GESTÃO MUDANÇA ORGANIZACIONAL
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Este documento discute a gestão da mudança organizacional e por que as empresas falham em implementar mudanças. Apresenta o processo de luto como um modelo aplicável não apenas à vida pessoal, mas também ao mundo corporativo. Explora 8 razões comuns para o fracasso em projetos de transformação, como falta de senso de urgência, fraca comunicação da visão e negligenciar a incorporação das mudanças à cultura da organização.
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- 1. GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
- 2. Sejam bem-vindos! Por que estamos aqui?
- 3. Combinando o jogo O momento é de trocarmos conhecimento... Intervenções são bemvindas!
- 4. Objetivos Provocar a reflexão sobre a Gestão da Mudança Organizacional Discutir a importância do tema e possíveis formas de abordá-lo
- 5. Motivação Por que se preocupar com a Gestão da Mudança Organizacional?
- 6. Motivação Nada é permanente, exceto a mudança. (Heráclito de Éfeso)
- 7. Motivação Como você lidou com a última grande mudança em sua vida?
- 8. Processo de “Luto” Processo necessário e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa Perda Significativa... Não apenas de alguém, mas também de algo muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc.
- 9. Processo de “Luto” Referência do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/luto5-fases-fundamentais/
- 10. Processo de “Luto” Processo composto por 5 fases:
- 11. Processo de “Luto” 1ª Fase: Negação
- 12. Processo de “Luto” 1ª Fase: Negação Nega a existência do problema ou situação. Pode não acreditar na informação que está recebendo, tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela não é a realidade
- 13. Processo de “Luto” 2ª Fase: Raiva
- 14. Processo de “Luto” 2ª Fase: Raiva A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É comum o aparecimento de emoções como revolta, inveja e ressentimento Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente externo (a culpa é transferida para um terceiro) A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como uma injustiça
- 15. Processo de “Luto” 3ª Fase: Negociação
- 16. Processo de “Luto” 3ª Fase: Negociação Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira que as coisas possam voltar a ser como antes Essa negociação geralmente acontece dentro do próprio indivíduo ou às vezes voltada para à religiosidade Promessas, pactos e outros similares são muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo
- 17. Processo de “Luto” 4ª Fase: Depressão
- 18. Processo de “Luto” 4ª Fase: Depressão Ocorre um sofrimento profundo Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e medo são emoções bastante comuns É um momento em que acontece uma grande introspecção e necessidade de isolamento
- 19. Processo de “Luto” 5ª Fase: Aceitação
- 20. Processo de “Luto” 5ª Fase: Aceitação Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo das coisas As emoções não estão mais tão à flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situação com consciência das suas possibilidades e limitações
- 21. Processo de “Luto” As pessoas não passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanços por longo período Algumas pessoas podem passar meses ou anos num vai e vem e não chegar a aceitação nunca. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias
- 22. Processo de “Luto” As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perda_luto .htm
- 23. Processo de “Luto” O Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou também é aplicável no mundo corporativo?
- 24. Motivação Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa.... As mudanças podem resultar em novos projetos e processos
- 25. Motivação Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa: Novo concorrente Pressões do mercado (concorrentes atuais) Fusão e aquisição Pressões dos clientes Etc.
- 26. Motivação A empresa pode esperar o Processo de Luto ocorrer conforme o tempo de cada stakeholder?
- 27. Motivação Cada pessoa lida com a mudança de uma maneira diferente... E o projeto tem um prazo para terminar e um resultado esperado! Por isso, é fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado
- 28. Motivação “direcionar as pessoas para o comportamento desejado”... De forma ética, não impositiva e sem subestimar a inteligência das pessoas Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja necessário avaliar outras alternativas
- 29. Motivação Por que nós, time de Governança de TI, precisamos nos preocupar com a Gestão da Mudança Organizacional?
- 30. Motivação Realizar mudanças (para melhor) no Gestão de Problemas cenário atual faz parteGestão de da nossa Incidentes rotina
- 31. TRANSFORMAÇÃO DA CULTURA Ou, Gestão da Mudança Organizacional
- 32. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? E algumas propostas de solução...
- 33. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham?
- 34. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? 1. 2. 3. 4. Falta do senso de urgência Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Subestimar o poder da visão Comunicar a visão de forma ineficiente
- 35. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? 5. 6. 7. 8. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão Falhar na criação de vitórias de curto prazo Declarar vitória prematuramente Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa
- 36. 1. Falta do senso de urgência Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil, então não pense que basta correr para buscar os resultados do projeto Ações preliminares ajudam a criar o senso de urgência na equipe
- 37. 1. Falta do senso de urgência Como estimular o nível de urgência? Permitir que os erros sejam expostos Estabelecer metas ambiciosas Provocar “debates honestos” Eliminar o otimismo exagerado
- 38. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Você pode ser bacana, carismático e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a inércia... Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que realmente influenciam
- 39. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Cuidado com a resistência passiva e com o boicote silencioso Pode ocorrer um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia Alguns podem boicotar a mudança de forma silenciosa
- 40. COMO AS EMPRESAS FUNCIONAM? Por que é importante identificar o “boicote silencioso”?
- 41. Organograma
- 42. Mapa do Poder (fictício)
- 44. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Características de uma coalização eficaz: Poder de posição Especialização Credibilidade Liderança
- 45. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Fazendo a coalizão acontecer! Procure as pessoas certas Gere confiança Desenvolva um objetivo comum Cuidado com a coalizão que existe “só para constar”
- 46. 3. Subestimar o poder da visão A visão que conduz a mudança precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas
- 47. 3. Subestimar o poder da visão Sem a visão correta, o esforço de transformação pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatíveis e demorados
- 48. 3. Subestimar o poder da visão VISÃO Quadro sensato e atraente do futuro LIDERANÇA ESTRATÉGIA Lógica sobre como a visão pode ser alcançada
- 49. 3. Subestimar o poder da visão VISÃO Quadro sensato e atraente do futuro LIDERANÇA ESTRATÉGIA Lógica sobre como a visão pode ser alcançada PLANOS Etapas específicas e cronogramas para implementar as estratégias GERÊNCIA ORÇAMENTOS Planos convertidos em projeções e metas financeiras
- 50. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente A comunicação da visão precisa conquistar corações e mentes
- 51. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente A comunicação ocorre através de palavras e de ações... Cuidado com a incoerência! Liderança pelo exemplo Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as pessoas só irão se empenhar se acreditarem na nova visão
- 52. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente Comunicando a visão da forma correta: Simplicidade Uso de metáforas, analogias e exemplos Repetição Liderança através do exemplo
- 53. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa de mudança... Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo, mesmo que resulte em alterações no prazo e custo
- 54. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão Atribuindo o empowerment para eliminar os obstáculos: Criando estruturas compatíveis com a visão Realizando a capacitação necessária Ajustando os modelos de remuneração e avaliação Enfrentando os “chefes” que atrapalham a mudança necessária
- 55. 6. Falhar na criação de vitórias de curto prazo Por mais bacana que seja a visão, em projetos demorados, o nível de urgência tende a cair com o passar do tempo As pessoas precisam ter a percepção de que a jornada está trazendo o retorno esperado... Se periodicamente as pequenas vitórias não forem criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir ativamente
- 56. 6. Falhar na criação de vitórias de curto prazo Como tem que ser uma “vitória de curto prazo”? Visível Sem ambiguidade Ser claramente relacionada com o esforço da mudança
- 57. 7. Declarar vitória prematuramente Declarar a vitória antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hábitos retornem
- 58. 7. Declarar vitória prematuramente Utilize as vitórias de curto prazo para manter o time engajado Continue atribuindo o empowerment A vitória vem somente após as mudanças estiverem incorporadas na cultura corporativa...
- 59. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa A mudança só pode ser considerada estabelecida quando se torna “a maneira de fazermos as coisas por aqui”... Ou seja, quando estão enraizadas na cultura corporativa
- 60. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa Cultura: normas de comportamento e valores compartilhados entre um grupo de pessoas
- 61. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa Normas de comportamento: Formas de ação comuns ou difundidas em um grupo Exemplos... Todos trabalham pelo menos uma hora após o expediente Todos respondem rapidamente às solicitações do cliente
- 62. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa Valores compartilhados: Preocupações e metas compartilhadas pela maioria das pessoas em um grupo Exemplos... Estamos mais preocupados com a qualidade do que com a quantidade Buscamos lançar um novo produto por semestre
- 63. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa Por ser “invisível”, é muito difícil mudar a cultura corporativa
- 64. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa Como mudar a cultura? Vem por último, não primeiro Depende dos resultados Exige muita conversa Pode envolver rotatividade Requer mudança no modelo de promoção e avaliação de desempenho
- 66. FECHAMENTO
- 67. Fechamento Podemos melhorar a forma como mudamos a cultura organizacional?