O documento discute diferentes estruturas organizacionais para gerenciamento de projetos, incluindo estruturas funcionais, por projetos e matriciais, comparando suas vantagens e desvantagens.

1. 1° Semestre de 2013
Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
12/03/2013

2.  Projetos semelhantes podem fazer parte de
um programa...
 Após o planejamento estratégico, os projetos
aprovados pela análise de viabilidade podem
compor um portfólio...
Vish... Até agora
tava fácil...

4.  Esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único.
 PMBoK, 4ª edição

5.  Grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente
 The Standard for Program Management, Third
Edition

6.  Conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de
atender aos objetivos estratégicos de
negócios
 Os projetos ou programas do portfólio podem
não ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados
 The Standard for Portfolio Management, Third Edition

7. Planejamento
Estratégico
Portfólio
Projeto Projeto Programa
Projeto
Projeto

8.  A aplicação destes conceitos, quando
aplicável, potencializam a governança dos
projetos...
 Transparência
 Controle
 Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)
 Probabilidade de sucesso

10. Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...

11.  Seu projeto não é a única coisa acontecendo
na empresa
 Os projetos concorrem com as atividades do
dia-a-dia (rotina ou operação)
 Como sua empresa se organiza para conciliar
os projetos com a operação?

13.  Hierarquia em que cada funcionário possui
um superior bem definido
 Os funcionários são agrupados por
especialidade
 Produção
 Engenharia
 Marketing
 Em um projeto, cada departamento fará o
seu trabalho de modo independente dos
outros departamentos

14. Presidente
Diretor de Diretor
Diretor de RH
Produção Financeiro
Gerente de
Gerente de Gerente da
Gestão de
Engenharia Contabilidade
Pessoas
Gerente de Gerente de
Gerente de
Departamento Planejamento
Produção
Pessoal Estratégico
Gerente de
Gerente de Gerente da
Controle da
Treinamentos Tesouraria
Qualidade

15. Presidente
Coordenação do
Projeto
Diretor de Diretor
Diretor de RH
Produção Financeiro
Gerente de
Gerente de Gerente da
Gestão de
Engenharia Contabilidade
Pessoas
Gerente de Gerente de Equipe do
Gerente de
Departamento Planejamento Projeto
Produção
Pessoal Estratégico
Gerente de
Gerente de Gerente da
Controle da
Treinamentos Tesouraria
Qualidade

16.  Cada projeto é tratado como uma
“microempresa”
 Um Gerente de Projeto em tempo integral
tem autoridade total sobre a equipe
 Equipe dedicada ao projeto

17. Executivos (RH,
Marketing, etc.)
Gerente do Gerente do Gerente do
Projeto Projeto Projeto
Membro da Membro da Membro da
equipe equipe equipe
Membro da Membro da Membro da
equipe equipe equipe
Membro da Membro da Membro da
equipe equipe equipe

18.  Combinação de características das
organizações funcionais e por projetos
 Há três tipos de organizações matriciais:
 Matricial fraca
 Matricial balanceada
 Matricial forte

19.  Mantêm muitas das características de uma
organização funcional
 O papel do gerente de projetos é mais
parecido com a de um facilitador do que com
o de um gerente de projetos propriamente
dito

20. Presidente
Diretor de Diretor
Diretor de RH
Produção Financeiro
Gerente de
Gerente de Gerente da
Gestão de
Engenharia Contabilidade
Pessoas
Gerente de Gerente de
Gerente de
Departamento Planejamento
Produção
Pessoal Estratégico
Gerente de
Gerente de Gerente da
Controle da
Treinamentos Tesouraria
Qualidade

21. Presidente
Diretor de Diretor
Diretor de RH
Produção Financeiro
Gerente de
Gerente de Gerente da
Gestão de
Engenharia Contabilidade
Pessoas
Gerente de Gerente de Equipe do
Gerente de
Departamento Planejamento Projeto
Produção
Pessoal Estratégico
Coordenação Gerente de
Gerente de Gerente da
Controle da
Treinamentos Tesouraria
do Projeto Qualidade

22.  Reconhece a necessidade de um Gerente de
Projetos, embora ele não possua autoridade
total sobre o projeto e seu orçamento

23. Presidente
Diretor de Diretor
Diretor de RH
Produção Financeiro
Gerente de
Gerente de Gerente da
Gestão de
Engenharia Contabilidade
Pessoas
Gerente de Gerente de
Gerente de
Departamento Planejamento
Produção
Pessoal Estratégico
Gerente de
Gerente de Gerente da
Controle da
Treinamentos Tesouraria
Qualidade

24. Presidente
Diretor de Diretor
Diretor de RH
Produção Financeiro
Gerente de
Gerente de Gerente da
Gestão de
Engenharia Contabilidade
Pessoas
Gerente de Gerente de Equipe do
Gerente de
Departamento Planejamento Projeto
Produção
Pessoal Estratégico
Gerente do Gerente de Gerente da
Projeto Treinamentos Tesouraria

25.  Pode ter Gerentes de Projetos em período
integral, com autoridade considerável e
equipe alocada em período integral

26. Presidente
Diretor de Diretor Diretor de
Diretor de RH
Produção Financeiro Projetos
Gerente de
Gerente de Gerente da Gerente de
Gestão de
Engenharia Contabilidade Projeto
Pessoas
Gerente de Gerente de
Gerente de Gerente de
Departamento Planejamento
Produção Projeto
Pessoal Estratégico
Gerente de
Gerente de Gerente da Gerente de
Controle da
Treinamentos Tesouraria Projeto
Qualidade

27. Equipe do
Presidente
Projeto
Diretor de Diretor Diretor de
Diretor de RH
Produção Financeiro Projetos
Gerente de
Gerente de Gerente da Gerente de
Gestão de
Engenharia Contabilidade Projeto
Pessoas
Gerente de Gerente de
Gerente de Gerente de
Departamento Planejamento
Produção Projeto
Pessoal Estratégico
Gerente de
Gerente de Gerente da Gerente de
Controle da
Treinamentos Tesouraria Projeto
Qualidade

28. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL PROJETIZADA
Matricial
Matricial Fraca Matricial Forte
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Autoridade do gerente de projetos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Disponibilidade de recursos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Quem controla o orçamento do projeto? funcional funcional
Misto
projetos projetos
Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
Papel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integral
Equipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
de projetos parcial parcial parcial integral integral

29. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL PROJETIZADA
Matricial
Matricial Fraca Matricial Forte
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Autoridade do gerente de projetos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Disponibilidade de recursos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Quem controla o orçamento do projeto? funcional funcional
Misto
projetos projetos
Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
Papel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integral
Equipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
de projetos parcial parcial parcial integral integral

30. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL PROJETIZADA
Matricial
Matricial Fraca Matricial Forte
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Autoridade do gerente de projetos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Disponibilidade de recursos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Quem controla o orçamento do projeto? funcional funcional
Misto
projetos projetos
Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
Papel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integral
Equipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
de projetos parcial parcial parcial integral integral

31. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL PROJETIZADA
Matricial
Matricial Fraca Matricial Forte
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Autoridade do gerente de projetos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Disponibilidade de recursos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Quem controla o orçamento do projeto? funcional funcional
Misto
projetos projetos
Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
Papel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integral
Equipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
de projetos parcial parcial parcial integral integral

32. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL PROJETIZADA
Matricial
Matricial Fraca Matricial Forte
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Autoridade do gerente de projetos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Disponibilidade de recursos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Quem controla o orçamento do projeto? funcional funcional
Misto
projetos projetos
Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
Papel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integral
Equipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
de projetos parcial parcial parcial integral integral

33. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL PROJETIZADA
Matricial
Matricial Fraca Matricial Forte
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Autoridade do gerente de projetos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Disponibilidade de recursos nenhuma
Limitada
moderada a alta total
Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Quem controla o orçamento do projeto? funcional funcional
Misto
projetos projetos
Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
Papel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integral
Equipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
de projetos parcial parcial parcial integral integral

34. VANTAGENS DESVANTAGENS
- Compartimentação
ESTRUTURA - Ausência de duplicação de atividades
- Resposta lenta
FUNCIONAL - Excelência funcional
- Falta de foco no cliente
- Ineficiência de custos
ESTRUTURA POR - Controle dos recursos
- Baixo nível de transferência de
PROJETOS - Sensibilidade aos clientes
conhecimento entre projetos
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
ESTRUTURA - Dualidade de relações hierárquicas
- Maior aprendizado e transferência de
MATRICIAL - Necessidade de equilíbrio de poder
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente

35. VANTAGENS DESVANTAGENS
- Compartimentação
ESTRUTURA - Ausência de duplicação de atividades
- Resposta lenta
FUNCIONAL - Excelência funcional
- Falta de foco no cliente
- Ineficiência de custos
ESTRUTURA POR - Controle dos recursos
- Baixo nível de transferência de
PROJETOS - Sensibilidade aos clientes
conhecimento entre projetos
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
ESTRUTURA - Dualidade de relações hierárquicas
- Maior aprendizado e transferência de
MATRICIAL - Necessidade de equilíbrio de poder
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente

36. VANTAGENS DESVANTAGENS
- Compartimentação
ESTRUTURA - Ausência de duplicação de atividades
- Resposta lenta
FUNCIONAL - Excelência funcional
- Falta de foco no cliente
- Ineficiência de custos
ESTRUTURA POR - Controle dos recursos
- Baixo nível de transferência de
PROJETOS - Sensibilidade aos clientes
conhecimento entre projetos
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
ESTRUTURA - Dualidade de relações hierárquicas
- Maior aprendizado e transferência de
MATRICIAL - Necessidade de equilíbrio de poder
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente

37. VANTAGENS DESVANTAGENS
- Compartimentação
ESTRUTURA - Ausência de duplicação de atividades
- Resposta lenta
FUNCIONAL - Excelência funcional
- Falta de foco no cliente
- Ineficiência de custos
ESTRUTURA POR - Controle dos recursos
- Baixo nível de transferência de
PROJETOS - Sensibilidade aos clientes
conhecimento entre projetos
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
ESTRUTURA - Dualidade de relações hierárquicas
- Maior aprendizado e transferência de
MATRICIAL - Necessidade de equilíbrio de poder
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente

38.  Depende da situação...
 Há momentos em que um projeto especial pode
requerer uma equipe exclusiva
 Mas também haverá situações onde um problema
na operação pode requerer dedicação total de
todas as equipes funcionais

39.  A empresa precisa ser dinâmica, pois pode
ser necessário navegar em cada estrutura
apresentada, de acordo com a situação
A estrutura organizacional impacta
diretamente no resultado do projeto!
Aprenda a conhecê-la!

41. Por que os projetos de ERP ainda atrasam?

42.  Em grupos de até 5 pessoas, realizem a
análise do artigo

44. alessandro.almeida@uol.com.br
www.slideshare.net/alessandroalmeida