[slides] Planejamento, Execução e Controle de Projetos (2015: 2º semestre)

Planejamento, Execução e
Controle de Projetos
Alessandro Almeida
www.alessandroalmeida.com
MBA EM GESTÃO DE
PROJETOS
SLIDES DAS AULAS
2º semestre de 2015

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DATA DA AULA TÓPICOS ABORDADOS LINK
13/10/2015 Combinando o jogo. Bibliografia. Iniciação do projeto. Acesse
27/10/2015 Planejamento do projeto (Stakeholders) Acesse
03/11/2015 Planejamento do projeto (Escopo e EAP) Acesse
10/11/2015
Planejamento do projeto (Cronograma, Custos,
Orçamento e RH). Execução do projeto.
Acesse
17/11/2015 Monitoramento do projeto. Encerramento do projeto. Acesse

Alessandro Almeida
13/10/2015
MBA EM GESTÃO DE
PROJETOS
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outra aula

Objetivos da disciplina
• Apresentar conceitos, ferramentas e práticas que
podem ajudá-los em três etapas críticas da gestão
de um projeto:
1. Planejamento
2. Execução
3. Controle

Como vamos atingir o objetivo?
• Aulas expositivas
• Estudos de caso
• Discussões
• Atividades práticas

PARÊNTESES
Sobre as boas práticas ou melhores práticas

Sobre as “boas práticas” ou “melhores
práticas”
• Cuidado!!!!
– Quem definiu que as práticas são boas ou melhores?
– A empresa fez uma avaliação?
– Houve um diagnóstico?
– Os principais stakeholders foram ouvidos?

práticas”
• Sinal de alerta:
– Consultoria ou um grupo restrito definindo e decidindo
as “melhores” práticas para a empresa

práticas”
Cuidado ao tratar alguma prática
de sucesso como ideologia
profissional !

Outras referências
Acreditem, outras sugestões de
livros serão citadas durante as
aulas...

Combinando o jogo
• Dinâmica das aulas
– Sem monólogo, por favor!
• Tragam seus questionamentos, ideias e experiências!
• A colaboração ajuda na construção do conhecimento.

Combinando o jogo
• Dinâmica das aulas
– Material em constante mudança
• Materiais disponíveis nos endereços:
– www.slideshare.net/alessandroalmeida
– www.alessandroalmeida.com/metodologia/index.html

Combinando o jogo
• A média (M) será calculada da seguinte forma:
• Variáveis:
– Participação nas atividades (P)
– Projeto Prático Final (T)
– Avaliação Final (A)
M = (0,2 * P)+(0,5 * T )+(0,3 * A)

Mas o professor também será avaliado!

Como serei avaliado?
• Em todas as aulas...
– O feedback de vocês é fundamental
– Ajustes na dinâmica (conteúdo, velocidade, etc.)
– Coordenação do curso
– Ouvidoria do UNIFIEO
• Na última aula...
– Avaliação sobre a disciplina

Contatos e downloads das aulas
• Pessoalmente ou através do endereço
alessandro.almeida@uol.com.br
• Downloads:
– www.slideshare.net/alessandroalmeida
– www.alessandroalmeida.com/metodologia/index.html

Nossa programação
Aulas todas as terças, das
19:00 às 22:30
Aula inicial: 13/10 | Aula final: 01/12

Projeto Prático Final
Realizar o planejamento,
execução e controle de um
projeto (fictício ou não)

Projeto Prático Final
Dúvidas?

PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E
CONTROLE DE PROJETOS

Planejamento, Execução e Controle de
Projetos
• Planejamento
• Execução
• Controle

Projetos
• Planejamento
• Execução
• Controle
PLANEJAR
EXECUTAR
CONTROLAR

Projetos
Bom... Vamos relembrar o
conceito de Ciclo de Vida?

Ciclo de Vida do Projeto
• Conjunto de fases do projeto, normalmente
documentado com uma metodologia para apoiar
a gestão do projeto
• O ciclo de vida pode ser simples ou complexo,
tudo depende da necessidade da empresa e do
tipo de projeto

Ciclo de Vida do Projeto
• Como muita coisa acontece ao mesmo tempo
dentro de um projeto, algumas fases podem se
sobrepor
• O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para
o gerenciamento do projeto, independente do
trabalho específico envolvido

Tá... Mas onde entra o
planejamento, execução e
controle do projeto?

Planejamento, Execução e Controle
• Exemplo (extremamente simples) de um Ciclo de
Vida aplicável a diversos tipos de projeto...
Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Iniciação Planejamento

• Exemplo (extremamente simples) de um Ciclo de
Vida aplicável a diversos tipos de projeto...
Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Iniciação PlanejamentoPLANEJAMENTO EXECUÇÃO
CONTROLE

Resumindo...
do Projeto...
É ONDE O ROCK‘N‘ROLL ACONTECE!

INICIAÇÃO
Onde tudo começa!

Iniciação
Execução
Monitoramento
Encerram
ento

Iniciação
• Como o próprio nome diz, é uma etapa para
iniciar o projeto
– Ou seja, não tem que ser demorada!
• Suas atividades podem ser contempladas pela fase
de Planejamento
• Algumas entregas que podem ocorrer na
Iniciação...
– Termo de Abertura do Projeto
– Kick-off do projeto

Atividades da Iniciação
Iniciação
1. Preencher
o Termo de
Abertura do
projeto
2. Criar
versão inicial
da EAP
3. Criar
versão inicial
do
Cronograma
4. Realizar
Kick-off do
Projeto

1. Preencher o Termo de Abertura do
Projeto
• Termo de Abertura do Projeto
– Também conhecido como Project Charter
– Documento que formaliza a existência do projeto, o
seu escopo e outras definições iniciais

Projeto
– Também conhecido como Project Charter
– Documento que formaliza a existência do projeto, o
seu escopo e outras definições iniciais
O que é escopo?

Escopo
• “gama ou limite de operações”
– Fonte: Dicionário Houaiss
• Soma dos produtos, serviços e resultados a serem
fornecidos na forma de projeto
– Fonte: PMBOK, 5ª Edição

Escopo do Projeto
• O trabalho que deve ser realizado para entregar
um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas
– Fonte: PMBOK, 5ª Edição
• Não basta definir o que faz parte do escopo, mas,
principalmente, o que está fora do escopo

REFLEXÃO
Como definir e,
principalmente, combinar
com o cliente as entregas
que não fazem parte do
escopo?

Escopo
Precisamos separar o escopo
do produto do escopo do
projeto!

Qual é a diferença entre o escopo do
produto e o escopo do projeto?
• Escopo do produto: As características e funções
que descrevem um produto, serviço ou resultado
– Fonte: PMBOK, 5ª edição
• Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser
realizado para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características e funções
especificadas

• Escopo do projeto:
Documentação
Gestão da
Mudança
Treinamento da
Equipe
Produto
Projeto

• Escopo do produto:
Documentação
Gestão da
Mudança
Treinamento da
Equipe
Produto
Projeto
Produto
Funcionalidade
A
Funcionalidade
B
Funcionalidade
C
Funcionalidade
D
Funcionalidade
E

Documentação
Gestão da
Mudança
Treinamento da
Equipe
Produto
Projeto
Produto
Funcionalidade
A
Funcionalidade
B
Funcionalidade
C
Funcionalidade
D
Funcionalidade
E
Esta separação será muito útil
caso surja alguma restrição que
impacte no escopo!

• O escopo do produto é muito importante, mas
não deve ser considerado isoladamente, pois ele
faz parte do escopo do projeto
O foco no produto pode fazer com que
itens críticos do escopo sejam
“esquecidos”

Projeto
• O Termo de Abertura (ou, Project Charter)
apresenta informações básicas sobre o projeto...

Projeto
• EXEMPLOS de informações básicas:
– Justificativa
– Objetivo do projeto
– Gerente do projeto
– Papéis e responsabilidades
– Stakeholders
– Cronograma macro
– Premissas e restrições
– Escopo e principais entregas

Sobre a JUSTIFICATIVA do Projeto...
Por que precisamos pensar nesse negócio?

Reflexão...
Por que é importante pensar
na JUSTIFICATIVA do projeto?

O que é a justificativa do projeto?
• A justificativa deve responder a seguinte
pergunta: Qual problema precisamos resolver?

O que é a justificativa do projeto?
• Por que é importante pensar na justificativa?
– Precisamos entender o problema, antes de propor (ou
detalhar) a solução!
• Será que estamos trabalhando na melhor solução?
“People don’t want to buy a quarter-inch drill.
They want a quarter-inch hole!” Theodore Levitt

CUIDADO!
A “criatividade” do cliente, da equipe ou até
mesmo do Gerente do Projeto pode fazer com
que a justificativa seja esquecida durante o
projeto, tornando a solução mais complexa do
que o necessário.

Por que complicar o que
pode ser simples?

Atividades da Iniciação
1. Preencher
o Termo de
Abertura do
projeto
2. Criar
versão inicial
da EAP
3. Criar
versão inicial
do
Cronograma
4. Realizar
Kick-off do
Projeto
Iniciação

2. Criar versão inicial da EAP
• EAP...
– Estrutura Analítica do Projeto
– Também conhecida como WBS: Work Breakdown
Structure
• Decomposição hierárquica das entregas (escopo)
que compõem o projeto

• Na iniciação, considere as entregas já previstas (a
EAP será detalhada durante o planejamento)

• Como seria a estrutura analítica de uma bicicleta?

Fonte:
www.hubnride.blogspot.com.br/2010/0
6/basic-knowledge-about-our-bike-
anatomy.html

Bicicleta
Estrutura
Quadro
Controle
da Direção
Guidão
Luvas
Garfo
dianteiro
Freio
Alavanca
de freio
Cabo de
aço
Pastilhas
Itens de
Segurança
Lanterna
Farol
Controle
deTração
Corrente
Pedal
Coroa
Pedivela

• Uma EAP bem estruturada ajuda a organizar e
definir o escopo do projeto!
• Também facilita a estruturação do cronograma
É muito mais fácil gerenciar as partes
menores!
(especialmente em grandes projetos)

Fonte: www.facebook.com/circulodeprojetos

3. Criar versão inicial do Cronograma
• Linha do tempo com as datas planejadas para
realização das atividades do projeto,
considerando suas durações, responsáveis e as
dependências entre elas

• A versão inicial deve (no mínimo) apresentar os
milestones do projeto
• Milestone / Marco: Um ponto ou evento
significativo do projeto, programa ou portfólio
(PMBOK, 5ª edição)

• O cronograma apresenta as atividades para
realizar cada entrega prevista na EAP
– IMPORTANTE: É desta forma que os dois documentos
se complementam...

IMPORTANTE:
Entregas  EAP
Atividades  Cronograma

SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO
Plano de Testes
Criar plano de testes
Validar com Gerente
Realizar testes
Diagrama de Caso de Uso
Levantar requisitos
Criar diagrama de Caso de Uso
Validar com o cliente
SISTEMA
Cadastro de Pedreiros
Codificar módulo
Realizar testes unitários
Encaminhar módulo para a célula de testes

EAP e Cronograma na Iniciação...
Por que começar a EAP e o
Cronograma na iniciação do
projeto?

EAP e Cronograma na Iniciação...
As versões iniciais da EAP e do Cronograma
ajudam a organizar os próximos passos e
identificar os pontos de atenção que requerem
atuação imediata...

4. Realizar Kick-off do Projeto
• “Cerimônia” para formalizar o início do projeto
– Reunião ou evento
• Todos os stakeholders podem participar
– Talvez seja necessário um kick-off específico para cada
público
• Exemplos...

VAMOS COLOCAR A MÃO NA
MASSA!
Definir o projeto | Criar o Termo de Abertura | Preparar o Kick-off
Walmart eCommerce 85

Vamos colocar a mão na massa!
• Atividade em cinco etapas:
1. Definir o grupo
2. Definir o projeto que o grupo irá realizar
3. Criar o Termo de Abertura
4. Preparar o Kick-off
5. Realizar o Kick-off (na próxima aula – 10 minutos para
cada grupo)

• Metodologia disponível no endereço
www.alessandroalmeida.com/metodologia/index.
html

Alessandro Almeida
27/10/2015
MBA EM GESTÃO DE
PROJETOS
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PLANEJAMENTO
Se preparando para que tudo dê certo...

Relembrando nosso Ciclo de Vida...
Execução
Monitoramento
Encerram
ento

Planejamento
• Após o kick-off, começa o planejamento do
projeto
• É o momento de organizar...
– o que deve ser feito.
– quando será feito.
– quem fará.
– quanto posso gastar.
– os riscos do projeto.
– etc.

Planejamento
• Fase que pode determinar o sucesso ou o fracasso
do projeto.
• Sempre que possível, evite criar documentos que
servirão somente para atender a metodologia da
empresa, sem agregar à gestão.
• Mas não tente realizar um projeto somente no
“olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto

Planejamento
do projeto.
Quem é o único Gerente de
Projetos qualificado para a
gestão no olhômetro?

Planejamento
do projeto.
Único Gerente de Projetos qualificado para a “gestão
no olhômetro”

Planejamento
1. Detalhar o
mapeamento
dos
stakeholders
do projeto
2. Detalhar o
Escopo do
projeto
3. Detalhar a
EAP e o
Cronograma
4. Estimar
Custos e
definir o
Orçamento
5. Criar o
Plano de
Comunicação
6. Criar o
Plano de
Recursos
Humanos
7. Criar o
Plano de
Riscos
8. Validar e
divulgar os
planos do
projeto
Planejamento

Stakeholder | Parte Interessada
• Pessoas e organizações que podem ser afetados
(ou perceber-se afetados) positiva ou
negativamente pelo projeto
– Tanto pela execução quanto pelos resultados do
projeto

1. Detalhar o mapeamento dos
stakeholders do projeto
• Será que esqueci de algum stakeholder?
Lembra aquela lista de stakeholders que
você montou para o Termo de Abertura?
Agora é hora de revisar, complementar,
registrar a influência e definir como cada
parte interessada será gerenciada!

Partes Interessadas do
Projeto: ABNT ISO
21500:2013

• Qual é o papel e a influência do stakeholder
dentro do projeto?
IMPORTANTE!
Um stakeholder pode ter o
poder de matar o seu projeto!

• Exemplo...
Stakeholder Papel Influência Plano de Ação
Zé das
Couves
(Analista
Financeiro)
Aprovar
relatórios
financeiros do BI
Alta (afilhado
do CFO)
Envolvê-lo na
definição e
aprovação dos
relatórios

• Exemplo...
Stakeholder Papel Influência Plano de Ação
Zé das
Couves
(Analista
Financeiro)
Aprovar
relatórios
financeiros do BI
Alta (afilhado
do CFO)
Envolvê-lo na
definição e
aprovação dos
relatórios
O Mapeamento dos Stakeholders é uma
ferramenta do Gerente do Projeto. Não é
necessário – e nem recomendável –
compartilhar com os clientes ou demais
stakeholders

COMO AS EMPRESAS
FUNCIONAM?
Por que é importante fazer um bom mapeamento dos stakeholders?

ANTES... VAMOS PENSAR UM
POUCO?
Mapa de Stakeholders de um projeto que poderia ser seu...

Mapa de Stakeholders de um projeto que
poderia ser seu...
• Montar o Mapa de Stakeholders do projeto citado
no Estudo de Caso

VAMOS PENSAR UM POUCO?
Mapa de Stakeholders de um projeto que poderia ser seu...

Mapa de Stakeholders de um projeto que
poderia ser seu...
• Revisar o Mapa de Stakeholders do projeto citado
no Estudo de Caso, considerando o “Mapa do
Poder”

MASSA! (DE NOVO!)
[Projeto Final] Mapa de Stakeholders

• Montem o Mapa de Stakeholders dos seus
projetos
html

Alessandro Almeida
03/11/2015
MBA EM GESTÃO DE
PROJETOS
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Planejamento
1. Detalhar o
mapeamento
dos
stakeholders
2. Detalhar o
Escopo
3. Detalhar a
EAP
4. Detalhar o
Cronograma
5. Estimar os
Custos e
definir o
Orçamento
6. Criar o
Plano de
Comunicação
7. Criar o
Plano de
Recursos
Humanos
8. Criar o
Plano de
Riscos
9. Validar e
divulgar os
planos do
projeto
Planejamento

2. Detalhar o Escopo do projeto
• Agora que o projeto começou para valer, é
fundamental detalhar e formalizar tudo que faz
parte dele (e o que não faz parte também!)

• Escopo: Soma dos produtos, serviços e resultados
a serem fornecidos na forma de projeto (PMBOK,
5ª Edição)

Escopo do Produto x Escopo do Projeto
• Escopo do produto: As características e funções
que descrevem um produto, serviço ou resultado
• Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser
realizado para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características e funções
especificadas

Documentação
Gestão da
Mudança
Treinamento da
Equipe
Produto / Serviço
Projeto
Produto / Serviço
Requisito A Requisito B Requisito C Requisito N Requisito Z

• A Declaração de Escopo pode ser um documento
bem detalhado...

• A Declaração de Escopo pode ser um documento
bem detalhado...
– ... mas o principal é definir tudo que está dentro do
escopo e tudo que está fora do escopo
• Sim!!!!
– A Declaração de Escopo pode (e deve) usar, como
ponto de partida, o conteúdo do Termo de Abertura do
Projeto

3. Detalhar a EAP
• Considerando as informações da Declaração de
Escopo, é hora de revisar e detalhar a EAP
construída na etapa de Iniciação.
– Há entregas que eu não considerei na versão inicial da
EAP?
– Consigo estimar o custo de cada pacote de trabalho?
– Teremos o dicionário da EAP?

3. Detalhar a EAP
• Pacote de trabalho
– Uma entrega do projeto no nível mais baixo de cada
ramo da EAP

3. Detalhar a EAP
• Exemplo de EAP:
0. Projeto XPTO
1. Documentação
1.1 Descrição de
Caso de Uso
1.1.1 Regras de
Negócio
1.1.2 Requisitos
Funcionais
1.1.3 Requisitos
Não Funcionais
1.2 Diagrama de
Caso de Uso
1.3 Diagrama de
Classes
1.4 Testes
1.4.1 Plano de
Testes
1.4.2 Script de
Testes
1.4.3 Evidências de
Testes
1.5 Levantamento
de Dados
1.5.1 Entrevistas
com os Clientes
1.5.2 Relatórios de
Pesquisas
2. Sistema
2.1 Cadastros
2.1.1 Usuário
2.1.2 Paciente
2.1.3 Funcionários
2.2 Relatórios
2.3 Controle de
Acesso

3. Detalhar a EAP
• Exemplo de EAP:
0. Projeto XPTO
1. Documentação
1.1 Descrição de
Caso de Uso
1.1.1 Regras de
Negócio
1.1.2 Requisitos
Funcionais
1.1.3 Requisitos
Não Funcionais
1.2 Diagrama de
Caso de Uso
1.3 Diagrama de
Classes
1.4 Testes
1.4.1 Plano de
Testes
1.4.2 Script de
Testes
1.4.3 Evidências de
Testes
1.5 Levantamento
de Dados
1.5.1 Entrevistas
com os Clientes
1.5.2 Relatórios de
Pesquisas
2. Sistema
2.1 Cadastros
2.1.1 Usuário
2.1.2 Paciente
2.1.3 Funcionários
2.2 Relatórios
2.3 Controle de
Acesso
Pacotes de
trabalho

3. Detalhar a EAP
• Dicionário da EAP
– Fornece uma descrição detalhada de componente da EAP...
• Descrição do trabalho
• Responsável pela execução
• Marcos do cronograma
• Atividades associadas
• Recursos necessários
• Estimativa de custo
• Critérios de aceite
• Referências técnicas
• Informações do contrato
• Etc.

3. Detalhar a EAP
– Fornece uma descrição detalhada de componente da EAP...
• Responsável pela execução
• Marcos do cronograma
• Atividades associadas
• Recursos necessários
• Referências técnicas
• Informações do contrato
• Etc.
Não precisamos
complicar...
(somente se for necessário)

3. Detalhar a EAP
– Fornece uma descrição detalhada de componente da
EAP...

Detalhamento da EAP
• A EAP apresenta uma visão detalhada do escopo
do projeto...
– Provavelmente, a sua Declaração de Escopo apresenta
os níveis 1 e 2 da EAP

Detalhamento da EAP
• A EAP apresenta uma visão detalhada do escopo
do projeto...
– Provavelmente, a sua Declaração de Escopo apresenta
os níveis 1 e 2 da EAP
Projeto XPTO
Documentação
Descrição de Caso
de Uso
Regras de
Negócio
Requisitos
Funcionais
Requisitos Não
Funcionais
Diagrama de Caso
de Uso
Diagrama de
Classes
Testes
Plano de Testes
Script de Testes
Evidências de
Testes
Levantamento de
Dados
Entrevistas com
os Clientes
Relatórios de
Pesquisas
Sistema
Cadastros
Usuário
Paciente
Funcionários
Relatórios
Controle de
Acesso
Nível 1
Nível 2

Detalhamento da EAP
Qual é o nível de detalhe ideal
para a EAP?

Detalhamento da EAP
• Quando o próximo nível de detalhe de um
componente da EAP contemplar atividades, talvez
seja o momento de parar o detalhamento...
Projeto Sem Nome
Documentação
Descrição de Caso
de Uso
Regras de Negócio
Requisitos
Funcionais
Requisitos Não
Funcionais
Fluxos principais, alternativos
e de exceção

Detalhamento da EAP
• Mas enquanto não for possível atribuir um item da
EAP para um único responsável, talvez ainda seja
possível incluir mais níveis...
Projeto Sem
Nome
Documentação
Descrição de
Caso de Uso

Detalhamento da EAP
• Mas enquanto não for possível atribuir um item da
EAP para um único responsável, talvez ainda seja
possível incluir mais níveis...
Projeto Sem Nome
Documentação
Descrição de Caso
de Uso
Regras de Negócio
Requisitos
Funcionais
Requisitos Não
Funcionais
Fluxos principais, alternativos
e de exceção

MASSA!
[Projeto Final] Declaração de Escopo e EAP

• Montem a Declaração de Escopo e a EAP dos seus
projetos
html

Alessandro Almeida
10/11/2015
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PROJETOS
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4. Detalhar o Cronograma
• Considerando as informações da EAP e do
Dicionário da EAP, é hora de revisar o Cronograma
construídos na etapa de Iniciação.
– Quais atividades preciso incluir no cronograma?
– Quem serão os responsáveis pelas atividades?
– Qual é o caminho crítico do projeto?

Caminho Crítico
• Sequência de atividades que representa o
caminho mais longo de um projeto, que determina
a menor duração possível
– PMBOK, 5ª edição

• Exemplo (simples) de Cronograma:
SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL
DESCRIÇÃO DE CASO DE USO
Mapear requisitos funcionais José
Mapear requisitos não funcionais Maria
Mapear regras de negócio Manoel
Criar documento Cristina
Inserir diagramas Francisca
Validar com o cliente Joana
DIAGRAMA DE CASO DE USO
Identificar atores Roberto
Definir casos de uso Mário
Criar diagramas Pedro
SISTEMA
CADASTROS
Usuário
Codificar módulo João
Realizar testes unitários Carlos
Encaminhar módulo para o testador Tatiane

Transição da EAP para o Cronograma
• Após detalhar a EAP, as atividades para realizar
cada entrega devem ser listadas no cronograma...

• Exemplo de Cronograma:
SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL
DESCRIÇÃO DE CASO DE USO
Mapear requisitos funcionais José
Mapear requisitos não funcionais Maria
Mapear regras de negócio Manoel
Criar documento Cristina
Inserir diagramas Francisca
Validar com o cliente Joana
DIAGRAMA DE CASO DE USO
Identificar atores Roberto
Definir casos de uso Mário
Criar diagramas Pedro
SISTEMA
CADASTROS
Usuário
Codificar módulo João
Realizar testes unitários Carlos
Encaminhar módulo para o testador Tatiane

• Neste momento, o Gerente de Projetos deve
responder – pelo menos – duas perguntas:
– Quanto tempo vai demorar?
– Quem fará?

• Neste momento, o Gerente de Projetos deve
responder – pelo menos – duas perguntas:
– Quanto tempo vai demorar?
– Quem fará?
Como estimar corretamente?
Gerente de Projeto que
nunca consegue acertar
uma estimativa...

Estimar a Duração das Atividades
Um dos grandes dilemas da
humanidade!

Mas algumas técnicas
podem ajudar...

• Opinião Especializada...
– Profissionais experientes naquela atividade podem
ajudá-lo a definir quanto tempo é necessário para
realizá-la

• Estimativa Análoga...
– Um projeto semelhante, realizado recentemente, pode
servir de base para definir a duração das atividades

• Estimativa Paramétrica...
– Relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis para calcular a estimativa.
– Exemplo...
• Em um projeto de instalação de rede de computadores, sei
que demoro 1 hora para instalar 15 metros de cabo, então
posso afirmar que vou demorar 10 horas para instalar os 150
metros necessários para o projeto

Importante!
• Será muito mais fácil realizar estimativas a partir
dos níveis mais baixos da EAP...
• Uma base histórica consistente pode ser útil para
realizar as estimativas
• Não ignore a opinião da equipe
• Cuidado com a “gordura”!
• Inclua um responsável para cada atividade

Você também será avaliado pela
coerência das suas estimativas!
(dependendo da situação, entregar antes do prazo pode ser tão
negativo quanto entregar depois do prazo)

A verdade sobre os cronogramas!
Um cronograma (por mais detalhado que seja)
não vai proteger o projeto de uma liderança
frágil, comunicação inadequada ou metas
imprecisas

Por que os cronogramas falham?
• Podemos listar três motivos...
1. Um cronograma é um tiro no escuro
2. Um cronograma é uma probabilidade
3. Fazer estimativas é difícil

Aumentando a chance de sucesso...
Dividir para
conquistar!

Aumentando a chance de sucesso...
• Sempre que possível, “quebre” o seu cronograma
em pequenas entregas...
– Já será possível coletar os feedbacks dos stakeholders
– Potencializa a percepção de resultado
– A equipe fica mais engajada
– Você consegue perceber antes se o “gato subiu no
telhado” (e resolver)
• Será que funciona?
– Compartilhando meu aprendizado...

Para reforçar!
• Página 91 a 104

5. Estimar os Custos e definir o Orçamento
• Quanto ($$) será necessário para realizar o
projeto?
– O Dicionário da EAP é uma ótima fonte de informação!
– CAPEX = Investimento
• Quanto será necessário para a operação
– Talvez seja necessário apresentar o orçamento para o
primeiro ano pós projeto
– OPEX = Despesa

7. Criar o Plano de Recursos Humanos
• Engloba (também, mas não somente) os seguintes
tópicos...
– Quem fará parte da equipe?
– Como a equipe do projeto será estruturada?
(organograma)

tópicos...
– Quais são as habilidades e conhecimentos necessários
para realizar o projeto?
– Treinamentos serão necessários?
– É necessário contratar alguém?

tópicos...
– Quais são as habilidades e conhecimentos necessários
para realizar o projeto?
– Treinamentos serão necessários?
– É necessário contratar alguém?
Não deixe para pensar nos Recursos
Humanos somente quando o projeto
entrar na execução!

9. Validar e divulgar os planos do projeto
• Fez tudo direitinho? Então a validação será
tranquila...
– Bom... O fato é que não depende somente de você...
• Sponsor
• Estrutura Organizacional
• Mapa do poder
• Depois é só divulgar os planos para os
stakeholders e começar a Execução

CONCLUSÕES SOBRE O
PLANEJAMENTO

Conclusões sobre o Planejamento
Execução
Monitoramento
Encerram
ento

Conclusões sobre o Planejamento
• Etapa crítica do projeto...
– A forma como é realizada tem influência direta no
sucesso ou fracasso
• Deve ser objetiva...
– Foco nos documentos e ferramentas que realmente
agregam
• O Gerente de Projeto direciona...
– Mas não faz tudo sozinho

Agora temos todos os planos!
• Mapa de Stakeholders
• Declaração de Escopo
• EAP
• Diconário da EAP
• Cronograma
• Plano de Custos
• Plano de Recursos Humanos

EXECUÇÃO
Realizando tudo que foi planejado!

Execução
1. Executar o projeto
conforme o planejado

1. Executar o projeto conforme o planejado
• Fazer acontecer tudo que foi planejado!
– Sozinho, o Gerente de Projetos não consegue fazer
acontecer!
– Não se esqueça do sponsor, da equipe, dos
fornecedores e dos demais stakeholders...

1. Executar o projeto conforme o planejado
• CUIDADO!
– A loucura do dia a dia pode fazer com que você se
esqueça de tudo (ou boa parte) que foi planejado

MASSA!
[Projeto Final] Declaração de Escopo e EAP

• Montem o Cronograma, Planos de Custos e Plano
de Recursos Humanos dos seus projetos
html

Alessandro Almeida
17/11/2015
MBA EM GESTÃO DE
PROJETOS
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MONITORAMENTO
A execução está seguindo conforme o planejado?

Monitoramento
1. Monitorar
a execução
do projeto
2. Gerenciar
as mudanças
3. Divulgar a
situação do
projeto

1. Monitorar a execução do projeto
• Acompanhar tudo que foi planejado (baseline do
projeto)!
– Todos os planos criados (por isso é fundamental não
criar planos desnecessários!)
– Reforçando: A EAP e o Cronograma são ótimos
materiais de apoio para o monitoramento!

• Há desvios?
– Avaliar se é necessário definir um plano de ação para
que o projeto volta ao planejado ou se é necessário
rever o planejamento
• Mudanças são necessárias?
– Etapa 2. Gerenciar as mudanças
Pior do que tomar a decisão errada é não
tomar uma decisão!

• Não monitorar o projeto é como dirigir um carro
sem enxergar o que há na frente...
Fonte:
http://www.ecotrilhas.net/
Det_Materia.asp?materia_I
D=2

2. Gerenciar as mudanças
Nada é permanente,
exceto a mudança.
(Heráclito)

• Mudanças possíveis dentro de um projeto...
– Escopo
– Prazo
– Custo
– Critérios de qualidade
– Equipe
– Qualquer outro item planejado

• Mudanças possíveis dentro de um projeto:
– Escopo
– Prazo
– Custo
– Critérios de qualidade
– Equipe
– Qualquer outro item planejado

Como o Gerente de Projetos
deve tratar as mudanças
solicitadas?

Fonte: www.facebook.com/circulodeprojetos

• Considerando o tipo de mudança, consulte o
Mapa de Stakeholders para avaliar quem deve ser
envolvido

• Além disso, considere que a mudança talvez...
– precise ser contemplada após o término do projeto
– vá impactar em alguma premissa ou restrição
– seja resultante de uma má definição de escopo
– seja resultante de um planejamento otimista demais
– torne necessário comprimir o cronograma

• Compressão de Cronograma...
– Compressão: Adicionar recursos (maior custo)
– Paralelismo: Sobreposição de atividades

• Independente da fonte e do tipo de mudança no
projeto, a atuação do Gerente de Projeto deve ser
sempre...

• Independente da fonte e do tipo de mudança no
projeto, a atuação do Gerente de Projeto deve ser
sempre...
Avaliar Negociar Decidir Executar

Não fique sentado no
problema!

Fonte: http://www.ogritodobicho.com/2011/03/sentar-e-pensar-no-problema-kakakaka.html

3. Divulgar a situação do projeto
• Executar o que foi combinado no Plano de
Comunicação
– Quais ferramentas de comunicação serão utilizadas?
– Qual é a frequência?
– Qual é o público?
– Como o comunicado será feito?

• Apresentar o desempenho do projeto
– Quais indicadores serão apresentados?
– Quais são as regras para medição?
– Qual foi o valor agregado no período?

• Valor agregado...
– Valor monetário equivalente ao que realmente foi
realizado no período de tempo e de escopo
determinados
– Se o trabalho for executado conforme o planejado, o
VA (Valor Agregado) será igual ao VP (Valor Planejado)

Há vários indicadores possíveis
para apresentar a situação do
projeto!
(qual é o mais adequado para o seu projeto?)

Para reforçar!
• Páginas 153 a 161

Lembre-se que a comunicação é
um dos fatores críticos para o
sucesso do projeto!

Encerramento
1. Preparar a
transição do
projeto para a
operação
2. Formalizar
o
Encerramento
do Projeto
3. Levantar
Lições
Aprendidas
4. Celebrar

1. Preparar a transição do projeto para a
operação
• Qual equipe fará a manutenção?
– Como atuar se ocorrer algum incidente?
• Como será feita a transferência de conhecimento?
– A documentação está disponível?
• Quais os níveis de serviço?
Traga o time de operação
para o projeto

2. Formalizar o Encerramento do Projeto
• Homologar e formalizar a entrega...
– Entregamos tudo que foi combinado?
É neste momento que o Gerente
de Projeto descobre se o escopo
foi documentado corretamente!

• Formalização da entrega:
– E-mail
– Assinatura
– Ata de reunião
– Etc.

• Se o jogo não for bem combinado, seu cliente não
fará a homologação e você corre o risco de ter um
projeto sem fim...

Fonte:
http://en.wikipedia.org/wi
ki/Ascending_and_Descen
ding

Equipe do Projeto, tentando
finalizá-lo.

Temos um
PROJETO
VIRTUALMENTE
IMPOSSÍVEL?

PROJETOS VIRTUALMENTE
IMPOSSÍVEIS!

Projetos Virtualmente Impossíveis!

• Dicas do Edward Yourdon (o cara do DFD!)
– http://yourdon.com/

• Onde os parâmetros excedem o que foi definido
em, pelo menos, 50%
– Cronograma comprimido pela metade
– Equipe reduzida a menos da metade do mínimo
necessário
– Orçamento e recursos cortados pela metade
– Funcionalidades são o dobro do combinado
inicialmente

• No início dos trabalhos, o projeto é movido pela fé
– Euforia e / ou otimismo exagerado
• Projetos onde o fracasso é quase certo
– Forçar um resultado positivo após a conclusão do
projeto, não torna um trabalho fracassado em sucesso

Por que existem
Projetos
Virtualmente
Impossíveis?

Por que existem Projetos Virtualmente
Impossíveis?
“A insanidade corporativa está
fazendo a mesma coisa
repetidamente, e cada vez esperando
resultados diferentes.”

Impossíveis?
• Política!
• Promessas ingênuas feitas pelo cara que vendeu o
projeto
• Otimismo ingênuo
– Podemos fazer isto durante o final de semana!
• Mentalidade de dar início a um novo negócio
– Empresas empreendedoras

Impossíveis?
• Verdadeiros programadores não precisam dormir!
– Herói “Jack Bauer”
• Concorrência
– Meu concorrente faz o mesmo!
• Regulamentações
• Crises inesperadas ou não planejadas

Como evitar que um
projeto seja
“virtualmente
impossível”?

Como evitar que um projeto seja
“virtualmente impossível”?
• Faça a lição de casa!
– Comunicação
– Negociação
– Gestão
– Etc.
• Mesmo assim, o projeto pode ser “virtualmente
impossível” e a culpa (pelo fracasso) pode ficar na
mão do gerente do projeto

3. Levantar Lições Aprendidas
• O que aprendemos com este projeto?

3. Levantar Lições Aprendidas
• As lições aprendidas, quando aproveitadas,
permitem uma evolução da maturidade em gestão
de projetos

4. Celebrar
• É hora de comemorar o fim do projeto!
• De forma sábia, reconheça aqueles que se
destacaram!

MUITO OBRIGADO!
alessandro.almeida@uol.com.br
www.slideshare.net/alessandroalmeida

[slides] Planejamento, Execução e Controle de Projetos (2015: 2º semestre)

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