 O documento discute as aulas de um curso de Gestão da TI sobre gestão de projetos. Apresenta tópicos que devem estar no trabalho de conclusão de curso e disponibiliza o professor para tirar dúvidas. Refere também sobre os problemas enfrentados pela Natura e Avon em projetos de implementação de sistemas.

1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
25/09/2013
2° Semestre de 2013
SIN-NA8

3. Quarta-feira, 16 de
outubro

4.  Aulas de 08/08 (Definição de Gestão daTI)
até 18/09 (Tomada de Decisão)
 Material disponível nos endereços
www.alessandroalmeida.com/SIN-NA8.htm e
www.slideshare.net/alessandroalmeida/
 Dúvidas sobre o conteúdo?
 Enviem por e-mail tópicos que devem ser
revisados...

5.  A prova valerá 6 pontos...
 Outros 4 pontos: Atividades

6. Tópicos de Gestão de Projetos

7.  Tópicos de Gestão de Projetos que devem
estar noTCC...
 3. PROJETO
▪ 3.1. Gestão do Projeto
▪ 3.1.1. Estrutura Analítica do Projeto
▪ 3.1.2. Cronograma
▪ 3.1.3. Organograma
▪ 3.1.4. Papéis e Responsabilidades

12.  Estou disponível (pessoalmente e por e-mail)
para tirar as dúvidas e validar a
documentação de Gestão de Projetos...
 As aulas da próxima semana (02 e 03 de
outubro) estarão disponíveis para vocês
trabalharem noTCC
 Entre outubro e novembro, reservarei mais 2 a 4
aulas para oTCC

13. Como ambos se relacionam?

14.  Projeto
 Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK,
4ª edição)
 Gerenciamento de Projetos
 A aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 4ª
edição)

15. Uma reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos...

16.  Alguns destaques do artigo publicado na
edição 1011 da Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da-
pitanga-na-natura

17. Os desafios enfrentados pela Natura começaram
já no primeiro trimestre de 2011, quando teve
início a substituição de seus 28 sistemas de venda
e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para
ser uma operação relativamente simples — mas
acabou não sendo.

18. Com 90% dos pedidos das consultoras
realizados pela internet, parte significativa
deles (não divulgada) acabou não sendo
computada pelo novo sistema.

19. Devido à confusão, o índice de não atendimento
(ou seja, caixas que chegam incompletas às
revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que
o padrão da Natura. A situação só foi
normalizada no início de 2012.

20. Essa troca, da maneira como foi conduzida,
prejudicou a relação com as consultoras. A
constante falta de produtos e a descentralização
das promoções fizeram a produtividade das
revendedoras cair quase 8%, o menor patamar
em cinco anos.

21. A redução nas vendas fez com que a
participação de mercado da Natura no setor
de higiene e beleza recuasse pela primeira
vez desde 2008. Na área de perfumaria, a
mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos
percentuais de mercado.

22. “Poderíamos ter feito uma transição mais
lenta e menos traumática? Sem dúvida. Mas
queríamos trazer os resultados dessas
mudanças o mais rapidamente possível”, diz
José Vicente Marino, vice-presidente de
negócios da Natura.

23. Para colocar a operação de volta nos eixos, a
Natura decidiu gastar. Somados aos 350 milhões
de reais investidos no ano passado, estão
previstos outros 420 milhões de reais para 2012,
o maior valor já injetado pela companhia em
projetos de expansão e infraestrutura de sua
história.

24.  Vale citar também o que aconteceu na
Avon...

25. A Natura só não perdeu mais espaço porque sua
maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu
annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a
empresa inaugurou um centro de distribuição na
cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo,
para dar maior agilidade à entrega de seus
produtos.

26. No entanto, a troca de sistemas para a inclusão
do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi
ainda mais caótica do que a da Natura. Eram
comuns atrasos de até três semanas na entrega
dos produtos, que não raro chegavam à casa das
consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.

27. O índice de não atendimento dos pedidos
chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais
que a média histórica. A receita da operação
brasileira recuou 6% no último trimestre, para
cerca de 1,5 bilhão de reais.

28. O mau desempenho no que é hoje o maior
mercado da Avon provocou, em fevereiro, a
demissão do presidente da subsidiária local, Luis
Felipe Miranda, há sete anos no cargo.

30. Reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos

31.  Embora o artigo não detalhe o modelo de
gestão aplicado...
 Para evitar os problemas que ocorreram, como
deveria ter sido feita a gestão do projeto de
implementação do SAP na Natura?
 Qual deveria ter sido o papel do Gestor deTI neste
projeto?

32.  Embora o artigo não detalhe o modelo de
gestão aplicado...
 O Gestor deTI deve acompanhar todos os
projetos da área?
 Em quais situações um projeto deve estar na
pauta do Gestor deTI?
 Qual é a relação percebida entre a Gestão daTI e o
Gerenciamento de Projetos?

33. Podemos considerar a
experiência da Natura como
regra ou exceção?

34. Gestão daTI x Gerenciamento de Projetos

35. Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto de
desenvolvimento do novo
site da empresa foi um
fracasso e a diretoria da
empresa o considera
culpado.

36. Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto
de desenvolvimento do
novo site da empresa foi
um fracasso e os
executivos o consideram
culpado.

37. Não basta acreditar que a Gestão de
Projetos de TI simplesmente caminha
ao lado da Gestão de TI!

38.  Uma das responsabilidades do Gestor deTI é
garantir que os projetos da sua área sejam
bem sucedidos...
 Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe
de gestores de projeto, analistas de sistemas,
fornecedores, arquitetos de sistemas, service
desk, etc.

39.  Mas há projetos que o Gestor deTI terá que
acompanhar de perto, com uma visão em
tempo real de tudo que está acontecendo...

40.  Considerando a quantidade de projetos deTI,
como o Gestor deTI deve selecionar aqueles
que ele vai acompanhar diariamente...

41. Fonte:
http://www.reddit.com/r/
photoshopbattles/comme
nts/18zn72/obama_with_
a_magnifying_glass/

42.  Planejamento Estratégico
 Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de
ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado
do projeto impacta diretamente nos objetivos da
empresa)
 Compliance
 Normalmente, o não atendimento do prazo
definido e / ou do escopo resultará em punições

43.  Fusões e Aquisições
 A integração ou substituição de sistemas pode
impactar diretamente na operação das empresas
(ou da empresa resultante)
 “Grandes” projetos deTI
 Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida,
custo ou escopo
 Projetos virtualmente impossíveis

46.  Dicas do EdwardYourdon (o cara do DFD!)
 http://yourdon.com/

47.  Onde os parâmetros excedem o que foi
definido em, pelo menos, 50%
 Cronograma comprimido pela metade
 Equipe reduzida a menos da metade do mínimo
necessário
 Orçamento e recursos cortados pela metade
 Funcionalidades são o dobro do combinado
inicialmente

48.  No início dos trabalhos, o projeto é movido
pela fé
 Euforia e / ou otimismo exagerado
 Projetos onde o fracasso é quase certo
 Forçar um resultado positivo após a conclusão do
projeto, não torna um trabalho fracassado em
sucesso

49. Por que existem Projetos
Virtualmente Impossíveis?

50. “A insanidade corporativa está fazendo a
mesma coisa repetidamente, e cada vez
esperando resultados diferentes.”

51.  Política!
 Promessas ingênuas feitas pelo cara que
vendeu o projeto
 Otimismo ingênuo
 Podemos fazer isto durante o final de semana!
 Mentalidade de dar início a um novo negócio
 Empresas empreendedoras

52.  Verdadeiros programadores não precisam
dormir!
 Herói “Jack Bauer”
 Concorrência
 Meu concorrente faz o mesmo!
 Regulamentações
 Crises inesperadas ou não planejadas

53. É improvável que os projetos
virtualmente impossíveis
deixem de existir

54. Um projeto virtualmente
impossível pode resultar na
demissão (ou desmoralização) do
Gestor de TI

55. Antes de buscar um novo
emprego, Pedro resolveu se
especializar também em
Gestão de Projetos. Parabéns
Pedro, assim você será um
Gestor de TI melhor.

57. alessandro.almeida@uol.com.br
www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm
www.slideshare.net/alessandroalmeida