2. 4.1 One Piece Flow (flujo de una sola pieza)
One Touch (producción de un solo toque, a la primera)
4.2 JIT (justo a tiempo)
4.3 TPS (Sistema De Producción Toyota)
4.4 FPS (Sistema De Producción Ford)
4.5 DFT (Demand Flow Tecnology)
4.6 Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)
3. La producción Pieza a Pieza, conocida como One Piece Flow, es
un método de trabajo que consiste en:
Organizar la producción en base a un flujo continuo de una única
pieza (lotes de una pieza), donde cada producto pasa de una
estación a la siguiente en el mismo momento en que se acaba de
procesar, sin esperas ni agrupaciones por lotes.
De esta forma se consigue que las piezas fluyan de forma rápida y
continua por las diversas secciones, sin acumulaciones entre
máquinas y con un control eficaz de stocks.
4. • La implantación de un sistema de producción de Pieza a Pieza es
una forma de garantizar la producción en flujo y romper con la forma
de trabajar por lotes, usada en muchas organizaciones. Si bien es
cierto que este tipo de producción es ideal para organizaciones con
grandes cadenas de transporte, su implantación en cualquier tipo de
empresa conlleva grandes beneficios.
• Una de las bases de la fabricación Pieza a Pieza es la focalización
sobre el flujo que permite mejorar la rapidez, la flexibilidad, los
costes de producción y la calidad.
5. Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:
1) La rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos.
2) Cortos tiempos de producción.
3) Reducir el material y costos de inventario.
4) Diseño del equipo y estaciones de trabajo de mínimo tamaño.
Solución de problemas:
• Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.
• Los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se
bajan.
• Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.
6. En la práctica puede ser inviable reducir el tamaño de los lotes a
una pieza (por ejemplo, en tortillería), pero habrá que determinar
cuál es el mínimo que hace factible su implantación.
Fabricación en flujo de una pieza (producción acoplada):
El proceso se vuelve transparente
operaciones y procesos acoplados (incremento de productividad)
Gran reducción del stock
mayor dependencia de la eficiencia de los equipos
Mayor flexibilidad requerida
Plazos de entrega cortos
Los defectos se detectan de inmediato
7. Para poder trabajar eficientemente en flujo de una pieza es necesario
realizar antes una serie de acciones:
Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teoría del lote
económico deja de tener valor)
Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habrá stock que
esconda los problemas)
Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el
acoplamiento de los medios de producción)
En el flujo de una pieza no sólo se detecta inmediatamente el error,
sino que al haberse acoplado y mejorado la comunicación entre
puestos, la solución se aplica de manera más rápida y eficiente.
8. Filosofía que define la forma en que debería optimizarse un
sistema de producción.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan
muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que
manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados,
sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
10. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Analogía “río de las
existencias”:
El nivel del río representa las
existencias y las operaciones
de la empresa se visualizan
como un barco. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel
del río en otras palabras,
reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es
decir, problemas.
11. • Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT
Problemas (rocas) Solución tradicional Solución JIT
Máquinas pocos fiables Stock de seguridad grande Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella Programación mejor y más Aumentar la capacidad y la
compleja polivalencia de los operarios y
máquinas
Tamaños de lote grande Almacenar Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos Acelerar algunos pedidos en base a Reducir esperas, mediante
prioridades sistemas de arrastre
Calidad deficiente Aumentar los controles Mejorar los procesos y/o
proveedores
12. Eliminar despilfarros
Implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto
con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el
operario trabaja en autocontrol
Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC)
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso
Reducir stocks al máximo
13. • La teoría de los ceros
Defectos Averías Papel
Stocks Plazos
14. Buscar la simplicidad
Los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del
camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
• Flujo de material
• Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de
producción o “minifactorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo.
Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
15. Diseñar sistemas para identificar problemas
Para sacar problemas a flote:
- Sistemas de arrastre / kanban
- Control de calidad estadístico
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2
cosas:
• Establecer mecanismos para identificar los problemas
• Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
16. Comprensión básica
Mejorar los procesos
Análisis costo/beneficio
• Reducir el tiempo de
preparación
Compromiso de la dirección • Mantenimiento preventivo
• Cambiar a líneas de flujo
No
Implantar
el JIT
Mejoras en el control
si
Selección del equipo del
• Sistema tipo arrastre
proyecto
• Control local y control
estadístico
Identificación de la planta • Calidad en el origen
piloto
Relación cliente/proveedor
Mentalización, clave del éxito
17. Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a
una mejor administración, no a una labor más barata, no a una forma de
gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, sino
que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura y el sistema de
producción Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva
en el mercado mundial.
El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por
las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la
compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el
propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos
innecesarios en el área de producción y es utilizado para alcanzar
reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades
de los clientes a los costos más bajos posibles.
18. Se basa en cumplir con las metas de tres subsistemas
1.- Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a
las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la
cantidad y variedad de productos.
2.- Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada
proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los
procesos siguientes.
3.- Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado,
durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los
objetivos, las personas constituyen el activo más importante de toda la
compañía.
19. Conceptos del sistema de producción Toyota
1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades
requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas.
2.- Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de
defectos autónomo.
3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el número de
trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados
cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la
que están realizando.
4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar
las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos
disponibles para responder a esas sugerencias.
20. Puntos base del sistema de producción Toyota
1.- Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la
producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el
tiempo necesario, en cada proceso de la compañía.
2.- Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no
está comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes
lotes. En cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día
en respuesta a la variación de la demanda del cliente.
3.- Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la
cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y
preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con
la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y
lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso.
21. Puntos base del sistema de producción Toyota
4.- Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el número de
trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que
cada operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad.
5.- Distribución de máquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten
tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien
entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación
del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de
operación, y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma
de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o
disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.
22. Puntos base del sistema de producción Toyota
6.- Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos,
mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los
empleados.
7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo
de la producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces
de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de
producción.
8.- Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos
los departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado
por otros departamentos de la misma compañía.
23. Conclusión
El sistema de producción Toyota puede ser aplicado en todas las empresas,
sin importar el tamaño o el giro, de lo único que tenemos que estar
convencidos, en que la capacitación del personal y el compromiso de ese
personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado
mundial.
La globalización está aquí y la competencia local ya no existe.
24. Antecedentes
Uno de los problemas fundamentales con que se encontraban las empresas
a principios del siglo XX era la limitada capacidad de control que podían
ejercer sobre el proceso de producción.
Como respuesta a esta problemática, Taylor (1911) planteó que para
superar la contradicción entre la posibilidad de producción masiva, ofrecida
por las nuevas tecnologías, y los métodos de dirección existentes, era
necesaria la introducción de métodos organizativos con fundamentos
científicos. Esto no es más que el principio de la organización científica del
trabajo. En términos prácticos, el taylorismo implicaba la descomposición
del proceso de producción en el menor número de tareas posibles, la
descomposición de éstas en los mínimos movimientos requeridos y el
cálculo de los tiempos necesarios para cada movimiento y tarea.
25. En 1903, Henry Ford fundó la Ford Motor Company y su aportación más
relevante fue la introducción de la cadena de montaje en 1913, una
innovación tecnológica y organizativa que le permitió disminuir fuertemente
los costos.
La innovación Fordista permitió simplificar las operaciones de producción
con lo cual se abrió la posibilidad de utilizar la abundante mano de obra no
calificada devolviendo el control efectivo de los procesos productivos a la
dirección de la empresa.
La producción en cadena, producción en masa, producción en
serie o fabricación en serie fue un proceso revolucionario en la producción
industrial cuya base es la cadena de montaje; una forma de organización de
la producción que delega a cada trabajador una función específica y
especializada en máquinas también más desarrolladas.
26. La cadena de montaje permitió la producción de flujo continuo que se convertiría
en la piedra angular de los sistemas de organización del trabajo.
La utilización del transportador de cadena consistía en fijar la pieza principal al
transportador para hacerlo pasar delante de cada hombre de tal forma que el
producto se encuentre completamente montado al final del transportador. La
cadencia del trabajo era entonces regulada mecánicamente por la velocidad
dada al transportador excluyendo totalmente al obrero. La iniciativa obrera se
redujo al máximo y por tanto, el control obrero de los tiempos.
Como suele suceder las dificultades no tardaron en aparecer. No obstante, éstas
no se presentaron en el montaje, sino en el mecanizado. Para que las piezas
pudieran ser fijadas una tras otra en el transportador era preciso que fueran
rigurosamente idénticas e intercambiables, es decir, una producción
estandarizada de piezas. Pero este problema fue sólo superficial ya que con el
paso del tiempo la estandarización se fue perfeccionando.
27. Método de
Cambios Características Objetivos
Producción
Producción masiva de
Se incorporó en las fábricas la unidades
línea de montaje o cinta sin fin. El estandarizadas, al
Producción a gran
trabajador debía moverse permitirse el flujo
escala
rápidamente siguiendo el ritmo de continuo de
la cinta. procesamiento.
Producción en serie.
Garantizar una provisión
continua de mano de
Fordismo
obra trabajadora a las
Se introdujo el "five dollars day" :
fábricas. Propiciar la
Se elevó a 5 dólares diarios al
División de trabajo desindicalización de los
jornal del obrero, por encima del
obreros con el objetivo
precio del mercado.
de disciplinarlos
Evitar la crisis de
sobreproducción.
Desarrollo del crédito y la
Masificar e impulsar la
publicidad. El uso de créditos de
demanda de los
generalizó en EE.UU. para
Crédito y Consumo productos de las
comprar los artículos más
empresas en forma
variados (electrodomésticos y
continua.
automóviles).
28. Las implicaciones del fordismo traspasaron cuestiones organizativas o salariales
al contribuir a la generalización del consumo de masas. Su difusión en otros
sectores industriales provocó una expansión sin precedentes de los mercados y
generó un proceso de crecimiento económico impulsado inicialmente por la
reducción en costos y el correspondiente incremento de la oferta.
En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:
Aumento de la división del trabajo.
Profundización del control de los tiempos productivos del obrero
Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía
Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
Producción en serie
29. La tecnología del flujo de la demanda es un método que se enfoca en
crear un producto de alta calidad en un tiempo de producción más
corto y con el menor costo posible, este proceso se convierte en una
secuencia de tareas, el producto es visto como una pila de partes.
Este método busca eliminar o minimizar el trabajo de valor no
agregado en el proceso de producción poniendo énfasis en calidad al
nivel de maquinaria y del empleado de producción.
30. DFT esta enfocado a producir solamente lo necesario. Se basa en la
programación de producción diaria con lo cual se elimina el inventario,
tanto el material de proceso como el de producto terminado.
Esta estrategia de negocio permite a las compañías fabricar los
productos basados en demanda de cliente real en vez de confiar en
pronósticos. El acercamiento de la tecnología de flujo de la demanda a
la fabricación se basa matemáticamente, centrándose en respuesta,
flexibilidad y la gerencia de activo eficaz.
31. Requiere del esfuerzo de toda la organización dentro de la empresa, por lo
que se enfoca a la cultura de calidad en el trabajo de cada uno de los
empleados de la compañía. Cuando se habla de empleado flexible en DFT
se refiere a que debe estar dispuesto a aprender su estación de trabajo,
así como las estaciones que se encuentran en ambos lados. Para que sea
un trabajador flexible y pueda apoyar mejor el proceso y sobre todo la
calidad.
Emplea el sistema de kanban para jalar el material dentro y a través del
proceso a medida que el material es consumido. El objetivo principal del
DFT es producir un producto de alta calidad en un proceso de flujo
sensible al cliente.
Algo principal que busca el DFT es eliminar o reducir al máximo los
tiempos de espera tradicionales que existen en las plantas de
manufactura.
32. Para implementar el DFT se necesita:
Definir al equipo destinado a implementarlo, este grupo de personas
estará formado por personal de toda la organización. Se dividirá en
2 grupos funcionales
El primer grupo funcional se encarga del desarrollo de los kanbans,
es decir se enfocan a los materiales.
El segundo grupo esta dedicado al diseño de la línea, y por ultimo
el equipo de apoyo ayuda en todo lo necesario a los demás
equipos.
33. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los
grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
¿Qué es la Manufactura Esbelta?
Son varias herramientas que le
ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor
al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y
mejorar las operaciones, basándose
siempre en el respeto al trabajador.
34. La Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de
excelencia de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• El respeto por el trabajador: Aisén
• La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivo
Implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las
compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener
el margen de utilidad.
35. Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega
más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
Crea sistemas de producción más robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
36. Beneficios
Algunos de los beneficios que
genera son: • Mayor eficiencia de equipo
• Reducción de 50% en costos de • Disminución de los desperdicios
producción • Sobreproducción
• Reducción de inventarios • Tiempo de espera ( retrasos)
• Reducción del tiempo de entrega • Transporte
(lead time) • El proceso
• Mejor Calidad • Inventarios
• Menos mano de obra • Movimientos
• Mala calidad
37. Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente
2. Identifica tu corriente de Valor
3. Crea Flujo
4. Produzca el “Jale” del Cliente
5. Persiga la perfección
38. • Herramientas de la manufactura esbelta
Justo
5’s a
Tiempo
Sistema
Control
de
jalar visual
Kanban TPM
Mejora
SMED
Continua
39. • 5’s
El objetivo central es lograr el
Clasificar
funcionamiento más eficiente y
uniforme de las personas en los
centros de trabajo. Se refiere a la Disciplina Ordenar
creación y mantenimiento de áreas
de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras, es
decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Estadarizar Limpieza
40. • Justo a Tiempo
El JIT se apoya en el control físico del material para ubicar el
desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación. Es una filosofía
industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que
no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un
sistema desde compras hasta producción.
Señal de Señal de Señal de
reabasto reabasto reabasto
Materia Bienes
prima del terminados
proveedor para el
Stock de Célula de Stock del Célula de Stock de cliente
materias trabajo 1 trabajo en trabajo 2 bienes
primas proceso terminados
Sistema Justo a Tiempo
Ver más
sobre JIT
41. • Sistema de Jalar
Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita
de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material
requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre
operaciones de uno por uno. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada
por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo
innecesariamente producido.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado
Kanban.
El sistema de jalar permite:
• Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
• Hacer sólo lo necesario facilitando el control
• Minimiza el inventario en proceso
• Maximiza la velocidad de retroalimentación
• Minimiza el tiempo de entrega
• Reduce espacio
42. • Control visual
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los
procesos de estandarización. Un control visual es un estándar
representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o
numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en
gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede
esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo
inmediato si una operación particular está procediendo normal o
anormalmente.
43. • Kanban
Significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene
información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en
otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué
medios, y como transportarlo.
Se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implantarlo:
• Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles
finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
• Establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
• Está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
• Deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente
44. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas
en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero
defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se
apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta
dirección hasta los niveles operativos.
TPM busca:
• Maximizar la eficacia del equipo
• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del
equipo
• Involucrar a todos los deptos. que planean, diseñan, usan, o mantienen
equipo, en la implementación de TPM.
• Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta
los trabajadores de piso.
45. • SMED
Significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, son teorías
y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en
menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para
lograr la producción Justo a Tiempo.
Beneficios de SMED
• Producir en lotes pequeños
• Reducir inventarios
• Procesar productos de alta calidad
• Reducir los costos
• Tiempos de entrega más cortos
• Tiempos de cambio más confiables
46. • Kaizen
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y
“Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen”
es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la
Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos
productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo
integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,
ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere
necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los
procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la
estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por
operación.
