, simplicité, courage feedback Cohérence avec le niveau d’empowerment ? qualité empêchée: sentiment de ne pouvoir faire un travail de qualité X AM: "early and continuous delivery of valuable software" --> perception de la qualité ? sens / utilité du travail >0 donne du sens, acteurs, en feedback direct avec le business 4-Valeurs et éthique
    11. 11. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. Environnement et conditions de travail 26/11/2015Wellbeing at work LP Page 11 les contrats, les statuts , les avantages - suppressions de postes / départ en retraite anticipé - horaires de travail X on travaille en unité de temps AM8: "sponsors, developers and users should be able to maintain a constant pace indefinitely." 2 façons de comprendre cette phrase! -sustainable devlopment--> rythme assez raisonnable pour pouvoir le tenir indéfiniment (qui veut aller loin ménage sa monture » -être capable de ne jamais s'arreter, ne pas faire de pause et de break....  Besoin de golden rules transport quotidien domicile / travail et voyage professionnel - Léger >0 grâce à l’unité de lieu…..( et en plus on dort sur place… ) environnement physique de travail ? open space ? AM5"give them the environment and support they need" 5-Conditions de travail
    12. 12. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. Synthèse des résultats Conclusion: malgré un grand nombre d’impacts positifs, le projet X4D-megaweb3.0 demande un accompagnement au changement en bonne et due forme! • Les impacts majeurs à couvrir sont: • Les compétences (en soft) et les compétences “soft” • La mise en place de régulations • Une réflexion sur le systeme d’évaluation et de reconnaissance • La préparation du retour dans le “monde normal” 26/11/2015Wellbeing at work LP Page 12 Nombre d’impacts mineurs 2 Nombre d’impacts positifs 6 Nombre d’impacts antagonistes ou difficiles à évaluer 4 Nombre d’impacts significatifs 8 Nombre de chapitres impactés par un impact significatif 4
    13. 13. © AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document. Conclusion: l’agilité est-elle soluble dans le bien être au travail ? • Oui, elle semble même pouvoir y contribuer: • de nouvelles marges de manoeuvres récupérées par exemple dans la négociation avec les clients internes (business/IT, programme/engineering…) et externes • contribution à un changement de culture vs coopération & relations de confiance • réintroduction de la dimension collective du travail: le scrum c’est un “forum entre pairs pour discuter de la qualité du travail” réclamé par la QVT • Des vigilances et des régulations à mettre en place pour ne pas tomber dans “l’agitation” • Une réserve principale: risque de surinvestissement des personnels surmotivés • Nota: le contexte de certification (logiciels embarqués) paraît spécifique • Ce qui semble émerger de cette recherche agile c’est la quête de sens • L’homme au centre, agile => unité intérieure autour d’un sens partagé = bien être ? 26/11/2015Wellbeing at work LP Page 13

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