De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk pleidooi door Kjeld Aij en Bas Lohman voor een nieuwe manier van aansturen.

1. Een leider die verbetert vanuit zijn kantoor is niet lean
Lean werken staat of valt
met leiderschap
5 april 2013
De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze
managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg
immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten
goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar
krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk
pleidooi door twee VUmc’ers voor een nieuwe manier van
aansturen.
door: Kjeld Aij en Bas Lohman, onder redactie van Petra
ter Veer Illustratie: Marenthe Otten
Lean ('slank' of 'lenig') management is een filosofie waarbij
je iedere dag met iedereen in je organisatie werkt aan
verbetering om de patiënt ('klant') optimale waarde te
bieden. Het startpunt is de praktijk: je legt alles wat je doet
onder een loep en kijkt hoe het beter kan. Is er een
knelpunt, dan zoek je de oorzaak en kijk je wie wat kan
doen om het op te lossen.
Voordelen en valkuilen
De toepassing van lean principes en methodes heeft in de
zorgsector een grote vlucht genomen. Terecht, want de
voordelen zijn legio. Het mooiste effect ervan is dat het
zelflerend vermogen en de betrokkenheid van medewerkers
toeneemt. Ze nemen de patiënt nog bewuster en
vanzelfsprekender als uitgangspunt in hun handelen en
krijgen meer inzicht in de werkprocessen waar ze dagelijks
bij betrokken zijn. Het resultaat: een duurzame verbetering
van de kwaliteit, veiligheid en efficiency van de zorg en dus

2. van de hele instelling. Natuurlijk zijn er ook valkuilen. Als je
lean inzet als bezuinigingsinstrument of als je het middel
als doel gaat zien, sla je de plank mis. Ook wie lean 'even
snel' wil implementeren, zonder de noodzakelijke koppeling
van procesverbetering aan zingeving en leren, komt
bedrogen uit. Lean werken dient altijd geleidelijk te gaan.
Het vraagt bovendien om een langetermijnvisie en een lange
adem, want er is geen eindpunt. Je begint bij kleine
problemen. Door die op te lossen, leer je de werkprocessen
beter kennen en ontwikkel je de kennis om grotere
knelpunten aan te pakken. Pas gedurende dit verbeterproces
wordt duidelijk wat echt van belang is en waarin de
zingeving ligt voor zorgverleners en patiënten. Dit verklaart
direct een volgende absolute voorwaarde voor succes: het
juiste management. Een leider die verbetert vanuit zijn
kantoor is niet lean. Hij moet naar zijn mensen toe om hen
te begrijpen en inzicht te krijgen in de typische kenmerken
van hun werk.
Profielschets
Het primaire doel van lean werken is het probleemoplossend
vermogen van een organisatie vergroten. Zoals gezegd
vinden wij dat dat vraagt om krachtige leiders: mensen die
de status quo uitdagen, visie hebben en hun medewerkers
hierin kunnen meenemen, en hun eigen ervaringen en
ontwikkeling tijdens hun 'lean journey' graag toevoegen aan
het grotere geheel. Lean leiderschap gaat overigens niet uit
van één persoon. Het betekent dat de managers op alle
niveaus binnen een organisatie - als gelaagd team en als
individu - samen specifiek gedrag vertonen. In feite geven
zij elke dag enthousiast het goede voorbeeld. Bovenal
denken ze vanuit de patiënt. Ze zijn doortastend, tonen
moed en lef en zijn gedisciplineerd in woord en daad.
Hiermee houden ze hun team scherp en op koers. Ze laten
hun gezicht vaak zien op de werkvloer, om zelf vast te
stellen hoe de patiënt behandeld wordt en wat er beter kan.
Ze geven visionair richting en stellen duidelijke kaders,
waarbij ze zowel de grote lijnen als de details in de gaten
houden. Hun stijl is coachend in plaats van belerend. Als

3. geen ander beseffen ze dat afdelingsoverstijgend lean
werken veel tijd en energie vraagt. Ze hebben het
veranderkundige inzicht dat daarbij nodig is om iedereen
betrokken te houden. Let wel, lean leiders hebben de
wijsheid niet in pacht. Ze combineren wilskracht juist met
bescheidenheid en kwetsbaarheid Zo verbergen ze het niet
als ze zelf nog niet alle antwoorden hebben, geven ze toe
waarin ze falen, en beschouwen ze kritiek of weerstand van
medewerkers als een vorm van betrokkenheid. Ze realiseren
zich ook dat ze hun werk soms anders moeten inrichten om
hun eigen rol behapbaar te houden. Kortom, ze beseffen dat
het gaat om een oneindig leerproces. Voor henzelf, hun
mensen en hun organisatie.
Relatie met dienend leiderschap
Lean leiderschap is te typeren als een vorm van dienend
leiderschap, zonder dat het een synoniem is. Bij dienend
leiderschap - een term van grondlegger Robert Greenleaf en
een bekend begrip binnen VUmc - is het doel de individuele
ontwikkeling van medewerkers te stimuleren en daar eigen
macht en gewin ondergeschikt aan te maken. Dat betekent
niet dat een dienend leider zich willoos laat meeslepen. Hij
of zij neemt wel degelijk actief en resultaatgericht de
leiding, maar vanuit de oprechte functie om te dienen. Dit
gedachtegoed vormt een positieve voedingsbodem voor
lean. Ook bij lean gaat het erom schijnbaar tegengestelde
uitgangspunten te verenigen: de leider moet ruimte kunnen
geven, afstand nemen en loslaten, en tegelijkertijd streng
durven zijn wat betreft het varen van de gewenste koers en
het juiste gebruik van de juiste instrumenten. Een lean
leider is een dienend leider, maar voegt hier proces- en
verbeteroriëntatie aan toe. Dat het lastig is personen te
vinden die al deze kwaliteiten in zich verenigen, spreekt
voor zich. Lean leiderschap is daarom een ware uitdaging.
Het belang van onderwijs
Onderwijs in de breedste zin van het woord kan een

4. belangrijke bijdrage leveren aan lean leiderschap. Het kan
heel waardevol zijn om medewerkers en leidinggevenden in
de zorg (nog actiever en gerichter) te scholen in het sturen
op bedrijfsmatige processen en het continu verbeteren
daarvan. We beschouwen een ziekenhuis namelijk als een
operationeel bedrijf, dat ook als zodanig beheerd moet
worden - uiteraard zonder uit het oog te verliezen dat het
om mensen gaat en om een heel bijzonder soort
dienstverlening, met alle gevoeligheden van dien. Goed
onderwijs en onderzoek zijn dus noodzaak. Lean
leidinggeven is echter niet te leren in de schoolbanken.
Alleen op basis van praktijksimulatie kunnen de studenten
leren denken in processen en zien ze waar zich verspilling
voordoet en hoe ze die kunnen tegengaan. Ook studiereizen
zijn een aanrader; uit eigen ervaring weten we hoezeer die
helpen om een bredere kijk te krijgen op
procesverbeteringen. Verder vinden we veel aandacht voor
'double-loop-leren' op zijn plaats. Dat betekent dat je bij
uitblijvend resultaat niet de ingezette methode of aanpak
verandert (zoals bij 'single-loop'), maar teruggaat naar je
uitgangspunten en deze bijstelt.
Coaching on the job
Een interessant initiatief in dit kader is LEArN (LEAN
Education and Research Network), een nieuwe afdeling van
Nyenrode Business Universiteit. Hierin worden onderzoek,
kennis en praktijkervaring met betrekking tot lean gedeeld
en verder ontwikkeld. LEArN is een interessante variant voor
het hogere kader. Voor het middenkader zou de VUmc
Amstel Academie workshops kunnen realiseren. Dergelijke
masterclasses zijn op dit moment op diverse plekken in
ontwikkeling. De ideale situatie zou ons inziens zijn dat de
Raad van Bestuur van elk ziekenhuis in Nederland zo'n
masterclass zelf volgt én verplicht stelt voor het hele
managementteam. Tot slot zijn we een groot voorstander
van 'coaching on the job', zowel tijdens als na de opleiding.
Ook leidinggevenden hebben een ander nodig die hen een
spiegel voorhoudt en hen aanmoedigt nieuw verkregen
inzichten verder te ontwikkelen. Zo ontstaat effectiever

5. gedrag, wat weer leidt tot betere prestaties - hét kenmerk
van lean werken.
Over de auteurs
Kjeld Aij en Bas Lohman schreven samen het boek L2 zorg.
Lean leiderschap in de praktijk (www.boomlemma.nl , zie
zorgmanagement), met redactionele bijdragen van Peter
Fest en Michiel van Geloven. Kjeld Aij (1973) is
verpleegkundige en bedrijfskundige. Sinds 2010 is hij hoofd
anesthesiologie & operatieve zorg bij VUmc. Hij doet verder
promotieonderzoek naar de rol van leiderschapsgedrag bij
een succesvolle en duurzame toepassing van lean principes
in ziekenhuizen. In dat verband is hij verbonden aan Lean in
de Zorg (LIDZ). Bas Lohman (1977) studeerde economie aan
de Vrije Universiteit Amsterdam en werkt als lean coach bij
VUmc. Eerder verscheen van hem en coauteur Van Os het
boek Praktisch Lean Management.
Praktijkvoorbeeld van lean werken
Een verpleegafdeling heeft dagelijkse 'stasessies'
geïntroduceerd, waarin het team kort rapporteert aan de
leidinggevende. Problemen worden hierdoor sneller
besproken en opgelost. Een kleine, maar zinvolle
verbetering is dat de verpleegkundigen de verbandscharen
een vaste plek hebben gegeven aan de verbandkarren.
Voorheen waren ze dagelijks op zoek naar een schaar, en
om de haverklap bestelden ze nieuwe. Ze grepen wel vijftig
keer per week mis. Elke keer dat ze nu een schaar nodig
hebben, is dat twee minuten tijdwinst. Dat zijn honderd
minuten per week ofwel tachtig uur per jaar. De frustratie is
verdwenen. Bovendien scheelt het kosten: er hoeven jaarlijks
niet langer vijftig scharen van ieder 150 euro te worden
aangeschaft.
Zie voor meer artikelen de digitale versie van
Onderwijsmagazine I.O.