2. Paspoort Kjeld H. Aij
• Geboren in 1973 in Schiedam
• Studeerde Biomedische Wetenschappen,
verpleegkunde en bedrijfskunde
• Verkreeg in 2008 de graad van Master of
Business Administration aan de Business
School Nederland
• Getrouwd met Michelle; één zoon Steyn
• Hoofd Operatiekamers VUmc, Spreker,
Ondernemer, Investeerder in zilver
•
2
4. What is LEAN?
LEAN–a powerful combination of
techniques to increase business
performance, based on the concepts
of eliminating waste, adding value,
and expanding capacity.
4
5. Background & History
• 1574: King Henry III watches the Venice Arsenal produce finished galley ships
using continuous flow processes
• 1799: Eli Whitney perfects the concept of interchangeable parts
• 1902: SakichiToyoda establishes the jidokaconcept
• 1910: Henry Ford moves into Highland Park, the “birthplace of lean
manufacturing,”with continuous flow of parts
• 1911: SakichiToyoda visits the U.S. and sees the Model T line for the first
time
• 1929: Toyota Motor Corp. visited GM and Ford assembly lines in U.S.
• 1938: Just-In-Time concept established at Toyota
• 1940: Consolidated Aircraft builds one B-24 bomber per day, later improves
production to one B-24 per hour
5
6. Background & History
• 1945: End of WWII, Japanese economy nearly destroyed
• 1949: TaiichiOhnopromoted to shop manager at Toyota, develops
“elimination of waste”concept
• 1950: Juranand Deming began training Japanese leaders on quality and Toyota
Production system (TPS) was born
• 1951: Ohnorefines TPS to include visual control, employee suggestions, TWI,
batch size reduction, and kanban
• 1965: Toyota receives Deming Prize for Quality
• 1975: First English translations of TPS are drafted
• 1980-83: First books on TPS by American authors: Kanban and Zero
Inventories
• 1990: Womack and Jones publish The Machine That Changed the World,
becoming the definitive text creating the term “lean”, followed by Lean
Thinkingin 1996
6
8. Why get LEAN?
• Productivity improvements of 20-50%
• Set-up time reductions of 60-80%
• Inventory reductions of 40-75%
• Floor space reductions of 30-50%
• Reduced quality defects by 50-100%
• Improved safety performance of 30-60%
• More efficient procedures
• Survival in the marketplace
8
12. Eight forms of waste
• Defects or rework
• Overproduction
• Waiting
• Non-utilization of talent
• Transportation or travel
• Inventory
• Motion
• ExtraProcessing
12
13. Operationeel Management
! Definitie van indicatoren om prestaties te kunnen monitoren (OK / NOK)
Prestatie en eenvoudig trends te kunnen observeren
Operationeel management
metingen ! Visualisatie wanneer en welke actie is vereist
! Eigenaarschap bij het team; team legt zelf vast
! Dagelijkse korte bijeenkomst op de vloer; alle deelnemers staan
! Team rapporteert prestaties afgelopen 24u aan de manager op basis
Bordsessies
van KPI’s
! Definiëren, alloceren en terugkoppelen van verbeteracties
Oplossen ! Procesdenken en identificeren van oorzaken
van ! Korte termijn én structureel oplossen van problemen
structurele ! Toepassen van eenvoudige analyse methodieken zoals 5x waarom,
1
problemen pareto’s, visgraatdiagrammen en regelkaarten
! Borgen van consequent naleven van standaarden door frequente
LSW
Leider controles van de status op de werkvloer door de VUmc leiders*
Standaard
Werk ! Vastleggen wat de VUmc leider checkt, wanneer en op welke manier
en vervolgens de reactie als er een probleem is
2
! Visuele indicatoren op de werkvloer essentieel om te kunnen
3 VM
Visueel waarnemen of processen uitgevoerd worden volgens standaard
management ! Faciliteert real-time proces management op de werkplek zelf
! Directe relatie met Leader Standard Work
* Leider: zowel medische staf als management
13
22. Lean lessons learned...
• “Getting lean” takes a long time
• Lean is not a part-time effort
• Lean is more than tools, it’s also behavior
• The journey to lean never ends
• There will be resistance to lean within the
organization
22
26. Lean lessons from others
• The top leaders need to lead lean
• Be prepared for the front-end investment
• Lean is not just for manufacturing
• There is a lean “roadmap”, but no lean
“cookbook”
• You cannot just copy another lean
organizations journey
26
27. Keys to LEAN leadership
• Gothe “production”floor (gemba) time
on
See--senior leaders must spend
• Ask day to uncover the root cause times
every
Why--use the question many
• Show Respect--respect employees,
suppliers, and customers
27
28. Traditioneel leiderschap Lean leiderschap
! Plannen maken ! Richting vaststellen vanuit een visie
! Focus op KPIs ! Focus op KPIs en het systeem
! Managen door maandelijkse ! Real-time management door
dashboards standaarden
! Initiëren van KPI verbeteringen ! Initiëren procesverbeteringen
! Begrotingen en sancties ! Uitdagen en belonen
! Inbouwen van meer technologie ! Werken aan verbeteren competentie
! Instrueren van mensen personeel
! Problemen oplossen voor operators ! Coacht teams
! Management door angst en macht ! Medewerkers en teams
! Overzicht vanaf de top verantwoordelijkheid geven
! Elimineren van angst, problemen
tolereren
! Participeren en zelf deelnemen
28
29. In de weerkaatsing van de spiegel ligt mijn heden
ik kijk vooruit en zie wat achter mij ligt
- Ruud Knier, 1999 -
29
32. Next steps
• Business Assessment
• Call to Action and Commitment
• Align with Policy Deployment
• Training and/or Sensei
• Resource Allocation
• Process Selection
• Begin the “Journey”
• Implement New Metrics
• Review Progress and Adjust as Needed
32
