Management Des Performances

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Management Des Performances

  1. 1. Le conseil en performances industrielles : la richesse dune expérience combinée chez Lafarge et Holcim Analyse et offre de service
  2. 2. Introduction Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge Analyse de lorganisation Lafarge Présentation de loffre de service
  3. 3. Introduction : Rôle du Directeur de Relations chez LafargeSuivi et management des performances industrielles avec les usines de Lafarge Accompagnement de la direction industrielle locale (Directeur Industriel, directeurs d’usine) dans :  Les orientations industrielles : définition des priorités à court et à moyen terme  La sélection des investissements  L’amélioration continue des performances  L’évaluation et le développement des ressources humaines
  4. 4. Introduction : Rôle du Directeur de Relations chez LafargeSuivi et management des performances industrielles avec les usines de Lafarge Amélioration des relations techniques et industrielles entre le centre technique et les filiales de Lafarge :  Challenger les besoins des usines en matière d’expertise et d’assistance du centre technique  Assurer la coordination entre les experts du centre technique et les directeurs d’usine  Activer et suivre la mise en place des actions recommandées par les experts
  5. 5. Introduction : Analyse Organisation Lafarge Exemple Centre Technique Europe (Vienne - Lyon) Directeurs de Relations Director Maintenance & Technology
  6. 6. Introduction : Analyse Organisation Lafarge Direction des Performances Cimentières Définition des règles, standards et indicateurs de performances Définition des orientations techniques et centralisation des données CT CT CT CT Div. Ingénierie Europe Amérique Afrique - MO Asie Plusieurs sitesDiffusion des règles & standards DirecteursExpertise technique Grands ProjetsCommissioning de projets de Relations Ass. IngénierieDéveloppement des compétences Directions Industrielles – Sites Industriels
  7. 7. Introduction : Analyse Organisation LafargeCaractéristiques de lorganisation Lafarge Direction des Performances Cimentières : Mutualisation des bonnes pratiques et centralisation des décisions techniques 4 centres techniques par zone : proximité de lassistance technique renforcée par le rôle de la direction progès et performances Renforcement des équipes industrielles en usine pour le suivi des performances et le développement des compétences : responsable optimisation, ingénieurs procédé, coachs...
  8. 8. Introduction : Analyse Organisation LafargeCaractéristiques de lorganisation Lafarge :Système de management des performances : Suivi et analyse des performances Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques Développement des compétences
  9. 9. Introduction : Analyse Organisation LafargeModèle Lafarge : SWOT AnalysisForces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses) Dynamique continue de compétition et  Réduction des marges dinitiatives des damélioration des performances usines en dehors du cadre défini Culture de partage et de mutualisation  Risque de lourdeur et de manque de des bonnes pratiques et savoir-faire dynamisme au niveau local Développement des compétences et Menaces (Threats) richesse en ressources humaines  Standardisation des esprits : inhibitionOpportunités (Opportunities) du sens dinitiative et de la créativité Rapidité de mise en place de  Réticence des directions locales à nouvelles techniques performantes supporter les coûts dassistance des centres techniques Remise à niveau des usines en difficulté / Démarrage de nouvelles unités industrielles
  10. 10. Introduction : Présentation de loffre de serviceDéveloppement des outils et moyens pour améliorer le management des performances, en se focalisant sur trois objectifs : Maîtrise des outils de pilotage de la performance Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques Développement des compétences
  11. 11. Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques  Définition : Mise en commun des savoirs techniques et des expériences réussies après les avoir identifiés et documentés  Objectifs :  Maîtriser le savoir-faire technique par la précision de sa description et de son analyse  Assurer la reproductibilité des bonnes pratiques par la maîtrise des clès de succès  Eviter de réinventer la roue en profitant des expériences éprouvées
  12. 12. Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques  Outils :  Normes et règles du groupe  Règles dor et Best Practices  Procédures opérationnelles  Paramètres de conduite et de contrôle qualité  Protocoles dessais et résultats  Publications dexpériences via réseau local ou intranet  Rapports dinterventions majeures  Rapports de Benchmarking
  13. 13. Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques  Moyens :  Humains : Opérateurs en horaire normal, équipes pluridisciplinaires multisites, ingénieurs progrès, ingénieur procédés  Matériels et logiciels : enregistreurs de données, ordinateur de travail en salle de contrôle, base intranet ou base Lotus Notes, publications internes
  14. 14. Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques Résultats attendus  Augmentation du taux de fiabilité par le partage dexpérience sur les incidents de même type (exemples : incidents liés au choix des réfractaires, au démarrage four, problèmes de démarrage de nouveaux équipements...)  Rapidité de mise en place de nouvelles opportunités damélioration des performances ou de réduction de coûts (exemples : réduction K/C, augmentation taux de substitution, amélioration de débits...)
  15. 15. Maîtrise des outils de pilotage de la performance Définition : Développement des outils danalyse et de suivi des performances permettant de définir les orientations industrielles et les opportunités damélioration Objectifs :  Maîtriser les conditions de marche optimales des ateliers de production  Identifier les goulots détranglement et détecter les meilleurs opportunités damélioration  Créer un dynamisme dexcellence opérationnelle
  16. 16. Maîtrise des outils de pilotage de la performance Outils :  Mesures et études statistiques et de procédés  Suivi de la marche des équipements  Tableaux de bord des indicateurs  Reporting quotidien, hebdomadaire et mensuel des indicateurs clés de performance (KPIs)  Etudes comparatives et Benchmarking  Analyse de la fiabilité des équipements et de leur robustesse  Analyse des causes daccidents et des défaillances techniques
  17. 17. Maîtrise des outils de pilotage de la performance Moyens :  Humains : Ingénieurs et techniciens procédés, Ingénieur méthodes, Ingénieur fiabilité, contrôleur de gestion usine, responsable optimisation, performance manager (Corporate)  Matériels et logiciels :Instruments de mesure pour ingénieurs procédés, matériel de laboratoire, analyseur de gas, système contrôle commande avec enregistreur dévénements, Bases de données, ERP (SAP), GMAO
  18. 18. Maîtrise des outils de pilotage de la performance Résultats attendus  Stabilité du taux de performance des ateliers, grâce à la stabilisation des conditions de marche et la réduction des incidents les plus fréquents (exemples : rendement four à 98% de sa capacité nominale, réduction du nombre darrêts électriques et mécaniques...)  Définition des paramètres doptimisation en fonction des objectifs à atteindre (exemples : changement des spécifications qualité du clinker pour favoriser le K/C ou lamélioration de laptitude à la cuisson (débit four))
  19. 19. Développement des compétences Définition : Définition des compétences requises, évaluation des RH dans leur poste et mise en place dactions adaptées aux besoins de développement et datteinte des performances Objectifs :  Assurer un niveau de compétences homogène et de haut niveau pour les postes industriels clès (opérateurs, visiteurs...)  Atteindre le niveau de rigueur requis pour la mise en application des règles et des bonnes pratiques
  20. 20. Développement des compétences Outils :  Mise en place de grilles dévaluation  Coaching en poste de travail  Réalisation de tests de compétences  Création de modules de formation sur le site  Visites dusine  Participation aux formations et aux séminaires  Immersion en centre technique  Utilisation des simulateurs
  21. 21. Développement des compétences Moyens :  Humains : équipes postés en roulement à 5, coachs formateurs (cuisson, maintenance, instrumentation...), ingénieur procédé, responsable formation  Matériels et logiciels : équipements laboratoire, ateliers dusine, système contrôle commande, salle de formation équipée, simulateur, modules de formation.
  22. 22. Développement des compétences Résultats attendus  Réduction des fluctuations des performances liées aux écarts de compétences entre les équipes postées (exemples : stabilisation du débit four grâce à la maîtrise des opérateurs quelque soit le roulement)  Maintien dun haut niveau de performances dans tout le cycle de production (exemples : Augmentation de la fiabilité générale grâce à la performance des rondiers et visiteurs de tous les ateliers)
  23. 23. Exemples de projets Développement de concept de management des performances, des ressources et outils de mise en place Mise en place et pérennisation de la fonction procédé au niveau des sites ou corporate Accompagnement dans la préparation opérationnelle des projets de développement en cours Suivi et accompagnement des directeurs dusine dans la mise en place des programmes damélioration en coordination avec la direction industrielle
  24. 24. Conclusion : mon ambition Etre à lécoute et au service des directeurs dusine, répondre à leurs besoins et à leurs objectifs Etre une force de proposition et un stimulateur de progrès Etre moteur dans la mise en place dun système de gestion de la performance=> Une seule crédibilité : lamélioration des performances et la satisfaction des DU

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