1. FACULDADES INTEGRADAS ANGLO-AMERICANO – FIAA
MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS
TATIANA ALENCAR LEANDRO VIEIRA
AGROS SANTOS LEANDRO
A GESTÃO DE RISCOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Orientador: Prof. M.Sc. Camilo Mussi
Brasília
2007

2. TATIANA ALENCAR LEANDRO VIEIRA
AGROS SANTOS LEANDRO
A GESTÃO DE RISCOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Monografia apresentada como exigência
para a obtenção de certificado de
conclusão de curso de Pós-Graduação
Lato Sensu em Gerência de Projetos da
Faculdade Integrada Anglo-Americana,
sob a orientação do Prof. M.Sc. Camilo
Mussi.
Brasília
2007

3. RESUMO
O presente estudo aborda o gerenciamento de riscos em projetos e visa alertar para
a importância de gerenciá-los diariamente. Os riscos podem ser positivos ou
negativos, deve-se atentar aos aspectos negativos para mitigá-los e os positivos são
necessários a criação de situações para potencializá-los. No mundo da gerência de
projetos não se deve descuidar dos riscos negativos, pois isto pode definir a
diferença entre o sucesso e o fracasso. Abordar-se-á aqui, algumas ferramentas e
técnicas que ajudam a identificar e monitorar os riscos. Todo e qualquer projeto
independente do tamanho e da complexidade traz consigo riscos potenciais e devem
ser levantados durante todo o ciclo de vida do mesmo. É fundamental registrá-los,
definir os seus sintomas, as estratégias para cada um que for identificado e tomar a
ação definida em tempo hábil para garantir que o projeto seja eficaz. As instituições
que tratam da divulgação de gerência de projetos no mundo passaram a tratar o
risco como uma disciplina especifica, tal é a sua importância para o sucesso de um
projeto. O grande trunfo de gerir bem os riscos de um projeto está em alcançar os
objetivos para ele definido sem sobressaltos, não adiantando só tratar dos riscos,
atualmente já se sabe que isto é fundamental. Deve-se trabalhar para reduzir os
números de projetos fracassados e este pode ser um bom começo.
Palavras-chave: Fracasso, potencializar, monitorar e sintomas.

4. ABSTRACT
The present study it approaches the management of risks in projects and aims at to
alert for the importance to manage them daily. The risks can be positive or negative,
it must be attempted against to the negative aspects to mitigate them and the
positives are necessary the creation of situations to potencies them. In the world of
the management of projects if it does not have to neglect of the negative risks,
therefore this can define the difference between the success and the failure. It will be
approached here, some tools and techniques that help to identify and to monitor the
risks. All and any independent project of the size and the complexity brings obtains
potential risks and must all be raised during the cycle of life of the same. It is basic to
register them, to define its symptoms, the strategies for that will be identified and to
take the action defined in skillful time to guarantee that the project is efficient. The
institutions that deal with the spreading of management of projects in the world had
started to treat the risk as one disciplines specifies, such is its importance for the
success of a project. Great exit to manage the risks of a project well is in reaching
the objectives for definite it without frightening, not advancing only to deal with the
risks, currently already knows that that is basic. It must be worked to reduce the
numbers of failed projects and this can be a good start.
Keywords: Failure, to potencies, to monitor and symptoms

5. AGRADECIMENTOS
Queremos agradecer primeiramente a Deus que nos deu a Vida, aos nossos
pais que nos fizeram ser quem somos hoje.
A nossa avó Neli que sempre nos indicou o caminho dos estudos.
Ao professor Camilo Mussi que nos orientou neste trabalho.

6. DEDICATÓRIA
Aos nossos filhos.
Aos cônjuges Edsângela e Luiz Carlos, que sempre nos apoiaram e
entenderam a nossa ausência pela conquista de mais este objetivo.
E a todos que de alguma forma contribuíram conosco nesta caminhada que
só está começando.

7. SUMÁRIO
;
INTRODUÇÃO..............................................................................................................9
CAPITULO 1: GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS............................11
1.1 Gerenciamento de Projetos...........................................................................................................................11
1.2 A ABGP – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS.................................................................................................................13
1.3 Missão..............................................................................................................................................................14
1.4 Visão................................................................................................................................................................15
1.5 Valores.............................................................................................................................................................15
1.6 Definição de Gerenciamento de Projetos da ABGP....................................................................................15
1.7 RBC – Referencial Brasileiro de Competências..........................................................................................16
1.7.1 O referencial brasileiro de competências em gerenciamento de projetos.................................................16
1.8 A certificação em gerenciamento de projetos da ABGP.............................................................................17
CAPÍTULO 2: O PMI – INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.........20
2.1 Definição de Gerenciamento de Projetos do PMI.......................................................................................20
2.2 O guia PMBOK..............................................................................................................................................21
2.3 O processo de certificação profissional do PMI..........................................................................................22
CAPÍTULO 3: GERENCIAMENTO DE RISCOS........................................................23
3.1 Toda Gestão de Projeto é um Gerenciamento de Riscos............................................................................23
3.2 Risco Comercial Versus Risco do Projeto....................................................................................................26
3.3 A Estrutura para o Gerenciamento dos Riscos...........................................................................................28
3.4 Identificação dos Riscos.................................................................................................................................29
3.5 Como Obter dos Participantes as Informações Sobre os Riscos................................................................30
3.6 A Lei de Murphy no Gerenciamento dos Riscos.........................................................................................32
3.7 Como Usar o Perfil dos Riscos......................................................................................................................32
3.8 Registros Históricos........................................................................................................................................35
3.9 Risco nas Estimativas dos Custos e Orçamentos.........................................................................................36

8. 8
3.10 Como Desenvolver uma Estratégia de Resposta aos Riscos.....................................................................37
3.11 Como Definir o Risco...................................................................................................................................37
3.12 Como usar a Teoria das Probabilidades no Gerenciamento dos Riscos.................................................40
3.13 Como Reduzir o Risco..................................................................................................................................42
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................52
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................53

9. 9
INTRODUÇÃO
A humanidade lida com projetos desde os primórdios e com esta abordagem
para resolver os seus problemas vem evoluindo de forma sistemática.
Desenvolveram-se processos e aprendeu-se a trabalhar em equipe criando-se
várias ferramentas e técnicas para facilitar o seu cotidiano, mas um dos segredos do
sucesso pôde ser atribuído ao modo como foram percebidos os riscos e envolvidos
nestes empreendimentos. Ao perceber que diversas tentativas para resolver
problemas falhavam, percebeu-se que poderiam ser tratados e passou-se a registrar
cada possibilidade destes acontecimentos, a isto hoje pode-se denominar de base
corporativa de riscos. Algumas instituições se especializaram na gestão destes
projetos e criaram técnicas para registrar e tratar os riscos diminuindo de forma
sensível as possibilidades de falha nos novos projetos.
O PMI e o IPMA resolveram registrar as melhores práticas em gerenciamento
de projetos e disseminá-los pelo mundo, ajudando na melhoria dos resultados
globais. Os processos de certificação também garantem que os profissionais além
de dominar as melhores práticas e técnicas de se gerenciar projetos seguem um
código de ética, o que gera uma alta confiabilidade e assertividade no trabalho
destes profissionais. A preocupação com os resultados leva estes profissionais
especializados a tratarem as disciplinas envolvidas no ciclo de vida do projeto de
forma sistemática.
Os riscos ganham atenção especial na forma contemporânea de gerenciar
projetos, pois hoje já se sabe a diferença entre conhecê-los e tratá-los ou deixá-los
por conta do destino, fracasso na certa.

10. 10
Já é possível comprar bases de dados com listas de riscos com seus
sintomas e sugestões de ações que ajudam muito no gerenciamento destes, mas
isto de nada adianta se não forem adotadas políticas de monitoramento e tratamento
destes. A estrutura para gerenciamento de riscos atual já é bastante eficiente, mas
não existe resultado sem suor e dor nesta área, é necessário trabalhar diariamente
para se conquistar os resultados almejados. Esta não é a obrigação do gerente de
projetos, mas sim de todos os envolvidos e interessados no sucesso do projeto em
questão. Todos devem monitorar os sintomas e atentar para novos riscos expondo-
os aos demais e tratá-los de forma adequada.
Pretende-se com este trabalho mostrar que gerenciar projetos é gerenciar
riscos calculados, pois se não for assim o projeto estará fadado a entrar para a
estatística negativa dos projetos que fracassam.

11. 11
CAPITULO 1: GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS
1.1 Gerenciamento de Projetos
A humanidade lida com grandes feitos desde os seus primórdios, e para
realizá-los sempre foram necessários grandes esforços, imensas quantidades de
materiais, recursos humanos, tempo, a definição do que será construído e muitas
restrições. Entre os projetos históricos que podemos citar, pois são de conhecimento
mundial estão: a construção das Pirâmides Egípcias, a grande muralha da China e a
Cidade dos Maias, todos ainda seriam extremamente complexos de se realizarem se
fossem construídos hoje em dia e se lembrarmos que naquela época as coisas
ainda eram bem artesanais e sem as ferramentas, tecnologias e metodologias que o
homem já criou desde então como motores, máquinas hidráulicas, aço, cimento,
ciclo de vida do produto entre outras. Imaginem retirar e lapidar os blocos imensos
com ferramentas rudimentares e ainda transportá-los e erguê-los a alturas colossais,
como nas construções citadas. Então para facilitar e ganhar em eficiência o homem
inventou além de máquinas, equipamentos e novos materiais ainda passou a
documentar e organizar conhecimentos que deram ou não certo em determinadas
atividades realizadas e isto deu origem a metodologias com processos bem
definidos e uma série de ferramentas para uso nestes tipos de trabalho, isto tudo
ganhou o nome de gerenciamento de projetos.
O Gerenciamento de projetos é constituído por um conjunto de processos de
gerenciamento voltados para o planejamento, organização e o controle de todos os
aspectos de um projeto, bem como para a motivação de todos os elementos

12. 12
envolvidos, com o intuito de alcançar, com segurança e dentro dos prazos
acordados, os objetivos estabelecidos. Hoje no Brasil já temos empresas que são
totalmente voltadas a projetos, ou seja, isto virou um tipo de sistema de gestão
empresarial. Estas empresas perceberam que se fizerem uso das melhores práticas
conseguem ter maior dinamismo, eficiência e um controle fino de seu portfólio de
produtos, juntando isto com as equipes bem treinadas e profissionais certificados os
resultados aparecem e o que é melhor tudo isto em alinhamento com os objetivos
estratégicos da empresa, impulsionando a empresa a atingir a sua visão e missão.
Isto é gerenciar para o sucesso.
Uma abordagem para a implantação de Gerenciamento de projetos em uma
empresa pode seguir estes passos:
• Decisão e apoio total da Direção Geral da Empresa;
• Adoção de um modelo para ser seguido e para a formação do pessoal
comprometido (treinamento e certificação);
• Realização de um projeto piloto, cuidado na seleção;
• Avaliação dos resultados;
• E, se aprovado, transferência para os outros projetos.
É importante lembrar que cada projeto tem características particulares que
demandam adequações ao modo de gerenciamento que nele será aplicado. Outro
ponto importante herdado da metodologia de qualidade total é a melhoria continua
destas melhores práticas e de seus processos que formam o gerenciamento de
projetos, ele deve ser monitorado e melhorado sempre que possível e não somente
ao seu final. Os gerentes de projetos têm a obrigação de aplicar os princípios,

13. 13
processos e as ferramentas do Gerenciamento de Projetos e da gestão da
qualidade, nas tarefas definidas para o projeto.
O gerenciamento por projetos é capaz de transformar uma empresa em uma
linha de produção de novidades, especialmente as voltadas para execução de
projetos, acabando com o ciclo vicioso da mesmice. Então vejamos um pouco sobre
as duas associações mais atuantes no Brasil em relação ao gerenciamento de
projetos PMI e a ABGP/IPMA.
1.2 A ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos
A ABGP - Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos, menos
conhecida dos brasileiros, surgiu da iniciativa de três profissionais interessados e
estudiosos do assunto: Gerenciamento de Projetos e suas técnicas, práticas,
processos e metodologias. O líder do grupo era o Dr. Darli Rodrigues Vieira
(membro desde 1990 da International Project Management Association - IPMA),
sugeriu a constituição da Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos -
ABGP, de abrangência nacional, sem fins lucrativos, voltada a estimular a
disseminação dos conhecimentos e das melhores práticas da disciplina
Gerenciamento de Projetos, então o grupo apoiou e decidiu oficializar a constituição
da ABGP que foi registrada oficialmente em 22/11/2001 e apresentada à
comunidade durante o Seminário Internacional de Logística e Gerência de Projetos,
realizado em Curitiba em 11/2001. A ABGP está filiada, desde julho de 2002, a IPMA
- organização sem fins lucrativos registrada na Suíça, que promove o
Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, com isto vem juntando, organizando e

14. 14
disponibilizando um vasto material com experiências internacionais das técnicas
utilizadas por seus filiados ou praticantes de gerenciamento de projetos em todo o
mundo. A ABGP ainda desenvolve cooperação técnica e intercâmbio com outras
Associações de Gerenciamento de projetos internacionais. O documento IPMA
Competence Baseline (ICB) foi a principal referência para a elaboração do
Referencial Brasileiro de Competências (RBC) em Gerenciamento de Projetos,
utilizado pela ABGP/IPMA na certificação de Gerentes de Projetos no Brasil, está em
português e disponível no site da ABGP para qualquer interessado baixar
gratuitamente pode ser repassado e utilizado.
A sede da ABGP é em Curitiba e, atualmente, as certificações só ocorrem em
Curitiba, o candidato deve se inscrever pagar uma taxa e ir a Curitiba realizar o
exame, mas os primeiros passos para que se espalhe pelo Brasil começaram em
2006 foi iniciado um estudo para a criação de novos grupos de estudos em outros
estados brasileiros.
1.3 Missão
• Desenvolver a atividade de Gerenciamento de Projetos, em todas suas
modalidades;
• Contribuir para a melhoria e crescimento da prática da profissão;
• Promover estudos e pesquisas nos temas afins com Gerenciamento de Projetos;
• Gerar, manter e disseminar informação, material ou práticas;
• Realizar eventos e outras atividades voltadas à melhoria da capacitação
profissional.

15. 15
1.4 Visão
• Construir um futuro melhor promovendo a profissão e atividades em
Gerenciamento de Projetos em todas as suas modalidades no Brasil.
1.5 Valores
• Valorização das pessoas por meio da promoção e incentivo de valores éticos,
morais e transparência nas ações para a formação de uma sociedade consciente,
sustentável e responsável.
1.6 Definição de Gerenciamento de Projetos da ABGP
• “É constituído por um conjunto de processos de gerenciamento voltados para o
planejamento, organização e o controle de todos os aspectos de um projeto, bem
como para a motivação de todos os elementos envolvidos, com o intuito de
alcançar, com segurança e dentro dos prazos acordados, os objetivos
estabelecidos”. Ref.: RBC

16. 16
1.7 RBC – Referencial Brasileiro de Competências
1.7.1 O referencial brasileiro de competências em gerenciamento de projetos
O RBC é comparável ao seu irmão mais famoso o PMBOK do PMI, nele está
o conjunto mínimo de conhecimentos que um associado ABGP deve possuir e
utilizar para gerir um projeto, ou seja, as boas práticas. O RBC também deve ser
estudado e entendido por quem quer ser um profissional de gerencia de projetos
certificado pela ABGP. O RBC é dividido em capítulos:
• Capítulo A – Apresentação: aqui são apresentados os objetivos e os
conceitos da Certificação em Gerenciamento de Projetos da IPMA. Encontramos
uma curiosidade, em 1965 o IPMA utilizava o nome de Internet e era um fórum
sobre projetos.
• Capítulo B – Conhecimento e Experiência.
• Capítulo C – Atitude Pessoal.
• Capítulo D – Sistemas de Classificação (Taxonomia).
• Capítulo E – Referências bibliográficas.
O capitulo B possui os 37 elementos de base para a certificação, e estão
subdivididos em:
• 28 elementos de Base, comuns a todas as associações nacionais IPMA;
• 6 elementos adicionais do ICB;
• 3 elementos adicionais específicos para a certificação Brasileira.

17. 17
Cada elemento e apresentado na seguinte estrutura:
• Conceito: Descreve resumidamente o elemento;
• Níveis de conhecimento: conhecimento teórico exigido sobre cada elemento;
• Níveis de experiência: experiência prática exigida nos elementos.
1.8 A Certificação em gerenciamento de projetos da ABGP
Os objetivos do programa de certificação da ABGP/IPMA são:
• Certificar profissionais em gerenciamento de projetos, com base no conhecimento,
na experiência e nas atitudes pessoais, com validação internacional da IPMA;
• Desenvolver o gerenciamento de projetos em todas as suas modalidades e
incentivar o melhoramento da prática da profissão, no Brasil e no exterior;
• Contribuir para a formação e a educação em gerenciamento de projetos.
Os benefícios do programa de certificação são:
• Para os profissionais certificados do gerenciamento de projetos: o reconhecimento
internacional de sua qualificação e competência;
• Para a organização: a demonstração da qualificação e da competência de seus
colaboradores;
• Para os clientes: maior certeza de obter, de seus fornecedores, serviços da mais
alta qualidade, praticados por gerentes de projeto profissionais.
O processo de certificação ABGP/IPMA (Tabela 1) possui 4 níveis:

18. 18
1. IPMA – Nível A – Diretor de Projetos Certificado, capaz de coordenar todos os
projetos de uma empresa, unidade de negócio e ou programa.
2. IPMA – Nível B – Gerente de Projetos Sênior Certificado, capaz de gerenciar
projetos complexos de maneira autônoma.
3. IPMA – Nível C – Gerente de Projetos Certificado, capaz de gerenciar
projetos não complexos e apoiar o gerente de um projeto complexo, em todos
os elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos.
4. IPMA – Nível D – Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado,
possui conhecimento dos elementos e aspectos do Gerenciamento de
Projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando
como um especialista.
Processo de certificação
Competê
Validade
Fase 3
Título Fase 1 Fase 2
Nível
ncia
A Diretor de
projetos Candidatura; Opcional Relatório
certificados
Competência Currículo; Pela ABGP de
Entrevista
B Gerente de
5 anos
projetos = Auto- Exemplo: projetos
Sênior Conhecimento avaliação; Workshop,
certificado + Referências; seminário e
C Gerente de Experiência Lista de etc Prova e
projetos memorial
+ projetos
certificado
Atitude de projeto
D Associado Candidatura;
Ilimitado
em Currículo;
gerenciamen
to de
Conhecimento Auto- Prova
projetos avaliação;
certificado
Tabela 1: Esquema explicativo dos níveis de certificação da ABGP/IPMA
Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus

19. 19
Maiores informações sobre a ABGP e sua certificação podem ser
encontradas no documento ICB – IPMA Competence Baseline no site da ABGP –
www.abgp.org.br

20. 20
CAPÍTULO 2: O PMI – Instituto de Gerenciamento de Projetos
O PMI é uma organização internacional se fins lucrativos, fundada em 1969
na Philadelphia – Pennsylvania – EUA. Desenvolve normas, seminários, programas
educacionais e certificação profissional. Possui mais de 160.000 membros em todo o
mundo e já certificou mais de 90.000 PMP´s, e é a maior associação de Gerentes de
projetos do planeta. Possui representações em todos os continentes que são
chamados de Chapters, o site é www.pmi.org. No Brasil temos 14 chapters, inclusive
em Brasília. O PMI estima que 10 trilhões de dólares são gastos por ano no mundo
em projetos, isto equivale a 25% do PIB mundial e são mais de 16 milhões de
profissionais envolvidos diretamente na gerência destes projetos. O PMI utiliza o
PMBOK como base, mas não como a única referência de gerenciamento de projetos
para os seus programas de desenvolvimento profissional, que incluem ainda:
• Certificação de Profissional de gerenciamento de projetos (PMP);
• Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos R.E.P.s –
Registered Education Providers;
• Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de
projetos.
2.1 Definição de Gerenciamento de Projetos do PMI
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

21. 21
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento. O gerente de projetos é a
pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.” ref.: PMBOK - 2004.
2.2 O guia PMBOK
Guia PMBOK – Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos, está na 3ª edição, foi lançado em 2004 pelo PMI nos Estados Unidos e é
comercializado para o mundo todo. Já foi localizado para o idioma Português (Brasil)
e pode ser adquirido por qualquer pessoa, inclusive via Internet. O PMBOK está
organizado em 12 capítulos, possui 6 apêndices e 1 Glossário. Os 12 capítulos além
da Introdução e do Ciclo de vida e organização do projeto aborda os 5 grupos de
processos que são:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e controle;
• Encerramento.

22. 22
2.3 O processo de certificação profissional do PMI
O PMI possui um processo de certificação de profissionais, que considera
apto a realizar a prova somente pessoas com participação em projetos, e que tenha
participado de um curso reconhecido de educação em gerenciamento de projetos,
este evento preparatório fornece os 35 PDU´s (unidade pessoal de
desenvolvimento) exigidos. No ato da inscrição a pessoa indicará qual é a formação
acadêmica e terá que fornecer horas de participação em projetos que variam com a
formação indicada, nível superior 4.500 hs sem nível superior 7.500 hs. A
certificação é valida por 3 anos e é condicionada a adesão ao código de ética do
PMI, neste intervalo o profissional deverá reunir no mínimo 60 PDU´s para que a
certificação seja renovada automaticamente.
A prova é composta de 200 questões de múltipla escolha, onde 25 são
descartadas e são utilizadas para estatísticas pelo PMI, tendo que identificar a
resposta mais correta, o exame deverá ser concluído em, no máximo, 4 horas e são
realizados nos centros de testes Prometric – www.prometric.com/pmi.

23. 23
Capítulo 3: GERENCIAMENTO DE RISCOS
A vida é cheia de incertezas. Os gerentes de projeto chamam isso de risco.
Nos projetos, há incertezas quanto ao cronograma, aos custos e a qualidade
do produto final. Essas incertezas podem e devem ser gerenciadas em projetos.
O gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é
sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos
do projeto.
A palavra-chave sistemático indica que quanto mais disciplinado for o
enfoque, maior será a capacidade de controlar e reduzir os riscos negativos.
Apresentar-se-á uma estrutura para identificar os riscos e desenvolver estratégias
para gerenciá-los.
3.1 Toda Gestão de Projeto é um Gerenciamento de Riscos
O gerenciamento de riscos não pertence exclusivamente à gestão de projetos
e é um dos principais trabalhos do gerente de projetos. Existem técnicas de
gerenciamento de riscos que reduzem o risco de atrasar, outras reduzem a chance
de se estourar o orçamento, algumas utilizam o processo para assegurar a
qualidade do produto final. E todas as técnicas tentam aumentar a satisfação de
cada participante e aumentam as chances de sucesso do projeto.

24. 24
Figura 1: O gerenciamento dos riscos influencia o plano do projeto e muda
suposições que se presumem a respeito das regras do projeto
Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus
Todas as atividades de gestão de projeto podem ser entendidas como
gerenciamento dos riscos, mas o processo de gerenciamento dos riscos constitui um
conjunto específico de atividades que o gerente executa conscientemente para
identificar e gerenciar os riscos do projeto. Como na definição do projeto, há vários
efeitos do processo de gerenciamento dos riscos figura 1. Levemos em
consideração de que maneira as atividades de gerenciamento dos riscos
relacionam-se com a definição do projeto, o cronograma do projeto e o
desenvolvimento do orçamento:
• a definição do projeto estabelece metas e limitações do projeto e as documenta
através das regras do projeto.

25. 25
• O gerenciamento dos riscos analisa os resultados, ambiente e participantes do
projeto de uma perspectiva crítica para encontrar qualquer ponto fraco. As
suposições que pareciam razoáveis no alto escalão são examinadas com mais
detalhes, permitindo refinamentos das estimativas de custo e cronograma
possibilitando identificar alguma fragilidade no que foi estimado.
• As estratégias de gerenciamento dos riscos aparecem nas regras dos projetos e
nos planos como atualizações feitas à declaração de trabalho, à matriz de
responsabilidades, ao plano de comunicação ou novas tarefas do cronograma do
projeto e em outros documentos gerados e ou atualizados durante todo o ciclo de
vida do projeto.
• O processo de gerenciamento dos riscos da figura 2 repete-se por todo o projeto
de maneira consciente e dinâmica. A primeira passagem, ou iteração, de
gerenciamento dos riscos irá identificar os grandes riscos, enquanto que as
iterações subseqüentes irão identificar e gerenciar os riscos que aparecem mais
tarde no projeto, inclusive os residuais que só aparecem após a ação para reduzir
ou evitar um ou mais riscos conhecidos do projeto.

26. 26
Figura 2: O processo de gerenciamento dos riscos
Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus
3.2 Risco Comercial Versus Risco do Projeto
O risco comercial é inerente a todas as atividades comercias, mas raramente
é serviço do gerente de projetos gerenciá-lo; essa responsabilidade cabe ao dono do
projeto ou patrocinador uma ferramenta importante e que é pouco usada no Brasil
para reduzir este risco é o Plano de Negócio. É um risco comercial selecionar o
projeto certo e antes de ser convertido em projeto deve ser realizado um estudo para
averiguar a sua viabilidade juntamente com pelo menos uma pesquisa de mercado,
checando aceitação do produto pelo público alvo consumidor. O gerenciamento da

27. 27
incerteza para conseguir cumprir os objetivos do projeto e garantir a satisfação dos
participantes e interessados é um risco do projeto e este é 85% de responsabilidade
do gerente de projetos.
Dominar ferramentas práticas é uma das chaves para o sucesso de um bom
gerente de projetos. Neste sentido, para tratarmos os riscos, talvez não exista nada
melhor do que um mapa valor-risco para balizar a tomada de decisões em projetos.
Este mapa distribui projetos e atividades em dois eixos: geração de valor e grau de
exposição a risco, como mostra a figura 3 abaixo:
Figura 3: Mapa valor-Risco
Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus
Se os projetos trazem ótimos benefícios e possuem pouca exposição a
potenciais problemas, então devemos viabilizar sua execução (quadrante azul). Já
se o oposto acontece e os projetos não gerarão valor suficiente e podem dar muita
dor de cabeça, o melhor pode ser não realizá-los (quadrante vermelho). Existem
também os projetos onde a relação valor-risco não é percebida de forma tão clara

28. 28
pelos stakeholders e nesses casos é preciso maior seletividade para apoiar as
decisões (quadrantes verdes).
Um sistema de decisão sobre projeto baseado em votação dos stakeholders e
que possua demonstrações sobre geração de valor e exposição a risco é um dos
modelos mais eficientes para obter praticidade e transparência no encaminhamento
de projetos.
3.3 A Estrutura para o Gerenciamento dos Riscos
O gerenciamento dos riscos segue três etapas principais, que podem se
repetir por todo o projeto:
• Identificar – Encontrar sistematicamente as fontes de risco no projeto, listar;
• Desenvolver uma resposta – Identificar cada risco em termos do dano possível e
grau de probabilidade e desenvolver estratégias para reduzir o risco em cada caso.
Essas estratégias podem incluir alterações da distribuição de responsabilidade,
dos canais de comunicação, do escopo do projeto ou mesmo das especificações
do produto;
• Controlar – Implementar as estratégias e monitorar os efeitos dessas alterações no
projeto. Essas estratégias de controle dos riscos podem necessitar de uma sintonia
fina quando forem efetivadas. É importante que todos os participantes sejam
informados sobre as mudanças – e concordem com elas.
No processo de elaboração de um projeto, surgem novos riscos que devem
ser classificados por suas magnitudes, Alta, média e baixa geralmente surgirão e

29. 29
devem ser registrados, nunca ignore um risco encontrado, as boas práticas
recomendam o registro de todos, mesmo que não se crie uma resposta para ele. O
gerenciamento dos riscos é bem sucedido somente se as etapas forem repetidas
conscientemente e aplicadas a todos os riscos durante toda a vida do projeto. Feito
isso, são apresentados em diagramas de probabilidade relativa. Estes diagramas
apresentam uma curva de distribuição dos grupos de riscos ao longo do tempo
previsto para a realização do projeto e do ciclo de vida dos produtos elaborados.
O planejamento do gerenciamento dos riscos é parte do controle dos riscos e
geralmente é documentado no plano de gerenciamento do projeto, plano de
comunicação ou plano auxiliar de gerenciamento do risco, mais indicado para este
registro.
3.4 Identificação dos Riscos
A tarefa de tentar “adivinhar” o que poderá ocorrer no decorrer do projeto não
é uma das tarefas mais fáceis de um gestor, principalmente, em projetos inovadores
e pela definição todos são. Por isso, é comum a afirmação de que não é possível ter
uma visão clara dos riscos e sendo assim não vale a pena “perder tempo” com
gerenciamento de riscos, pois é uma tarefa altamente incerta.
Esta noção comum e errônea deve ser combatida continuamente para evitar
danos maiores aos projetos de uma organização. O fato dos riscos não serem
sempre mapeados com precisão não significa desperdício de tempo e recursos. O
simples fato de conhecermos quais são as ameaças e dificuldades que o grupo de
envolvidos acredita serem potenciais causas de problemas já estabelece uma base

30. 30
de trabalho mais sólida. Ainda que problemas de diferente ordem ou grau surjam,
isso gerará nos times um aprendizado continuo que será registrado de maneira um
pouco mais formal. Desse modo, haverá um progresso coletivo que tornara os times
mais alinhados e conscientes sobre potenciais problemas.
Até mesmo a incorporação de novos profissionais aos times se torna
facilitada, pois é criada uma base de conhecimento registrada que serve de apoio à
capacitação profissional. A identificação dos riscos exige habilidade, experiência e
conhecimento completo das técnicas de gestão de projetos, podemos incluir aqui o
feeling e a experiência ou opinião de especialistas. Há quatro técnicas para
identificar os riscos:
1. Perguntar aos participantes;
2. Fazer uma lista dos possíveis riscos (um perfil dos riscos);
3. Aprender a partir de antigos projetos, similares;
4. Concentrar-se nos riscos do cronograma e do orçamento.
3.5 Como Obter dos Participantes as Informações Sobre os Riscos
Se quiser saber o que pode dar errado em um projeto, pergunte às pessoas
da equipe, eles provavelmente fizeram suas próprias listas desde que foram
chamados para participar do projeto.
Apresentamos 4 maneiras de envolver a equipe na identificação dos riscos do
projeto:

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1. Sessões de Criação de Idéias - Brainstorming: o método favorito de todos
para gerar idéias funciona bem na identificação dos riscos. Reunir o maior número
de participantes ou os principais do projeto em uma sala e seguir as regras básicas
da sessão de criação de idéias:
a. Crie a maior lista possível de riscos potenciais. Não se pode avaliar ou
mesmo criticar qualquer sugestão de risco quando ele for mencionado,
deixe a criatividade do grupo fluir.
b. Depois de criar uma lista de riscos potenciais, combine os riscos
semelhantes e ordene-os pela magnitude e probabilidade. Os riscos que
tiverem pouca chance de afetar o projeto podem ser cortados.
c. Não tente encontrar soluções para todos os riscos na reunião.
d. Se houver perguntas fáceis, não deixe de anotá-las, mas mantenha o
foco das atenções sobre a identificação dos riscos, e não sobre o
desenvolvimento de respostas.
2. Entrevistas: a entrevista de cada pessoa sobre os riscos exige um enfoque mais
estruturado que a sessão de criação de idéias. Usando o perfil dos riscos com
perguntas específicas, o objetivo é estimular a pessoa que está sendo entrevistada a
pensar em todos os aspectos do projeto.
3. Reuniões Delphi: consiste no envio de um questionário aos especialistas, para
que os mesmos identifiquem os possíveis riscos do projeto. Por sua vez, eles
devolverão as respostas e essas são organizadas por conteúdo e devolvidas para os
especialistas para mais uma rodada de comentários, sendo que no final esses dados
serão compilados pelo facilitador ou gerente de projeto. A dinâmica das reuniões é
semelhante ao Brainstorming, no entanto não há necessidade de que os

32. 32
participantes da reunião se conheçam ou estejam reunidos fisicamente, algumas
delas provavelmente estarão em outros locais e em regime de anonimato.
4. Checklists: quando o conhecimento sobre os riscos está bem registrado podem
ser desenvolvidas listas de itens a serem avaliados segundo parâmetros de
diagnostico muito bem-definidos. Estas listas de itens e parâmetros são chamadas
de checklists e são aprimoradas à medida que novos projetos são classificados.
Representam normalmente um ótimo estágio de maturidade na abordagem de riscos
já identificados em projetos anteriores.
3.6 A Lei de Murphy no Gerenciamento dos Riscos
A arte de identificar os riscos começa com uma atitude crítica. Como estamos
tentando localizar os problemas antes deles surgirem, é apropriado primeiro adotar a
atitude de que “tudo que pode dar errado, vai dar errado”. Mais tarde, depois de
consolidar as estratégias para gerenciar os riscos, podemos ser otimistas de novo,
isto é muito importante! Há, contudo, uma grande diferença entre um exame crítico
do projeto para identificar os riscos e ficar se lamentando. Cabe ao gerente de
projeto dar o tom da crítica e manter a objetividade nestas atividades.
3.7 Como Usar o Perfil dos Riscos
Um dos melhores modos de se certificar do sucesso de um projeto é aplicar
as lições aprendidas nos projetos anteriores. Fazemos isso usando um perfil dos

33. 33
riscos. O perfil dos riscos é uma lista de perguntas que tratam de áreas tradicionais
de incerteza nos projetos. (veja a tabela 2). As perguntas foram reunidas e refinadas
de projetos anteriores, similares. A criação de um perfil dos riscos é um processo
permanente e incremental: no final de cada projeto pelo menos, o que for aprendido,
incorpore ao perfil.
EXEMPLO: PERGUNTAS DO PERFIL DOS RISCOS
Equipe do Projeto:
1. Quantas pessoas a equipe tem?
2. Que percentual da equipe está completamente dedicada ao projeto?
3. Que membros da equipe irão gastar 20 por cento ou menos de seu tempo trabalhando
nesse projeto?
4. Qual o nível de experiência da equipe?
5. Os membros da equipe já trabalharam juntos antes?
6. A equipe está geograficamente espalhada?
Cliente:
1. O cliente irá mudar os processos atuais para usar o produto?
(Não) (Pequenas Mudanças) (Grandes Mudanças)
2. O projeto precisa de uma reorganização dos clientes? (Não) (Pequenas Mudanças)
(Grandes Mudanças)
3. Os clientes são de departamentos diferentes? Empresas diferentes?
Tecnologia:
1. A tecnologia que será utilizada é uma novidade para a equipe de desenvolvimento?
2. A tecnologia que será utilizada é uma novidade para os usuários ou clientes?
3. Existe alguma tecnologia nova ou de ponta no projeto?
TABELA 2: Exemplo: Perguntas do Perfil dos Riscos
Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus
Bons perfis de riscos seguem 4 diretrizes básicas:
1. São específicos a uma área. Por exemplo, criar um sistema de informática é
diferente de construir um Prédio ou um automóvel;

34. 34
2. São específicos a uma empresa. Embora os perfis específicos a uma área
sejam um começo interessante para quem ainda não os possui, os perfis atingem
de forma mais eficiente os seus objetivos quando eles tratam de riscos específicos
a uma companhia ou departamento;
3. Tratam do produto e do gerenciamento dos riscos. Os riscos associados ao
uso e ao desenvolvimento de uma tecnologia nova são riscos de produto. Os
riscos de gerenciamento tratam das questões da gestão de projeto, como o fato de
a equipe estar ou não dispersa geograficamente;
4. Predizem a magnitude de cada risco. Mesmo os indicadores simples e
subjetivos dos riscos como, por exemplo: alto, médio e baixo; contribuem para
obtermos uma avaliação mais clara dos fatores de riscos específicos e possibilitam
maior refinamento e precisão em muitos projetos.
Os perfis dos riscos devem ser gerados e mantidos por uma pessoa ou grupo
independente dos membros do projeto. O encarregado do perfil dos riscos participa
das análises que ocorrem após os projetos para saber com que eficiência o perfil
dos riscos funcionou e para identificar novos riscos que precisam ser adicionados ao
perfil. Esses perfis se mantidos atualizados, predizem com eficiência o sucesso do
projeto. A experiência combinada dos projetos anteriores da empresa está nas
perguntas feitas.
É até possível comprar bons perfis dos riscos, mas devem ser revisados e
trazidos para a realidade do projeto, lembre-se dos 4 passos para um bom perfil de
riscos. Empresas de consultoria vendem como parte dos serviços prestados de
gestão de projeto. O Software Enginering Institute oferece uma lista detalhada de

35. 35
perguntas para avaliar os riscos em projetos de software e está disponível no seu
livro Continuous Risk Management Guidebook.
Seguem 3 passos para definição de riscos:
1. Desenvolva as categorias de risco e depois faça uma lista com diversas
perguntas para cada categoria;
2. Cada questão investiga um possível ponto fraco;
3. Com o tempo, inclua outras categorias e perguntas.
3.8 Registros Históricos
A história contínua sendo a melhor vidente do futuro. Além da história
incorporada ao perfil dos riscos, um gerente de projetos pode investigar o que
aconteceu em projetos similares no passado. Pode haver material com informações
úteis relacionadas aos riscos que você pode usar, como, por exemplo:
• Registros do desempenho planejado e real que indica qual era a precisão das
estimativas de custo e cronograma;
• Registros de problemas que retratam as mudanças inesperadas e relatam como
elas foram transpostas;
• As análises após o fim do projeto que sevem de lições aprendidas com o projeto;
embora essas lições geralmente sejam ignoradas, elas podem ser fundamentais
para o sucesso de seu projeto;

36. 36
• Registros da satisfação do cliente. Registros como esses estão cada vez mais
disponíveis em nossa economia, voltada à prestação de serviço. Você pode usá-
los como mapas para fugir das armadilhas e atingir os triunfos e seus
predecessores, particularmente quando um projeto anterior tiver gerado uma chuva
de elogios ou uma montanha de reclamações dos clientes.
Você pode ser sua própria fonte de registros históricos no futuro. Organize a
documentação do produto de modo que seja fácil consultá-la muito depois do projeto
ter terminado.
3.9 Risco nas Estimativas dos Custos e Orçamentos
O gerenciamento dos riscos contribui para o planejamento detalhado, mas o
planejamento detalhado também é uma oportunidade para descobrir os riscos.
Como parte do plano, cada tarefa de um nível abaixo exigirá uma estimativa de
custo e prazo. Quando você está envolvido nesse processo, observe essas tarefas
que são difíceis de estimar; isso geralmente significa que há alguma incerteza
associada. Tratar essas tarefas da mesma forma que trataria qualquer outro risco:
identifique a razão da incerteza e crie uma estratégia para gerenciá-la.
Os riscos identificados durante a criação do cronograma e do orçamento
geralmente afetam partes menores do projeto, mas são tão importante quanto. O
gerenciamento dos riscos pequenos assim como dos grandes significa que as
pequenas coisas têm uma probabilidade menor de atrapalharem o bom andamento
do seu projeto.

37. 37
É importante reconhecer a importância do planejamento detalhado desta
etapa, pois isto cria uma oportunidade de gerenciamento dos riscos e fortifica a idéia
de que a gestão de projeto é na verdade gerenciamento dos riscos, aqui podemos
usar uma característica dos escoteiros adaptada aos gerentes de projetos, sempre
alerta aos sintomas dos riscos pode ser a chave do seu sucesso.
3.10 Como Desenvolver uma Estratégia de Resposta aos Riscos
Nem todo risco ameaça o projeto. Alguns não são mais que pedrinhas em um
lago; fazem uma onda que logo desaparece. Mas outros se parecem com um
maremoto que gera ondas gigantescas. Os gerentes de projeto precisam reconhecer
a diferença entre os dois. Precisam saber como discernir a magnitude do risco e
como desenvolver uma estratégia apropriada para lidar com ele. Essa estratégia
chama-se desenvolvimento de resposta e tem três componentes:
1. Definir o risco e seus sintomas, inclusive a gravidade do impacto negativo.
2. Atribuir uma probabilidade ao risco. Qual a probabilidade de esse
problema ocorrer?
3. Desenvolver uma estratégia para reduzir um possível dano. Essa
estratégia tomará por base a gravidade e probabilidade do risco.
3.11 Como Definir o Risco

38. 38
A capacidade de descrever de maneira concisa o risco é essencial a seu
entendimento. Esse formato é simples, apesar de efetivo, para registrar um risco.
• Condição. Uma declaração breve que descreve a situação que está causando a
preocupação ou incerteza.
• Conseqüência. Uma declaração breve que descreve os possíveis resultados
negativos que essa condição pode causar.
Quanto mais clara for a forma de descrever a condição, mais precisa será a
previsão do impacto e mais chances de gerenciar o risco eficientemente. Veja como
seria um exemplo de risco mal definido:
• O projeto exige o uso de uma tecnologia que é nova para a equipe do projeto.
Essa declaração não dá dicas de como os efeitos podem afetar os custos e o
cronograma do projeto. A nova tecnologia deveria vir mencionada e deveria se
explicar por que ela está causando incertezas.
Veja agora como seria um bom exemplo de risco bem definido:
• A agência do estado exige que todos os diagramas sejam desenvolvidos usando
um software que nossos programadores ainda não utilizaram. Além disso, a única
máquina de escavação que pode lidar com as condições do solo é de manipulação
complexa e que foi usada poucas vezes por nossa companhia.
Agora tudo está ficando mais específico. Na verdade, vemos que há dois
riscos separados, associados à nova tecnologia. Cada um deverá ser tratado
separadamente. Isso também facilitará a avaliação do impacto, ou das
conseqüências, que a tentativa de se usar as novas tecnologias poderiam ter no
projeto.

39. 39
Após você ter conseguido definir os riscos, é preciso registrar a conseqüência
desses riscos em termos de custos, cronograma e danos possíveis ao projeto. Os
efeitos sobre os custos e o cronograma são tangíveis e podem ser detectados
comparando-os na análise de custo-benefício original, enquanto que os danos se
referem ao efeito negativo invisível de um custo. As tabelas 3 e 4 a seguir são
exemplos de declarações sobre os riscos nas quais a condição e a conseqüência
foram claramente definidas.
Assim como a primeira regra para a solução dos problemas é compreender
completamente o problema, a primeira regra da análise dos riscos é descrever
completamente o risco.
Condição: As condições da área na qual a tubulação cruza o rio precisa de uma máquina de
escavação complexa com a qual temos pouca experiência.
Definição
Conseqüência: A operação incorreta da máquina irá danificá-la e/ou a margem do rio. Os
danos à máquina podem custar de R$ 50.000,00 a R$ 250.000,00 em consertos e de 2 a 4
semanas de tempo perdido. Os danos à margem do rio podem fazer com que os
proprietários das terras ou os grupos ambientais tentem evitar que nós consigamos as
licenças para oleodutos no futuro.
Probabilidade de R$ 75.000,00 em danos ao equipamento 20%
Probabilidade
Probabilidade de R$ 200.000,00 em danos ao equipamento 20%
Probabilidade de não haver danos ao equipamento 60%
Custo provável dos danos ao equipamento R$ 55.000,00
Probabilidade de danos à margem do rio 25%
O fornecedor do equipamento irá suprir um operador por um preço estimado de R$
Estratégia
10.000,00. O uso do operador irá reduzir a chance de danos ao equipamento para menos
de 5% e o fornecedor arca com o custo do concerto. A probabilidade de danos à margem do
rio também é reduzida para 5%.
Tabela 3: Exemplo da Análise dos Riscos
Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus

40. 40
Condição: Uma agência do governo exige que todos os diagramas sejam desenvolvidos
Definição
usando um software que nossos editores técnicos nunca utilizam antes.
Conseqüência: toda a criação dos diagramas e trabalho de gerenciamento da
documentação irá demorar mais. As limitações do software vão abrigar o trabalho a ser
feito.
Probabilidade
Na média, o trabalho mais lento e o trabalho que tem de ser refeito irão somar mais
25% de trabalho ao serviço da documentação.
Custo provável da mão-de-obra: 1:25 x 20 = 25
Cronograma provável: 1,25 x 4 meses = 5 meses
Envie todos os escritores técnicos para um curso de 2 dias do novo software. O custo
do treinamento é de R$ 2.200,00. isso irá reduzir o fator de produtividade para 1,1.
Transforme uns dos escritores técnicos em um especialista no software. Seu serviço
Estratégia
será gastar uma média de 1 dia por semana para se exercitar no software, para
descobrir suas limitações e criar os padrões e modelos, e aprovar os pontos fortes do
software. Isso irá reduzir o fator de produtividade para 1,0.
O especialista no software irá gastar 5 dias de trabalho para criar estratégias de
gerenciamento da documentação que possibilitem um processo de produção sem
problemas e evite que o trabalho tenha de ser feito
Tabela 4: Exemplo da Análise dos Riscos
Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus
3.12 Como usar a Teoria das Probabilidades no Gerenciamento dos Riscos
Qual a probabilidade de sair seis quando você joga um só dado? A conta é
bastante simples: há seis lados e todos têm uma chance igual de sair, então a
probabilidade é de uma em seis, ou 0,167. Quantas casas de uma área específica
têm probabilidade de serem afetados por uma enchente este ano? Uma companhia
de seguras contaria o número de casas na área que sofreram pelo menos uma vez
com enchentes no passado para predizer os danos com uma enchente no futuro.
Quais as chances de se atrasar no projeto por causa de uma terceirização que não
entregou o serviço no prazo? Isto é mais difícil de quantificar, mas faz parte do
serviço quando se está analisando os riscos.

41. 41
Predizer a probabilidade de um problema ocorrer é tão difícil quanto fazer
qualquer outra estimativa. Muitas regras iguais aplicam-se em ambos os casos. Os
dados históricos geralmente darão a melhor indicação de possíveis problemas. Mas
mesmo quando gerentes experientes usam todos os instrumentos ao seu alcance, a
designação de uma probabilidade dos riscos continua tanto uma arte quanto uma
ciência. O número em si de problemas possíveis, incluindo os que são intangíveis e
impossíveis de se quantificar exige do gerente de projetos uma criatividade e
intuição muito grande, assim como do conhecimento e experiência na avaliação dos
riscos.
Atribuir uma probabilidade ao risco ajuda a avaliar as conseqüências deste.
Se você multiplicar a probabilidade de um risco pelas conseqüências negativas,
você começará a ver o quanto, os riscos são grandes. O exemplo da Tabela 3 define
a probabilidade em termos de porcentagem para predizer o custo provável dos
danos, e por sua vez, esses números afetam o quanto se gasta para reduzir os
riscos.
Alguns riscos têm menos a ver com um evento específico e mais a ver com o
ambiente do projeto e seus efeitos sobre a produtividade. Por exemplo, o perfil do
risco inteiro desenvolvido pelo Software Engineering Institute trata de fatores de
riscos do ambiente como, por exemplo, as possíveis mudanças das exigências de
um projeto, o nível de capacitação da equipe e a diversidade de comunidade de
usuários.
A atribuição de uma probabilidade de riscos de um ambiente de projeto mais
uma vez depende de intuição experiência. Você precisa fazer as perguntas certas:
De quanto à equipe é capaz e que rapidez ou lentidão isso lhe confere? Qual a força
da análise comercial para o projeto e quantas mudanças importantes das exigências

42. 42
irão ocorrer? Como esses fatores são intangíveis, são difíceis de avaliar, se o
gerenciamento dos riscos for praticado sistematicamente em todos os projetos, pelo
menos haverá um registro de eficiência do gerente ao usar sua intuição. Esses
retornos irão ajudar a deixar mais precisas as avaliações de riscos no futuro.
Então entenda que a atribuição de probabilidades aos riscos é feita por uma
razão muito prática: você precisa ter certeza que o tamanho da solução é
correspondente ao tamanho do problema.
3.13 Como Reduzir o Risco
Nos concentramos na avaliação e quantificação dos riscos que ameaçam o
sucesso de um projeto. Agora vamos mostrar como desenvolver estratégias para
lidar com esses riscos. Essa é à parte difícil, já que há tantos modos de se
reduzirem os riscos quanto há riscos em potencial. Qual a melhor maneira de reduzir
um dado risco? Há basicamente cinco categorias de estratégias clássicas para
prevenir os riscos: aceitar, evitar, monitorar, transferir e mitigar o risco. Vejamos
todas elas detalhadamente:
Aceitar o Risco
Aceitar o risco significa entender o risco, suas conseqüências e
probabilidades e decidir não fazer nada. Se o risco ocorrer, a equipe do projeto irá
reagir. Essa estratégia é comum quando as conseqüências ou a probabilidade do

43. 43
problema ocorrer forem mínimas. Contando que as conseqüências custem mais
barato que a cura, a estratégia faz sentido.
Evitar o Risco
É possível evitar o risco decidindo-se por não fazer uma parte do projeto. Esta
exclusão de parte do projeto poderia afetar mais de um projeto e o risco comercial
também poderia ser afetado. A mudança do escopo do projeto talvez mude a análise
comercial inviabilizando a sua continuação, já que um produto sem alguma de suas
partes pode ter uma redução na sua comercialização por causa da aceitação e com
isto afetar a sua rentabilidade ou oportunidades de economia de custo menores. A
famosa “Risco/Retorno” é uma expressão popular no campo das finanças se você
quer um retorno alto em um investimento, você provavelmente terá de assumir um
risco maior. Ao evitar os riscos nos projetos, você pode passar pela mesma situação
risco menor, retorno menor, ou seja, a rentabilidade alta passa por um alto risco. Um
bom exemplo disto é o mercado de ações que vem crescendo no Brasil.
Monitorar o Risco
Monitore um risco escolhendo um indicador ou sintoma a vigiar na medida em
que o projeto se aproxime do ponto de risco. Por exemplo, se você estiver
preocupado com o desempenho de uma terceirização, já no começo do projeto
defina pontos freqüentes de atualização do andamento do projeto e inspecione o
progresso obtido. A estratégia contra os riscos da Tabela 5 é a de monitorar o risco,
participando da equipe de teste.

44. 44
Definição Condição: O projeto do produto pede um sistema operacional de computador que ainda vai
ser lançado e o fabricante é conhecido por lançar, com atraso, produtos não confiáveis.
Conseqüência: se o produto não satisfizer as especificações, precisaremos criar um
programa personalizado. Se o produto atrasar, todo o projeto sofrerá um atraso.
Probabilidade
A probabilidade de o produto ter defeitos que afetem o projeto é de 15%.
A probabilidade de o produto sair com um mês de atraso (o suficiente para causar um
impacto negativo no projeto) é de 30%.
Estratégia
1. Evitar. Escolha um projeto novo que dependa de uma tecnologia estável.
2. Monitorar. Participe do time de teste da versão beta para ter acesso antecipado ao
software e testar completamente os recursos que afetam o projeto. Dois meses
antes do lançamento planejado do projeto, avalie a probabilidade do risco e tenha
um projeto alternativo pronto.
Tabela 5: O risco Além do Controle do Projeto
Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus
Os planos de contingência são caminhos alternativos de ação preparados
antes do evento do risco ocorrer. O plano de contingência mais comum é o de
reservar uma quantidade extra de dinheiro, uma verba de contingência, que é
sacada no caso de um estouro inesperado no orçamento. É importante se certificar
de que esse fundo só seja utilizado em estouros imprevistos no orçamento e não
para cobrir uma performance subestimada ou abaixo dos padrões. A Tabela 5
contém um exemplo de plano de contingência – a equipe do projeto está apostando
em tecnologia nova, mas também está criando um projeto alternativo que usa uma
tecnologia mais estável.
Se a nova tecnologia der sinais de não funcionamento, a equipe terá uma
alternativa à espera. É importante notar aqui que a criação de um projeto alternativo
provavelmente tem um custo substancial. Os planos de contingência têm de ser
vistos como um tipo de seguro e, assim como as apólices de seguro podem custar
caro.

45. 45
Transferir o Risco
Embora o custo do seguro possa ser alto, assumir todos os riscos você
mesmo, pode lhe custar muito mais caro. Muitos projetos grandes fazem seguro
contra uma variedade de riscos, que vão de roubo a incêndio. Fazendo isso, eles
efetivamente transferem o risco para a companhia seguradora já que, no caso de
ocorrer um desastre, a seguradora irá pagar os prejuízos.
Embora o seguro seja o método mais direto de se transferir o risco, existem
outros. Por exemplo, contratar um especialista para fazer um trabalho também é
uma transferência dos riscos. No exemplo um (tabela 2), o gerente de projeto estava
preocupado com um equipamento pesado, que se fosse operado pela equipe do
projeto poderia ficar danificado ou danificaria o local onde o trabalho estava sendo
feito. A solução foi contratar um operador da companhia que alugou o equipamento.
Como este operador trabalha para a companhia que aluga o equipamento, ela
pagaria por qualquer dano causado ao equipamento ou ao local do trabalho.
Outro modo de transferir o risco é usar um serviço terceirizado, neste caso,
com um contrato de preço fixo. Um contrato de preço fixo estabelece que o trabalho
será feito por uma quantia especificada antes do trabalho começar. Também é
possível incluir um cronograma fixo neste contrato, com multas para atrasos. Com
contratos de preço fixo, os gerentes de projeto sabem exatamente qual será o custo
desta parte do projeto. Eles conseguiram transferir efetivamente os riscos de custo e
cronograma do projeto para a empresa terceirizada; quaisquer quebras serão da
responsabilidade do terceirizado. A única desvantagem dessa situação é que o
terceirizado, sabendo que estará vinculado à cotação de preço original,

46. 46
provavelmente dará uma cotação mais alta para compensar o risco que está
assumindo.
Outro tipo de contrato de serviço é o chamado contrato reembolsável ou de
custo a maior. Os contratos reembolsáveis pagam aos terceirizados com base na
mão-de-obra, equipamento e material que forem utilizados no projeto. O risco de
estouros de custo e cronograma já é arcado completamente pelo projeto em
contratos como este, mas quando o trabalho a ser feito é mal definido, ou o tipo de
serviço não tem um resultado fechado, o contrato de reembolso é o único tipo de
contrato que um prestador terceirizado irá assinar.
A gerência de um contrato reembolsável é bem parecida com a gerência dos
membros de equipe da própria empresa: você tem de dar instruções claras;
estabelecer prazos e datas freqüentes e tangíveis; e monitorar todas as fases do
projeto.
O contrato certo para o seu projeto pode ter ambos os aspectos dos contratos
fixos e reembolsáveis. Os aspectos dos contratos fixos permitirão a transferência
dos riscos, mas os dos contratos reembolsáveis, não.
Embora um contrato especifique um preço fixo, você pode ser cobrado a mais
do que esperava se as especificações não forem claras o suficiente. Outro perigo é
dos terceirizados talvez subestimarem seus custos. Quando isto acontece, há
chance de eles simplesmente abandonarem o projeto, deixando o trabalho por fazer.
Entrar com uma ação contra esse terceirizado pode dar alguma compensação
financeira, mas não vai ajudar a terminar o projeto dentro do prazo.
As leis de contrato variam de local para local e irão afetar o tipo de contrato
que você pode firmar. No que diz respeito a desenvolver um contrato, certifique-se

47. 47
de conseguir um advogado qualificado para lhe ajudar. Outra dica é procurar as
associações comerciais para conhecer as normas da região reduzindo os riscos de
colocar cláusulas que invalidem o seu contrato e neste caso passe-o pela analise de
um advogado experiente e da localidade me questão.
Mitigar os Riscos
Mitigar é um jargão para “trabalhar muito e reduzir o risco”. A estratégia da
Tabela 4 inclui diversas maneiras de mitigar, ou reduzir, a perda de produtividade
associada com o uso de um software novo. A mitigação cobre quase todas as ações
que a gestão de projeto pode tomar para vencer os riscos para o ambiente do
projeto. Normalmente inclui aumento de custo e prazo, mas se for planejada e
aprovada as mudanças necessárias não será considerado negativo ao projeto.
Quais riscos poderão ser controlados
O primeiro passo na determinação da resposta a um problema possível é a
identificação destes riscos que estão no controle da equipe do projeto e os que não
estão. Eis alguns exemplos deste tipo de risco:
• As leis e regulamentações federais que afetam os seus projetos estão além do
seu controle. Cabe à companhia lidar com as disputas trabalhistas que fazem
com que toda ou parte da equipe largue o emprego. Quem controla o tempo
quando o risco está além do seu controle? Você geralmente tem duas opções:
1. Evitar ou monitorar;

48. 48
2. Preparar um plano de contingências.
• O comportamento de uma equipe de projeto está sobre o controle da própria
equipe. Por exemplo, um desencontro nas comunicações pode ser resolvido
alterando-se o modo como a equipe se comunica. Outros desafios como
problemas com o projeto ou com a contratação da equipe podem ser transpostos
alterando-se o modo como a equipe trabalha.
Registre todas as Estratégias
• Cada estratégia contra riscos deve ser registrada. Embora não seja comum ter um
documento separado, chamado plano de gerenciamento que inclua as descrições
de cada risco, assim como um registro dos riscos, é importante lembrar que as
estratégias de gerenciamento dos ricos afetam outros documentos (figura 1).
• Por exemplo, a passagem das responsabilidades entre os participantes para
reduzir o risco deve refletir-se na matriz de responsabilidades. As atividades de
mitigação dos riscos, como, por exemplo, a estratégia de desenvolvimento de dois
projetos de produto, descrita na tabela 5, resulta em serviços adicionais que serão
incluídos no cronograma do projeto. Como a declaração de trabalho contém metas
e limitações gerais do projeto, é provável que seja modificada por causa de
algumas estratégias de gerenciamento dos riscos.

49. 49
Examine as Estratégias contra Risco com cuidado
Às vezes, parece que, para cada problema de risco solucionado, aparece um
novo risco e muitas vezes isto é verdade. Imagine a situação, se você terceirizar um
serviço especializado, isso pode reduzir o risco, transferindo-o para o terceirizado.
Mas a terceirização pode reduzir a comunicação. Além disso, você precisará
desenvolver uma estratégia para gerenciar o serviço terceirizado. Isto significa que
você precisa pesar as vantagens e desvantagens de cada estratégia proposta contra
risco, com muito cuidado, pois os riscos residuais podem ficar fora de controle ou
mesmo aumentar o custo de forma inviável a solução.
Monitoramento e Controle
O monitoramento e controle dos riscos devem ser executados já a partir da
criação do termo de abertura do projeto e só deve parar após o encerramento do
mesmo, não se deve descuidar na execução de uma estratégia contra os riscos,
monitorar os riscos e vigiar novos riscos.
É preciso monitorar os riscos da mesma forma como se monitora o projeto.
Escolha as unidades de medida que irão indicar a gravidade e probabilidade dos
riscos, por exemplo, o risco tem 30 por cento de chance de ocorrer. Registre todos
os riscos conhecidos e acompanhe seu andamento com freqüência até que eles
tenham passado. A tabela 6 é um exemplo de um registro de risco que é atualizado
semanalmente. Quando você atualizar um registro como este:
• Certifique-se de ter uma pessoa responsável por cada risco.

50. 50
• Classifique os riscos por gravidade e probabilidade. A vida não nos dá tempo para
expurgar todos os riscos do projeto, então coloque os mais importantes no topo da
lista, onde eles não serão ignorados.
• Rotineiramente atualize o andamento do risco. Registra as observações mais
recentes e controle a probabilidade do risco.
• Se toda gestão de projeto é na verdade gerenciamento dos riscos – resguardar –
se contra o risco de se atrasar, estourar o orçamento ou criar um produto de
qualidade inferior – deve ser fácil construir uma reavaliação sistemática dos riscos
nas atividades de gestão de projeto. É preciso reservar, regularmente, tempo para
procurar riscos novos e escolher os períodos quando a identificação formal dos
riscos for apropriada. Os marcadores de etapas representam pontos de progresso
significantes no projeto nos quais riscos novos tem probabilidade de aparecer ou
nos quais os riscos já existentes têm probabilidade de ficarem evidentes e
quantificáveis. A identificação dos riscos em intervalos regulares fornece o rigor
sistemático necessário para eliminar os riscos pela raiz, antes de se transformarem
em problemas.