cuprins

1. CAPITOLUL 1
COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL I PUNEREA
ÎN PRACTIC A STRATEGIEI ...........................................................................9
CAPITOLUL 2
PERFORMAN ELE ORGANIZA IEI .............................................................17
CAPITOLUL 3
LEADERSHIP .......................................................................................................27
CAPITOLUL 4
STRESUL I ORGANIZA IA ............................................................................55
CAPITOLUL 5
GRUPURILE I ORGANIZA IA ......................................................................73
CAPITOLUL 6
TEHNICI DE COMUNICARE ............................................................................87
CAPITOLUL 7
TEHNICI DE NEGOCIERE ..............................................................................111
CAPITOLUL 8
INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE
ÎN STRATEGIA GENERAL A ÎNTREPRINDERII....................................141
CAPITOLUL 9
POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ....................159
CAPITOLUL 10
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE
I ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU .......................................................181

2. 8 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
CAPITOLUL 11
RECRUTAREA, SELEC IA I INTEGRAREA RESURSELOR
UMANE ................................................................................................................207
CAPITOLUL 12
FORMAREA PERSONALULUI .......................................................................233
CAPITOLUL 13
MOTIVAREA, SATISFAC IA I IMPLICAREA ÎN MUNC ...................257
CAPITOLUL 14
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR......................................................281
CAPITOLUL 15
EVALUAREA PERFORMAN EI I GESTIUNEA CARIEREI ..................307
CAPITOLUL 16
DISFUNC IONALIT ILE SOCIALE I EFECTELE LOR .....................345
CAPITOLUL 17
RAPORTURILE JURIDICE DE MUNC .......................................................363
CAPITOLUL 18
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ..........................................................377
CAPITOLUL 19
STUDII DE CAZ ELABORATE DE CURSAN I ...........................................407
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................455

3. Povestea acestei lucr ri a început în urm cu un an, când a ap rut
provocarea: programul de Master “Gestiunea întreprinderii în contextul integr rii
europene” al Facult ii Management din Academia de Studii Economice. În oferta
programului erau prev zute cursurile de “Comportament organiza ional” i
“Managementul Resurselor Umane”, de care noi, echipa de autori ne sim eam
atra i pentru c , de-a lungul timpului, abordasem, în cariera noastr , mai
îndelungat sau mai recent , teme din acest domeniu.
Ne-am reunit cu entuziasm, am discutat, ne-am pus întreb ri, am formulat
r spunsuri i am elaborat un material pe care l-am pus la dispozi ia studen ilor. A
fost o ini iativ util i îndr znim s spunem c s-a bucurat de interes. Cursan ii
au abordat problematica cursului cu deschidere i receptivitate, s-au implicat în
dezbaterea temelor propuse i au avansat adesea solu ii îndr zne e pentru
rezolvarea unor situa ii concrete. La finalizarea cursului, am avut surpriza pl cut
de a descoperi calit i i competen e meritorii ale unor studen i. Dintre lucr rile
lor, am selectat trei, pe care le-am cuprins în cartea noastr , cu scopul de a vi le
prezenta i dumneavoastr .
A a cum vede i chiar din titlu, pe noi ne-au preocupat leg turile dintre
“Comportamentul organiza ional” i “Managementul Resurselor Umane” i am
tratat teme esen iale pentru performan a individual i organiza ional . Am vrut s
oferim cititorului o imagine vie, logic , închegat , o imagine a a cum este ea, cu
multiple leg turi i coresponden e între fenomene.
Dac am reu it s -i sensibiliz m pe fo tii no tri cursan i, poate ne ve i acorda
încredere i ve i parcurge, singuri sau împreun cu noi, cursul pe care vi-l punem
ast zi la dispozi ie.
Autorii

4. Obiective
1. Definirea conceptului de comportament organiza ional
2. În elegerea importan ei i complexit ii procesului de punere în
practic a strategiei
3. Identificarea modalit ilor de punere în practic a strategiei
4. În elegerea importan ei comportamentului organiza ional în
procesul de implementare a strategiei
“Capacitatea unei organiza ii de a executa strategia depinde de infrastructura
hard – structura organizatoric i de infrastructura soft - cultura i normele
sale.”
Amar Bhide
“Nu po i avea clien i mul umi i dac for a de munc nu este bine preg tit ,
motivat i dac nu are libertatea de a lua decizii.”
Anthony Rucci
Sears Roebuck
“Dac dore ti schimbarea f r a schimba sistemul de recompense, nimic nu se
schimb .”
Paul Allaire
CEO, Xerox Corp.
Comportamentul organiza ional se refer la atitudinile i ac iunile
indivizilor care formeaz o organiza ie, indiferent de tipul i m rimea acesteia.
În cadrul comportamentului organiza ional, analiza se face pe trei nivele: la nivel
individual, de grup i de organiza ie.
Având în vedere faptul c principala misiune a managerilor este aceea de a
lucra cu i prin intermediul altora – efi, subalterni, colegi, succesul carierei lor
depinde de aptitudinile interumane pe care le posed .

5. 12 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
Comportamentul organiza ional studiaz : ra iunile care stau la baza aloc rii
resurselor, în vederea punerii în aplicare i realiz rii strategiei; comportamentul i
rolul managerilor în cadrul organiza iei; motivarea angaja ilor printr-un leadership
eficient; comportamentul individual i de grup, comunicarea, negocierea,
motoarele schimb rii i multe altele.
Prin urmare, comportamentul organiza ional reprezint principalul element
care trebuie studiat pentru a estima i ob ine succesul procesului de punere în
practic i de realizare a strategiei.
Punerea în practic a strategiei este o activitate complex orientat spre
ac iune, care se concentreaz asupra activit ii propriu-zise a organiza iei, constând
în conducerea angaja ilor i a proceselor.
Scopul procesului de punere în practic a strategiei îl constituie crearea
unui climat care s atrag devotamentul i entuziasmul angaja ilor, astfel încât
ace tia s se dedice cu toate for ele execut rii corecte a strategiei.
Succesul depinde de un bun leadership, o bun motivare a membrilor
organiza iei i de lucrul eficient în echip .
În acest proces sunt implica i to i managerii din organiza ie, care trebuie s
î i îndeplineasc în mod corespunz tor toate atribu iile manageriale, sub
conducerea colectivului de directori.
Procesul de punere în practic a strategiei este influen at de: practicile i
climatul de lucru, cultura organiza ional , politicile adoptate, modalit ile de
compensare a muncii, mixul de personalit i din cadrul organiza iei i istoria
acesteia .
Modalit ile de punere în practic a strategiei depind de experien a
managerilor i de gradul de cunoa tere a afacerii, de vechimea în func iile de
conducere, de rela iile pe care le au cu ceilal i membri ai organiza iei i cu
partenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale i de
rezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum în eleg s se
implice în activit ile întreprinderii.
Modalit i de punere în practic a strategiei pot fi: asumarea unui rol activ
i vizibil sau conducerea procesului din umbr , stil autoritar în luarea deciziilor sau
urm rirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrâns, implicarea în
activitatea propriu-zis sau preocupare pentru antrenarea altora în acest scop.
Elementele procesului de punere în practic a strategiei sunt:
1. crearea unei organiza ii eficiente printr-o structur organizatoric
adecvat ,
2. alocarea corespunz toare a resurselor prin intermediul bugetelor,
3. instituirea politicilor i procedurilor,
4. instituirea practicilor de perfec ionare continu ,
5. crearea sistemelor suport,
6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerin elor strategiei,
7. instituirea unei culturi organiza ionale care s corespund strategiei,
8. exercitarea spiritului de lider.

6. Comportamentul organiza ional i punerea în practic a strategiei 13
1. Crearea unei organiza ii eficiente printr-o structur organizatoric
adecvat i alocarea adecvat a resurselor presupune alegerea angaja ilor
corespunz tori pentru pozi iile din cadrul organiza iei, în primul rând a celor care
vor ocupa pozi iile importante. Trebuie ale i acei candida i care au talentele,
aptitudinile, experien a tehnic necesar dezvolt rii competen elor centrale ale
organiza iei, pe care concuren ii nu le pot atinge. Ace tia trebuie instrui i în
vederea perfec ion rii permanente a competen elor necesare, trebuie condu i astfel
încât s - i uneasc în mod sinergic eforturile i talentele prin intermediul lucrului
în echip .
Trebuie creat o structur organizatoric adaptat necesit ilor strategiei. În
acest scop: se stabile te care sunt cele mai importante activit i, se caut posibilit i
de subcontractare a activit ilor mai pu in importante, se decide care sunt
activit ile pentru care se caut parteneri, se ierarhizeaz activit ile, se stabile te
gradul de delegare, se stabilesc rela iile dintre verigi, se repartizeaz
responsabilit ile de colaborare cu exteriorul.
2. Alocarea corespunz toare a resurselor prin intermediul bugetelor.
Alocarea resurselor în spiritul strategiei presupune finan area prioritar a acelor
proiecte esen iale pentru strategie ca i a proiectelor care determin cre terea
competen elor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse
pentru activit ile importante submineaz succesul procesului de punere în practic
i executare a strategiei. Strategia este în continu schimbare, de aceea se impune
realocarea resurselor prin restrângerea activit ilor devenite neimportante i
finan area celor cu rol strategic major.
3. Instituirea politicilor i procedurilor creeaz un ghid cu privire la
comportamentul care trebuie adoptat în verigile organiza iei. Politicile i
procedurile ofer continuitate i consecven în activitate de la un moment la altul
i de la o zon geografic la alta. Reprezint de asemenea o pârghie important în
procesul de evaluare i modificare a strategiei.
4. Instituirea practicilor de perfec ionare continu a strategiei se bazeaz
pe instituirea unei culturi a calit ii totale i a reengineeringului, în cadrul
organiza iei.
5. Crearea sistemelor suport este esen ial pentru succesul strategiei.
Astfel de sisteme constau în: baze de date, re ele internet i intranet, pagini de web,
sisteme de mentenan , sisteme de raportare etc.
6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerin elor strategiei
impune în primul rând elaborarea unui sistem de monitorizare a calit ii activit ii
prin stabilirea de standarde de performan . În acest fel nu mai este necesar
interac iunea zilnic dintre manageri i angaja i pe de o parte, iar pe de alt parte
salaria ii tiu conform c ror criterii vor fi evalua i i recompensa i. Recompensarea

7. 14 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
se poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate de performan ,
pensii, pachete financiare integrate, promov ri) i nemonetare (recunoa terea
meritelor, climat pl cut de lucru, mai mult sau mai pu in siguran a locului de
munc , grad mai mare sau mai mic de responsabilitate, sarcini interesante,
implicarea în luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive i negative, în func ie
de performan ele fiec rui salariat.
Un sistem de recompensare bine conceput este cea mai eficient metod de
punere în practic a strategiei.
Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare trebuie s respecte
urm toarele reguli:
1. Salariul trebuie s reprezinte un element substan ial al pachetului
compensator.
2. Sistemul de stimulente trebuie s -i cuprind pe to i angaja ii.
3. Sistemul trebuie administrat cu impar ialitate.
4. Stimulentele trebuie legate numai de obiectivele importante, cuprinse în
planul strategic.
5. Obiectivele de care este legat sistemul trebuie s poat fi atinse de
angaja i
6. Recompensele trebuie acordate la scurt timp dup evaluarea
performan elor
7. Recompensele nemonetare nu trebuie neglijate
8. Cei care nu au performan e corespunz toare nu trebuie recompensa i
7. Instituirea unei culturi organiza ionale care s corespund strategiei
presupune instaurarea unui sistem de valori, principii i norme de etic , împ rt ite
de to i membrii organiza iei, cu privire la modul în care trebuie s se desf oare
activitatea. Cultura organiza iei este instituit de fondatori, primii lideri, grupuri cu
influen . Ea se men ine printr-un leadership continuu, prin angajarea acelor
persoane care îi corespund, prin îndoctrinarea sistematic a angaja ilor, prin
ritualuri i legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prin
recompensarea acelora care respect normele.
Stabilirea unei culturi adaptat la strategie îi stimuleaz pe angaja i în a- i
îndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra împreun pentru
executarea strategiei, influen ând favorabil energiile organiza ionale, deprinderile
de lucru, practicile opera ionale.
Cultura organiza ional poate fi puternic , slab , neperformant , flexibil ,
proactiv .
8. Exercitarea spiritului de lider în scopul exercit rii strategiei
Liderii eficien i:
1. Se afl în mijlocul evenimentelor
2. Promoveaz o cultur care mobilizeaz organiza ia s realizeze strategia
3. Asigur adaptabilitatea organiza iei la schimbarea condi iilor

8. Comportamentul organiza ional i punerea în practic a strategiei 15
4. Creeaz consens i se ocup de realizarea i punerea în practic a
strategiei
5. Pun accentul pe un comportament etic
6. Întreprind ac iuni corective pentru a îmbun t i performan ele strategice
Toate aceste aspecte vor fi studiate în detaliu în capitolele urm toare ale
lucr rii de fa .
Caz propus spre rezolvare
Haiducul Grozavu
Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu i boierul V t manu.
Grozavu se plimba îngândurat prin codrul Vl siei, rememorând principalele etape
ale luptei sale, încercând s evalueze situa ia în care se aflau el i ceata sa, ca i
posibilit ile pe care le avea.
Grozavu pornise la lupt împotriva boierului V t manu pentru c îl revolta modul
în care bog ta ul administra inutul i îi jefuia pe localnici. Haiducul î i g sise
imediat alia i, oameni mâna i ca i el de spirit justi iar. Mai târziu, se al turaser
foarte mul i rani de prin partea locului, dornici de a servi cauza. Fuseser primi i
cu bucurie, f r a li se pune multe întreb ri, iar Grozavu era convins c puterea sa
cre tea o dat cu num rul alia ilor.
Dup primul an, grupul se transformase într-o ceat organizat de haiduci,
anima i cu to ii de ur împotriva boierului i dispu i a- i duce via a în afara legii.
Organizarea cetei era simpl . Grozavu era conduc torul absolut, luând singur
deciziile majore. Numai anumite sarcini erau delegate câtorva tovar i foarte
apropia i. Mircea era responsabil cu spionajul. Sarcina sa era aceea de a-i urm ri
îndeaproape pe boier i pe oamenii s i pentru a le ghici inten iile i a-l informa pe
Grozavu asupra viitoarelor lor ac iuni. El trebuia s tie când urmau s treac prin
codru bog ta ii i cei care strângeau birurile. Babic era cel care trebuia s men in
disciplina printre haiduci i s -i instruiasc astfel încât îndemânarea lor în a trage
cu arcul s corespund exigen elor vie ii pe care o duceau. Reme an era vistiernicul
cetei. El avea grij s vând obiectele pr date de la bog ta i pentru a face rost de
bani, îi pl tea pe haiduci i g sea ascunz tori pentru galbenii r ma i. În sfâr it,
Mor rel se ocupa de aprovizionarea cetei în continu cre tere.
Cre terea continu a cetei îl bucura, dar îl i îngrijora pe Grozavu. Faima sa
cre tea i tot mai multe persoane veneau din toate p r ile pentru a i se al tura.
Tab ra crescuse foarte mult. Între atacuri, haiducii hoin reau, beau i jucau jocuri
de noroc. Vigilen a lor era în sc dere, iar disciplina devenise greu de men inut.
Grozavu se întreba de ce. Pe de alt parte, î i repro a c , dac la început î i
cuno tea bine to i haiducii, acum nu-i mai tia nici pe jum tate dintre ei.
Aprovizionarea devenise aproape imposibil , Mor rel fiind nevoit s - i
trimit oamenii pân în sate îndep rtate pentru a face rost de merinde i de cele
necesare. Pre ul mânc rii sec tuia resursele cetei, cu atât mai r u cu cât i prada

9. 16 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
începuse s scad . Bog ta ii începuser s ocoleasc codrul, preferând s
c l toreasc mai mult timp, dar s fie în siguran .
Grozavu se gândea c ar fi timpul s renun e la a-i pr da pe bog ta i i s
înceap în schimb s le cear tuturor c l torilor o sum de galbeni în schimbul
c reia s le asigure traversarea codrului în siguran . Tovar ii s i apropia i nu erau
îns de acord cu ideea. Ei erau mândri de deviza cetei: “S -i jefuim pe bog ta i,
pentru a le da s racilor”. “Pe de alt parte - spuneau ei - or enii i ranii din
zon , care trec adesea prin codru, sunt alia ii no tri cei mai importan i. Dac le
cerem bani, cum putem spera c în viitor ne vor mai ajuta în lupta împotriva lui
V t manu?”
Grozavu se tot gândea cum putea s r mân fidel c ii pe care i-o alesese la
început. Puterea boierului cre tea de la o zi la alta. El se organiza din ce în ce mai
bine i avea tot mai mul i bani i oameni, pe care îi arunca în lupta împotriva cetei
de haiduci. Acum le cuno tea punctele slabe i îi h r uia continuu. Evenimentele
luau o întors tur nefavorabil cetei. Grozavu ar fi vrut s pun cap t luptei cu
boierul înainte ca acesta s -i dea lovitura de gra ie, dar nu tia cum.
Grozavu se gândise de multe ori s -l omoare pe boier, dar ansele erau
aproape inexistente. Pe deasupra, dac l-ar fi ucis pe V t manu i-ar fi satisf cut
dorin a proprie de r zbunare, dar situa ia nu s-ar fi îmbun t it, c ci el ar fi fost
înlocuit cu altul de teapa lui. Grozavu spera ca permanenta stare de revolt i
imposibilitatea pred rii birurilor în visteria rii s conduc la schimbarea situa iei.
V t manu i sistemul s u diabolic aveau îns mul i sus in tori la curte, în frunte cu
însu i domnitorul R u u.
De fapt, Domnitorul R u u era r u i hr p re , la fel ca i V t manu.
Poporul îl ura i dorea din tot sufletul s fie readus pe tron Domnul Buneanu, care
fusese înl turat de pe tronul rii i se afla în închisoare. Tot mai mul i boieri
doreau acela i lucru, chiar dac la început îl sus inuser pe R u u. Ace tia îl
chemaser pe Grozavu, cerându-i s li se al ture în lupta pentru reînsc unarea lui
Buneanu.
La toate acestea se gândea Grozavu, când sunetul cornului îl readuse la
realitate. Era timpul s se preg teasc de b t lia ce avea s înceap în curând.
Grozavu o porni repede spre tab r , luându- i angajamentul ca, imediat dup
terminarea luptei, s analizeze mai profund problemele i s decid ce trebuia s
fac .
Întreb ri
1. Cu ce probleme se confrunt Grozavu ? Ce aspecte trebuie s aib în
vedere ?
2. Sunt necesare o nou misiune, noi obiective, o nou strategie a cetei?
3. Ce op iuni strategice are Grozavu? Ce cale de ac iune îi recomanda i s
adopte pentru a rezolva problemele cu care se confrunt ?
4. Ce ac iuni va trebui s întreprind pentru punerea în practic a strategiei
pe care a i recomandat-o, astfel încât aceasta s fie eficient ?

10. Obiective
1. Identificarea factorilor care influen eaz performan ele organiza iei
în mediul extern i intern al întreprinderii
2. Descrierea rezultatelor care pot fi utilizate în vederea evalu rii
performan elor organiza iei
3. Explicarea modului în care structura poate determina
comportamentul organiza iei
4. Prezentarea importan ei filosofiei manageriale
5. Explicarea rela iei dintre filosofia managerial i cultura
organiza ional
6. Definirea climatului organiza ional i prezentarea componentelor
sale
Performan ele organiza iei sunt influen ate de o multitudine de factori.
Ace tia pot fi clasifica i în trei mari categorii interdependente:
1. Factori externi – politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici
2. Factori interni
3. Rezultate
2.1 Factorii externi
Factorii externi nu pot fi influen a i de managementul organiza iei.
Managerii trebuie s -i cunoasc i s -i în eleag , pentru a adapta activitatea
organiza iei la cerin ele lor.
Printre factorii externi se num r cuno tin ele, aptitudinile i atitudinile
existente pe pia a for ei de munc . Este vorba despre modul de interac iune al
indivizilor, atitudinea fa de ac iunile colective (de exemplu disponibilitatea de a
forma sindicate), atitudinea fa de munc i odihn , disponibilitatea de a participa
la luarea deciziilor i rezolvarea problemelor.

11. 20 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
Al i factori sunt cei tehnici – echipamentele i tehnologia – care au
implica ii asupra cuno tin elor necesare pentru a le utiliza.
Resursele existente i costul lor influen eaz i ele calitatea performan elor – în
principal calitatea i profitabilitatea.
Caracteristicile pie ei influen eaz la rândul lor performan ele organiza iei.
O caracteristic comun companiilor de succes, cu dezvoltare rapid , este
satisfacerea dorin elor clien ilor int .
Mediul Extern Mediul Intern Rezultate
Factori
umani i Filosofia
Structuri de Cultura
culturali organiza-
de leadership Eficacitate
leadership ional
Tehnologie
Eficien
Resurse Manage-
naturale Resurse Climatul Dezvoltare
mentul
financiare organiza-
resurselor
ional Satisfac ia
Factori umane
economici participan ilor
Resurse Comporta-
Reglement ri ment
tehnologice
i fizice Structura motivat i
Pie e lucru în
echip
Fig. 2.1 Modelul performan ei organiza ionale
2.2 Factorii interni
Factorii interni in de climatul organiza ional i pot fi influen a i de
manageri i de angaja i. Ei se influen eaz de asemenea reciproc. Factorii interni
sunt: (1)managementul resurselor umane, (2)comportamentul motivat i spiritul de
echip , (3)resursele tehnologice, materiale i financiare, (4)structura, (5)filozofia
managerial , (6)stilul de leadership, (7)cultura organiza ional , (8)climatul
organiza ional.
(1) Managementul resurselor umane reprezint factorul intern central în
ceea ce prive te importan a pentru performan ele companiei. Calitatea activit ii i
a produselor depinde de modul în care sunt condu i angaja ii, care sunt cea mai
important resurs a organiza iei.
(2) Comportamentul motivat reprezint m sura în care î i vor utiliza
angaja ii aptitudinile în munc i î i vor intensifica eforturile pentru atingerea

12. Performan ele organiza iei 21
obiectivelor organiza iei. El reprezint i spiritul de echip în grup i între grupuri,
dorin a de a aduce la îndeplinire obiectivele prin eforturi conjugate.
(3) Resursele financiare, tehnologice i materiale influen eaz rezultatele
organiza iei. F r bani, organiza ia nu poate exista i nu se poate dezvolta.
Num rul oportunit ilor care pot fi exploatate cre te atunci când organiza ia
dispune de numerar. Resursele tehnologice i materiale se procur i se utilizeaz
prin aloc ri de fonduri, conform deciziilor luate de oameni.
(4) Structura se refer la mecanismele prin care comportamentul i
activit ile angaja ilor sunt astfel influen ate încât s conduc la atingerea
obiectivelor. Aceste mecanisme sunt urm toarele:
Sistemele de management: proceduri care canalizeaz activit ile din cadrul
organiza iei spre atingerea obiectivelor.
Fi a postului: gruparea sarcinilor pe posturi pentru a se stabili cum se va
desf ura munca i ce se a teapt de la cel care ocup postul respectiv.
Ierarhia organiza ional : gruparea salaria ilor pe unit i i pe nivele pentru
a se stabili cine cui raporteaz .
Tehnologia i planurile de organizare a locurilor de munc : amplasarea i
aranjarea acestora, tehnologia utilizat i alte caracteristici fizice.
Regulamentele de munc : procedurile standardizate de control,
recompensare sau de pedepsire a comportamentului angaja ilor.
Structura influen eaz mai multe componente organiza ionale, de exemplu
climatul general al organiza iei, care are urm ri pozitive sau negative asupra ei.
Tehnologia i planul de organizare al întreprinderii pot face ca unii dintre angaja i
s fie în strâns leg tur , în timp ce al ii s nu se cunoasc . Mediile de lucru cu
noxe, ca i cele periculoase, nepl cute, au efecte negative asupra eficien ei i
satisfac iei angaja ilor.
Tipul de structur difer de la o organiza ie la alta în func ie de ramura în
care aceasta î i desf oar activitatea i de filosofia managerilor. Managerii care
adopt filozofia X impun mai multe reguli decât aceia care adopt filozofia Y.
Politicile de personal se stabilesc în func ie de structura organiza iei.
(5) Filosofia managerial este o component important a mediului
organiza ional i reprezint un set de idei i crezuri cu privire la modul cum trebuie
condu i angaja ii. Unii manageri îi sprijin pe subalternii de pe toate nivelurile
ierarhice i îi implic în luarea deciziilor, al ii sunt autocra i, impunând regulile i
fiind preg ti i s -i concedieze pe cei care nu le respect . Filosofia managerial
influen eaz politicile i practicile de resurse umane i are implica ii asupra
modului în care ac ioneaz angaja ii, precum i asupra moralului acestora.
Valorile managerilor de vârf reprezint elementele pe care managerii le
pre uiesc. Ele dau for filosofiei. Se pot referi, de exemplu, la respectul fa de
oameni i de diversitatea acestora.
Etica este un alt aspect important al filosofiei manageriale. Reprezint
valorile morale, regulile i standardele care guverneaz comportamentul unui grup
sau al unei persoane.

13. 22 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
Managerului de resurse umane îi revine rolul de a asigura existen a unei
filosofii manageriale corespunz toare i coerente, ob inut prin consensul tuturor
managerilor de vârf, concretizat în obiective clare ale organiza iei i comunicat
eficient colectivului organiza iei.
(6) Stilul de leadership reprezint procesul prin care membrii organiza iei
sunt influen a i s ac ioneze spre îndeplinirea obiectivului sau obiectivelor
organiza iei.
(7) Cultura organiza ional înseamn valorile, crezurile, miturile (pove ti
adev rate sau pe jum tate adev rate care se repet ), normele (reguli nescrise),
scopurile i viziunea (imagine general asupra modului în care doresc conduc torii
s arate organiza ia în viitor) împ rt ite de membrii organiza iei.
De i conceptul de cultur organiza ional este mai general decât cel de
filosofie managerial , cele dou se întrep trund într-o oarecare m sur . În primul
rând deoarece cultura organiza ional include filosofia managerial . În al doilea
rând, pentru c filosofia managerial influen eaz cultura organiza ional , angaja ii
fiind foarte mult influen a i de modul de gândire al managerilor.
(8) Climatul organiza ional reprezint percep iile m surabile, colective,
ale membrilor organiza iei asupra acelor aspecte ale activit ii profesionale care le
influen eaz motiva ia i comportamentul – în special cultura organiza ional , stilul
de conducere, structura, politicile i procedurile de resurse umane.
El poate fi evaluat cu ajutorul chestionarelor. Acestea analizeaz în general
percep iile angaja ilor asupra urm toarelor elemente:
Gradul de structurare: opiniile angaja ilor cu privire la constrângerile
exercitate asupra grupului, la num rul de reguli, reglement ri i proceduri. Ca
urmare a acestui element, atmosfera de lucru este direc ionat sau informal .
Responsabilitatea: posibilitatea angajatului de a decide în mare m sur
asupra modului cum î i va realiza sarcinile, f r a fi obligat s cear aprobarea
efilor pentru fiecare decizie i ac iune.
Recompensele: sentimentul angaja ilor c sunt recompensa i pentru
îndeplinirea corespunz toare a sarcinilor. De asemenea, credin a c plata i
promov rile se fac corect, corespunz tor performan elor.
Riscurile: organiza ia î i asum riscuri calculate sau adopt modalitatea cea
mai sigur de ac iune?
Camaraderia: tratament colegial, plin de considera ie i de aten ie,
atmosfer de lucru prietenoas .
Standardele: importan a acordat scopurilor stabilite i standardelor de
performan ; accentul pus pe calitatea activit ii.
Sprijinul acordat: atmosfer în care între manageri i subordona i se
stabile te un comportament de ajutor reciproc.
Conflictele: sentimentul c managerii doresc s aud opiniile
contradictorii, s dea în vileag diferendele, în loc de a le aplana sau de a le ignora.
Identitatea: sentimentul de apartenen la o organiza ie al unui angajat care
este pre uit ca membru valoros al echipei.

14. Performan ele organiza iei 23
Un climat de munc favorabil aduce dup sine mobilizarea energiilor
pentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfac ia
muncii, deservirea foarte bun a clien ilor.
Consecin ele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfac iei în munc ,
stresul, timpul irosit pentru a complota în loc de a lucra, c utarea unui alt loc de
munc , reducerea sau blocarea comunic rii cu superiorii.
2.3 Rezultatele organiza iei
Rezultatele organiza iei se pot stabili prin intermediul a patru modalit i
concrete de m surare: eficacitatea, eficien a, dezvoltarea i satisfac ia.
Eficacitatea reprezint m sura în care, prin rezultatele ob inute, sunt atinse
scopurile i obiectivele – de exemplu cota de pia sau profitabilitatea.
Eficien a presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a
le ob ine. Reprezint un raport între efecte i eforturi, între beneficii i costuri. Se
poate întâmpla ca o organiza ie eficace s fie ineficient , din cauza risipei de
resurse. De asemenea, poate fi eficient , dar în alt direc ie decât aceea a atingerii
obiectivelor stabilite, deci ineficace.
Dezvoltarea este m sura în care angaja ii, grupurile i organiza ia în
ansamblu î i sporesc capacitatea de a r spunde la oportunit i i încerc ri viitoare.
Acest rezultat este foarte important pentru supravie uirea pe termen lung a
organiza iei. Impune aten ie fa de activit ile de angajare, instruire, delegare de
responsabilit i. Dezvoltarea presupune i sporirea resurselor financiare i
materiale.
Satisfac ia în munc se refer la reac ia emo ional a angaja ilor fa de
post i activitatea desf urat . Performan ele angaja ilor nu sunt urmarea exclusiv
a satisfac iei în munc , dar sunt în mare m sur influen ate de ea.
Prin urmare, pentru ca organiza ia s aib performan e corespunz toare pe
termen lung, managerii trebuie s utilizeze factorii din mediu în favoarea acesteia,
s influen eze i s modifice factorii interni astfel încât s ac ioneze în sprijinul
strategiei i s m soare în permanen rezultatele.
Cazuri propuse spre rezolvare
Cazul 1
Banc Client
Marina nu muncise în via a ei atât de mult. Cu toate acestea, postul de
ofi er de credit la Banc Client îi aducea satisfac ii deosebite. Era clar c to i efii, în
frunte cu pre edintele b ncii, aveau ca principal preocupare buna deservire a
clien ilor. Sloganul „clientul nostru st pânul nostru” nu era un simplu cli eu, ci o

15. 24 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
realitate, cu toate c nu existau multe reguli care s stabileasc cum s se poarte
angaja ii pentru a i se conforma. Managerii veneau adesea printre subalterni pentru
a-i felicita pe cei care rezolvau o problem dificil sau pentru a-i saluta personal pe
clien i i a-i asigura de considera ia pe care le-o purtau. Calitatea corespunz toare a
serviciilor reprezenta unul dintre punctele principale de verificat i, eventual, de
rezolvat în timpul evalu rii personalului. Modul în care fusese organizat spa iul de
lucru cu publicul inspira i el dorin a de a crea toate condi iile pentru ca activitatea
cu clien ii s poat fi relaxat i eficient . Datorit aranjamentului, salaria ii îi
puteau ajuta nestânjeni i pe clien i i se puteau ajuta unii pe al ii.
Printre salaria i circula o poveste: În timpul unui viscol, care paralizase
complet activitatea întregului ora , cu ani în urm , pre edintele b ncii venise
special de acas i deschisese banca pentru a o ajuta pe una dintre clientele vechi
s - i ridice din seif un document care-i trebuia urgent. Mai mult, acesta o adusese
pe doamn la banc i apoi o condusese acas cu ma ina sa, c ci circula ia era
foarte greoaie. Povestea avea sens de simbol, fiind utilizat pentru a le aminti
salaria ilor cât de devota i trebuie s le fie clien ilor. De i creditele se acordau cu
extrem de mult precau ie, la Banc Client se f cea tot posibilul pentru a-i ajuta pe
clien i.
Marina tia c avea libertatea de a decide cum s rezolve problemele
clien ilor i aprecia foarte mult acest lucru. Îi pl cea de asemenea c atunci când
erau probleme de rezolvat sau trebuiau modificate anumite proceduri, erau cu to ii
consulta i i opiniile lor erau luate în considerare. Salaria ii f ceau parte din
comisiile de angajare, participând la intervievarea candida ilor.
Filozofia conducerii era: „salaria ii implica i sunt i devota i”.
Întreb ri
1. Care este filosofia managerial la Banc Client?
2. Ce implica ii are filosofia managerial asupra climatului organiza ional
din banc ?
3. Are banca o cultur organiza ional puternic sau nu?
4. Ce fel de comportament are pre edintele b ncii i ce influen are el
asupra performan elor i moralului angaja ilor?
Cazul 2
Stilul lui George
George era extrem de dur în timpul edin elor. Era director într-un mare
magazin universal. În fiecare joi de diminea organiza edin e de lucru cu efii de
raioane, pe care îi interoga f r mil . Sanc iona cea mai mic gre eal sau sc pare
mai întâi cu remarci sarcastice, care se perpetuau indiferent de eforturile pe care le
f cea cel aflat în vizor pentru a se reabilita. Apoi îl transfera pe respectivul angajat

16. Performan ele organiza iei 25
în alt departament sau chiar îl concedia. De când magazinul avea probleme
financiare, George devenise i mai dur.
Subordona ii semnalaser de mai multe ori conducerii întreprinderii
comportamentul dur i subiectiv al lui George. Dar fuseser respin i cu remarci de
genul: „Noi ne ap r m managerii. Nu v plac, nu ave i decât s pleca i!” Ca
urmare, renun aser s se mai plâng .
To i tiau c atmosfera de lucru diferea substan ial de la un departament la
altul. Erau departamente, ca cel de rela ii cu publicul i cel de reclam , unde
salaria ii erau foarte mul umi i.
A doua zi era joi i Alexandru, unul dintre efii de raion, trebuia s prezinte
raportul de activitate. Nu era preg tit i asta nu din vina lui. George îi d duse de
f cut o treab grea, care îi consumase tot timpul. Ar fi putut vorbi cu George,
pentru a-i explica situa ia, dar tia c era inutil.
El îi telefon unui coleg spunându-i: „Sunt strâns cu u a. Nu mi-am f cut
raportul. Cred c mâine voi avea grip . Crezi c am putea s ne întâlnim? Am
nevoie de sfatul t u.”
Întreb ri
1. Ce fel de manager este George?
2. Care este filosofia managerial în companie?
3. Ce impact are filosofia managerial asupra climatului organiza ional i
asupra performan elor angaja ilor?
4. Este justificat comportamentul lui Alexandru?
5. Ce crede i c urmeaz s se întâmple a doua zi?
6. Ce-i sugera i lui Alexandru?

17. Obiective
1. Prezentarea fenomenului de leadership
2. Clasificarea liderilor în func ie de caracteristici i comportamente
3. Explicarea necesit ii de adaptare a stilului de leadership în func ie
de situa ie i obiective
4. Prezentarea modalit ilor de deprindere a calit ilor de lider
5. Expunerea etapelor parcurse în exercitarea spiritului de lider
6. Prezentarea modalit ilor de îmbun t ire a calit ilor de lider
7. Prezentarea metodelor de influen are a celor din jur în ob inerea
unor performan e înalte
3.1 Leadership
Leadership reprezint influen a pe care anumite persoane o exercit
asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganiza ional.
În teorie, orice membru al organiza iei poate exercita influen asupra
celorlal i. În practic îns , situa ia se prezint diferit. Cei cu func iile de manager,
director executiv, maistru sau ef de departament sunt desemna i oficial ca lideri. În
aceast calitate, ei ar trebui s -i influen eze pe ceilal i, având autoritatea necesar
pentru a- i conduce subordona ii. Dar puterea cu care sunt investi i oficial nu
constituie o garan ie a faptului c reu esc s exercite influen . De asemenea, un rol
oficial de lider nu este o garan ie a exercit rii în fapt a calit ii de lider. Leadership
înseamn a-i influen a pe al ii dincolo de calitatea oficial atribuit .
Pot exista lideri neoficiali. Neavând autoritate, ei trebuie s se bazeze pe
simpatia sau pe aprecierea profesional de care se bucur spre a- i exercita
influen a.
A a cum ar ta John Kotter, managementul se deosebe te de leadership,
de i departajarea poate fi considerat într-o oarecare m sur conven ional .
Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea
personalului, control, rezolvarea problemelor ap rute. La rândul lor, liderii
stabilesc direc ia de dezvoltare a organiza iei - ceea ce presupune dezvoltarea

18. 30 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
viziunii i elaborarea strategiei, îi mobilizeaz pe angaja i – comunicându-le
direc iile de ac iune i câ tigându-le devotamentul, îi motiveaz i îi inspir – ceea
ce presupune satisfacerea valorilor, nevoilor i emo iilor acestora.
Atât managementul cât i leadershipul eficient sunt esen iale pentru
succesul pe termen lung al organiza iei.
3.2 Tr s turile liderilor
Tr s turile sunt caracteristici personale referitoare la particularit i fizice
i intelectuale i la personalitate.
Exist câteva tr s turi asociate liderilor. Ei sunt în general persoane foarte
energice, dornice s -i influen eze pe al ii, dar, în acela i timp, inteligente i
suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.
Utilizarea tr s turilor pentru a încadra o persoan în categoria lider are
limite. Pentru a fi eficien i, liderilor li se cer tr s turi diferite, în func ie de situa ia
în care ac ioneaz . De exemplu, superioritatea fizic poate fi util în conducerea
unei echipe de t ietori de lemne, dar neimportant în managementul unei echipe de
oameni de tiin .
3.3 Func iile liderilor
În func ie de rolul determinant pe care trebuie s -l joace, exist dou tipuri
de lideri.
Lider de misiune, preocupat în principal de îndeplinirea unei misiuni,
stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlal i.
Lider socio-emo ional, preocupat mai ales de reducerea tensiunilor,
aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i men inerea unui moral ridicat.
În multe cazuri, o singur persoan trebuie s îndeplineasc ambele roluri.
În alte cazuri, îns , cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Când se
întâmpl astfel, cei doi se în eleg bine de obicei i î i respect reciproc aptitudinile,
care sunt complementare.
Leadership-ul de misiune i cel socio-emo ional sunt dou func iuni
importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie s fie direc ionat i
organizat spre a- i îndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit i
s func ioneze bine ca unitate social , altminteri cea mai bun structur sau
organizare devine inutil . Deci, în general, liderii trebuie s fie preocupa i atât de
func iunea de îndeplinire a misiunii cât i de cea socio-emo ional . Liderul
desemnat în mod oficial trebuie s se preocupe de echilibrarea exigen elor celor
dou roluri distincte, care pot avea importan diferit în împrejur ri diferite.

19. Leadership 31
3.4 Comportamentul liderilor – stiluri de leadership
Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influen eaz el
performan ele i satisfac ia subordonatului?
Comportamentul eficient presupune ca liderul s î i instruiasc
subordona ii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informa ii, s îi
încurajeze i s îi sprijine.
Ce stil de leadership este mai eficient?
Putem identifica dou comportamente fundamentale:
a) Considera ia i direc ionarea
Considera ia. M sura în care un lider este abordabil i preocupat de
soarta subordona ilor.
Un astfel de lider este prietenos, îi ascult pe subordona i, îi antreneaz în
luarea deciziilor i în activitatea de planificare, este impar ial i lupt pentru binele
grupului. Evident, considera ia este legat de func iunea socio-emo ional .
Direc ionarea. Preocuparea pentru atingerea obiectivelor.
Direc ionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de
aducere la îndeplinire a acestora, corectarea performan elor necorespunz toare.
Este limpede c direc ionarea se coreleaz cu func iunea de îndeplinire a misiunii.
Considera ia i direc ionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare în
ambele dimensiuni va fi eficient.
Considera ia i direc ionarea trebuie s fie preponderente, în func ie de
situa ie.
Când subordona ii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar
definite sau a amenin rilor externe, direc ionarea contribuie la cre terea
satisfac iei i a performan elor;
Când misiunea d satisfac ii prin ea îns i, nevoia de considera ie i
direc ionare este în general redus ;
Când obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure,
considera ia este cea care produce satisfac ie, în timp ce direc ionarea
aduce nemul umire;
Când subordona ii nu tiu cum s î i desf oare munca sau când sarcina
care li s-a trasat este vag în ceea ce prive te obiectivele i metodele,
considera ia ar tat devine mai pu in important , iar direc ionarea
câ tig teren.
Liderii desemna i pot face i alte lucruri în afar de a ar ta considera ie i
de a direc iona. De exemplu, un lider poate s fixeze standarde de performan
pentru subordona i, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespund
nevoilor subordona ilor sau s le repartizeze subordona ilor acele activit i în care
sunt cei mai eficien i. Aceste comportamente se vor dovedi eficiente când liderii le
vor practica eficient i sistematic.

20. 32 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
b) Recompensa i pedeapsa
Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele,
beneficiile materiale i tratamentul special pe care le merit .
Când astfel de recompense sunt corelate cu performan ele, subordona ii
sunt stimula i s munceasc bine i au satisfac ii profesionale. Sub conducerea unui
astfel de lider, subordona ii tiu exact ce se a teapt de la ei i c vor fi
recompensa i în cazul în care confirm a tept rile.
Pedepsirea presupune admonestare, anularea m ririlor de salariu, a
promov rilor i a altor recompense.
Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedespsei sunt mult mai pu in
benefice. În cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte pu in sau deloc la cre terea
productivit ii i a satisfac iei profesionale.
3.5 Situa ii în care ac ioneaz liderii
Mixul de comportamente pe care îl adopt liderul la un moment dat
depinde de condi iile i for ele prezente într-o anumit situa ie.
Situa ia înseamn contextul în care se desf oar tentativa de influen are.
Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologiei
utilizate i a subordona ilor, a activit ii lor, a caracteristicilor organiza iei.
Situa ia influen eaz eficien a exercit rii influen ei. Situa ia cea mai
favorabil pentru leader este când rela iile cu membrii echipei sale sunt bune,
misiunea este clar i el are putere.
Când situa ia este favorabil , liderii pot s se lipseasc de orientarea spre
misiune. Atunci subordona ii sunt u or de influen at. Reciproc, când situa ia este
nefavorabil , pentru a reu i devine necesar orientarea spre misiune. În condi ii
relativ favorabile, liderul este confruntat cu o combina ie de sarcini imprecise i
rela ii proaste cu subordona ii. Aici, o orientare spre rela ia social ar putea rezolva
o situa ie stresant , dar nu imposibil .
Cele mai importante activit i ale liderilor sunt cele legate de atingerea
unor obiective de interes pentru subordona i. Astfel de obiective includ promov ri
sau un climat pl cut de munc . Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce
satisfac ia profesional i disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat.
Astfel, liderul eficient coreleaz obiectivele subordonatului cu obiectivele
organiza iei.
Liderul al c rui comportament este perceput ca inutil i care nu îi sprijin
pe subalterni nu va fi acceptat de ace tia. Liderul trebuie s stabileasc standardele
de performan în func ie de care se vor acorda recompensele i s se asigure c au
în eles ce trebuie s fac pentru a le c p ta. De multe ori, este nevoie ca liderul s
ofere sprijin prin dirijare i instruire.

21. Leadership 33
Exist mai multe tipuri de comportament de lideri:
Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, men in
standardele de performan i îi încuno tin eaz pe subordona i despre
ceea ce a teapt de la ei. Acest comportament este în esen identic cu
direc ionarea.
Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prieteno i, abordabili
i preocupa i s stabileasc i s men in rela ii interpersonale pl cute;
Considera ia este în esen identic cu acest comportament;
Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu
subordona ii în probleme legate de munc i iau în considera ie opiniile
acestora;
Comportamentul orientat spre realiz ri. Liderii orienta i spre realiz ri îi
încurajeaz pe subordona i s depun toate eforturile pentru o cât mai
bun realizare a obiectivelor. Ei î i exprim încrederea în calit ile
subordona ilor.
Eficien a fiec rui set de comportamente depinde de natura subordona ilor
i a mediului de lucru.
Tipuri diferite de subordona i prefer sau au nevoie de tipuri diferite de
leadership:
Subordona ii anima i de dorin a realiz rii profesionale vor lucra bine cu
un lider orientat spre misiune;
Subordona ii care prefer s li se spun ce au de f cut vor aprecia stilul
directiv;
Când subordona ii simt c nu st pânesc bine ceea ce au de f cut, vor
aprecia mult un leadership directiv;
Când se simt capabili s - i fac munca, subordona ii consider
comportamentele de mai sus inutile i iritante.
Liderii trebuie s - i adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile i
personalitatea angaja ilor.
Eficien a comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru.
Exemplu
Când sarcinile asumate sunt clare i de rutin , subordona ii vor percepe
leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfac ia
profesional i gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul
participativ nu va fi apreciat nici atunci când sarcinile sunt clare.
Evident, astfel de sarcini bine definite se întâlnesc cel mai des la
nivelurile ierarhice inferioare ale organiza iilor;
Când sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordona ii vor
accepta atât leadership-ul directiv cât i pe cel participativ;
Activit ile frustrante, lipsite de satisfac ii, îi vor face pe subordona i s
prefere comportamentul de sprijin. Într-o anumit m sur , un astfel de
comportament va fi o recompens pentru munca nepl cut , de i

22. 34 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
probabil c nu va contribui prea mult la cre terea efortului depus de
angaja i.
Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:
Caracteristicile managerului – calit ile personale – sentimente, valori,
puncte forte. Are încredere în subordona i? Accept riscul?
Caracteristicile subordona ilor – cât de bine cunosc i st pânesc ei
situa ia? Sunt dornici s rezolve problemele i s î i asume
responsabilit i? Sunt dornici s li se acorde independen în rezolvarea
sarcinilor? Le place s ia decizii împreun cu colegii sau singuri?
Caracteristicile situa iei – ce aptitudini presupune confruntarea cu
situa ia în cauz ? Ce constrângeri de timp impune? Cum este influen at
situa ia de caracteristicile organiza iei?
3.6 Leadership-ul participativ: implicarea subordona ilor în luarea
deciziilor
Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordona ilor în luarea
deciziilor legate de munc .
Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordona ilor înainte ca
liderul însu i s ia decizia final . Participarea maxim presupune a le permite
subordona ilor s ia ei în i i deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate
de comun acord.
Leadership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la
leadership, care este aproape întotdeauna ineficient .
Participarea îi poate implica pe subordona i fie individual, fie în grup, în
func ie de situa ie.
Avantajele poten iale ale unui leadership participativ
Motiva ia subordona ilor cre te ca urmare a utiliz rii leadership-ului
participativ.
Motiva ia este dorin a i voin a unei persoane de a- i m ri eforturile în
vederea realiz rii unui anumit scop sau a ob inerii unui anumit rezultat.
Calitatea activit ii cre te atunci când se utilizeaz leadership-ul
participativ. În primul rând, deciziile luate în comun de mai mul i angaja i sunt mai
bune decât cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci când
subordona ii au cuno tin e speciale. În al doilea rând, participarea poate îmbun t i
calitatea pentru c angaja ilor le place s ac ioneze direct pentru a solu iona
problemele f r s î i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea m re te gradul de acceptare a deciziilor de c tre
subordona i.

23. Leadership 35
Poten ialele probleme în leadership-ul participativ
Timpul i energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapid ,
participarea nu este potrivit .
Pierderea puterii pare a deveni o problem . Unii lideri consider c stilul
participativ le va reduce puterea i influen a. Dar, de fapt, lipsa de încredere în
subordona i i teama c ei vor gre i sunt de obicei sentimente care îi caracterizeaz
pe managerii nesiguri de ei. Tendin ele spre structuri mai plate i spre mai mult
munc în echip fac inevitabil i absolut necesar o astfel de împ r ire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cuno tin e. Este un impediment în unele
situa ii. Este posibil ca subordona ii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s
resping ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau
când exist un climat de munc impropriu. Se poate întâmpla, totodat , ca
subordona ilor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cuno tin ele necesare
particip rii la luarea deciziilor.
Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua
decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficien a
acestor strategii depinde de situa ie sau de problem . În general, obiectivul
liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s îi mobilizeze imediat pe
angaja i. Implicarea apare dac subordona ii sunt de acord cu alternativa aleas sau
dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.
Exist dovezi solide c angaja ii care au ansa de a participa la luarea
deciziilor au mai multe satisfac ii profesionale decât ceilal i. Totu i, efectele
pozitive ale particip rii asupra productivit ii sunt discutabile. Pentru ca
participarea s fie tradus într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite mai
multe condi ii. Mai exact, participarea func ioneaz cel mai bine când subordona ii
privesc favorabil aceast abordare, sunt inteligen i i cunosc tori ai problemei i
când sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util .
3.7 Leadership-ul transforma ional i carisma
Pân acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership
tranzac ional. De exemplu, când subordona ii se poart bine i liderul îi
recompenseaz sau când liderul folose te un stil participativ i subordona ii vin cu
idei bune. Exist îns situa ii deosebite când liderii au o viziune nou i îndr znea
pe care o transmit subordona ilor, câ tigându-le devotamentul i implicarea.
Un astfel de leadership se nume te leadership transforma ional, pentru c
liderul schimb în mod decisiv convingerile i atitudinile subordona ilor pentru a
corespunde noii viziuni.
Leadership transforma ionl înseamn conturarea i transmiterea unei
viziuni noi i deosebite care insufl o real angajare în rândurile subordona ilor.
Liderii transforma ionali se diferen iaz de cei tranzac ionali prin trei
calit i: capacitatea de stimulare intelectual , considera ia i carisma.

24. 36 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
Stimularea intelectual . Utilizându- i creativitatea, liderii tiu cum s -i
stimuleze pe oameni s rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu se
gândiser sau pentru care nu fuseser dispu i s fac efort.
Considera ia individual . Liderul îi trateaz pe subordona i diferen iat i cu
mult aten ie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentor
atunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei
respective în contextul obiectivelor generale.
Carisma este capacitatea de a câ tiga devotamentul adep ilor, de a-i
mobiliza în vederea realiz rii unor obiective comune.
Carisma este al treilea i de departe cel mai important aspect al leadership-ului
transforma ional. De fapt, mul i autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul
carismatic, de i sunt multe persoane care au carism f r s fie lideri.
Carisma este creat de tr s turi, comportamente i capacitatea de a fi la
locul potrivit la timpul potrivit. Tr s turile proeminente sunt încrederea în sine,
spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii ac ioneaz
adesea în a a fel încât s creeze impresia succesului realiz rilor personale. Au mari
a tept ri de la performan ele subordona ilor i, în acela i timp, î i manifest
încrederea în calit ile lor, ceea ce îi face s se simt mai siguri pe propriile decizii
i ac iuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau
ideologic . În plus, astfel de lideri au rolul de a focaliza sentimentele celor din jur
în vremuri de fr mânt ri i neîn elegeri.
Stadiile manifest rii carismei sunt urm toarele:
În primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea
posibilit ile de schimbare. El acord o aten ie deosebit estim rii
nevoilor subordona ilor i constrângerilor organiza ionale. În acela i
timp, liderul caut deficien ele situa iei existente;
În stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit
s îmbun t easc situa ia existent i care s corespund nevoilor i
aspira iilor subordona ilor. Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de
a schimba starea de lucruri actual . În acest stadiu, pentru ca viziunea s
fie împ rt it , este important a crea o impresie puternic , cu ajutorul
retoricii, încrederii în for ele proprii i a exprim rii încrederii în cei din
jur;
În al treilea stadiu al manifest rii carismei, liderul îi determin pe
subordona i s ac ioneze pentru realizarea noii viziuni, câ tigându-le
încrederea prin puterea exemplului personal, dovedind sacrificiu de
sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenum rate ore peste
program, lupt cu acei membri ai organiza iei care îi amenin viziunea
i d solu ii neobi nuite, dar fezabile.
Carisma are i partea sa întunecat , care se manifest prin abuzul de putere pentru
scopuri personale. Astfel de oameni îi manipuleaz pe subordona i pentru a- i
atinge obiective periculoase.

25. Leadership 37
3.8 Rolul liderului în managementul strategic al organiza iei
Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de
constructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i
capacit i, de urm rire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de
mentor, de rezolvare a crizelor, de purt tor de cuvânt, de negociator, de a ob ine
consensul, de elaborare i perfec ionare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea,
câteva sunt esen iale:
1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organiza iei care
presupune stabilirea de rela ii, identificarea surselor de informa ii,
formale i informale, prin discu ii cu subordona ii importan i, prezent ri
i edin e, analize, discu ii cu clien ii, urm rirea evolu iei concuren ilor.
Informa iile i impresiile cele mai corecte se ob in prin contacte directe,
în mijlocul evenimentelor.
2. Promovarea unei culturi care s dea energie organiza iei, permi ând
realizarea strategiei la cote înalte, continua perfec ionare i adaptare la
schimb rile din mediu.
Liderul trebuie s ac ioneze în interesul tuturor celor implica i în
activitatea organiza iei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice în
permanen calitatea situa iei existente în organiza ie (calitate, costuri,
puncte forte, resurse i calit i deosebite), s încurajeze criticile din
partea celor nemul umi i, s -i încurajeze pe membrii organiza iei s
schimbe direc ia de ac iune când e necesar, s explice i s fie
conving tor cu privire la necesitatea schimb rii, s recunoasc i s
recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea
schimb rii. Schimbarea este încurajat prin cuvinte mobilizatoare i
prin exemplul personal.
3. P strarea adaptabilit ii organiza iei la schimbarea condi iilor
mediului i la oportunit ile care apar. Trebuie creat cadrul propice
inov rii, astfel încât ideile noi s se poat manifesta i competen ele s
se poat dezvolta mai repede decât la concuren i.
Inovarea devine cu atât mai important cu cât schimb rile se produc
mai rapid în mediu. Este încurajat prin identificarea i stimularea
persoanelor capabile din cadrul organiza iei.
4. Ob inerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a
tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implement rii
strategiei.
În acest scop, liderul trebuie s stimuleze propunerile, s le sprijine pe
cele valoroase, s formeze coali ii, s - i exercite dreptul de veto în
situa ii critice, s manifeste diploma ie în conducerea procesului de
realizare a strategiei.
5. Stabilirea codului etic al organiza iei.
Liderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s -l comunice
angaja ilor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.

26. 38 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
6. Încurajarea ac iunilor corective în vederea perfec ion rii execut rii
strategiei i a performan elor organiza iei.
3.9 Ghidul liderului eficient
De ce sunt necesare aptitudinile de lider?
Cu ani în urm , promovarea în pozi ii de lider era legat în exclusivitate de
ascensiunea pe scara ierarhic a companiei. În prezent tot mai multe proiecte sunt
repartizate spre rezolvare unor echipe care au durat de via limitat . Acestea
trebuie s fie conduse de persoane care demonstreaz c au aptitudini de lider. Ce-i
deosebe te pe lideri de manageri?
În timp ce managerii se axeaz pe realizarea unor sarcini, liderii ac ioneaz
ca strategi, conducând întregul joc i organizându-i pe actori.
Liderii Managerii
Administreaz Realizeaz
Creeaz Copiaz
Dezvolt Men in
Inspir încredere Controleaz
Gândesc pe termen lung Gândesc pe termen scurt
Se întreab ce se întâmpl i de ce Se întreab cum i când
Doresc s schimbe starea de lucruri Sunt mul umi i cu starea de lucruri
Se autoconduc Se las condu i
Fac lucrurile care trebuie f cute Fac lucrurile cum trebuie
Stilul abordat de c tre lider difer de la o situa ie la alta. În orice caz,
singur sau cu ajutorul altora, el trebuie s îndeplineasc urm toarele func ii:
S fie expert în domeniul s u de activitate i s se conving c
membrii colectivului au calit ile necesare. S le acorde aten ie i
considera ie celor cu care lucreaz , asigurându-le condi iile pentru a
se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile de conducere i
situa iile în care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta
cerin elor i a fi cât mai eficient.
S comunice permanent pentru a explica, influen a, dar i a afla, a se
perfec iona.
S administreze în mod creativ procesele, astfel încât s se reduc
risipa de timp, s creasc productivitatea, s se simplifice
comunicarea i astfel s creasc permanent eficien a acestora. Deci
rolul liderului îl dep e te pe cel al managerului. Managerul trebuie
s vegheze la buna desf urare a proceselor care i s-au dat în grij .

27. Leadership 39
S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste,
repartizând sarcinile între membrii echipei i efectuând ajust ri atunci
când este necesar.
S încurajeze schimbarea, ca factor esen ial al succesului viitor,
comunicând imediat necesitatea ei i încercând s ob in adeziunea
colectivului.
Faptul c aptitudinile de lider se pot dobândi prin studiu, exerci iu i
perseveren este recunoscut de tot mai mul i speciali ti. De aceea, este din ce în ce
mai important s ti i cum pute i ajunge lideri eficien i.
Înainte de toate, s analiz m poten ialul de a deveni lideri de care
dispune i.
R spunde i la întreb rile urm toare, încercuind una dintre cifre.
(1 înseamn niciodat , 2 rareori, 3 frecvent, 4 întotdeauna. Calcula i punctajul pe
care îl ob ine i).
1. În edin e, intervin pentru a clarifica obiectivele i 1 2 3 4
con inutul ac iunii
2. Când primesc o sarcin , fac tot posibilul pentru a ob ine 1 2 3 4
rezultatele scontate
3. În timpul edin elor, supun discu iei idei originale 1 2 3 4
4. Îmi fac u or prieteni i am multe rela ii 1 2 3 4
5. Caut s aflu i s comunic adev rul, chiar dac nu este 1 2 3 4
pl cut
6. Men in rela ii prietene ti cu to i membrii echipei 1 2 3 4
7. Datorit calit ilor pe care le am, îmi doresc s -mi asum 1 2 3 4
responsabilit i
8. Accept sfaturi de la superiori, subordona i i colegi 1 2 3 4
9. Îmi e u or s -mi manifest prietenia 1 2 3 4
10. Îmi place ca cei din jur s fie prieteno i cu mine 1 2 3 4
11. Lucrez bine cu orice fel de oameni 1 2 3 4
12. Îmi fac timp în fiecare s pt mân s m relaxez 1 2 3 4
Total
Not : Pute i g si interpretarea rezultatului la sfâr itul capitolului.
Toate aptitudinile care v sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fi
dezvoltate. Încrederea în propriile for e i hot rârea, disponibilitatea de a v asuma
un risc calculat, împreun cu capacitatea de a gestiona resurse v vor ajuta s v
atinge i scopurile.
Autoexamina i-v pentru a v descoperi punctele slabe. Numai a a v ve i
putea perfec iona. Cere i sfatul unui mentor i al celor cu care lucra i. Dac sunt
aspecte pe care nu le st pâni i, lua i-v un ajutor competent în domeniul respectiv.

28. 40 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
Ce face un lider eficient
1. Stabile te i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe al ii s
depun toate eforturile în vederea atingerii lor. Alege obiective care s trezeasc
mândria subalternilor i admira ia celor din afar .
2. Este preten ios în ceea ce prive te calitatea, având grij s se
autoperfec ioneze continuu i s creeze cadrul necesar cre terii performan elor
celorlal i. Folose te ca metode îndrumarea i instruirea. Îi consult permanent pe
membrii colectivului, pentru a g si împreun cu ei solu ii de perfec ionare a
produselor, proceselor, rezultatelor.
3. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient , atât din punctul de
vedere al climatului de lucru, cât i al sistemelor existente.
4. Î i formeaz echipa, atât prin promov ri interne, cât i prin recrutare
extern . Asigur , în cadrul echipei, un echilibru între aptitudinile tehnice, de
rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar
disciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i rezolve probleme, suficient de organizat
pentru a planifica i pune în practic sarcinile în intervalul dorit.
Echipa trebuie s aib în componen a sa persoane care îndeplinesc
urm toarele roluri:
coordonator – asigur coeziunea activit ii grupului;
critic – analizeaz permanent eficacitatea grupului;
generator de idei – asigur inovarea;
organizator – asigur condi iile ca activitatea s se desf oare f r
probleme;
persoan responsabil cu rela iile externe – asigur contactele echipei
cu cei din afara ei;
inspector – vegheaz la men inerea standardelor de calitate;
factor de coeziune – asigur men inerea spiritului de echip .
Pentru a conduce echipa eficient, liderul vegheaz ca to i membrii echipei
s ac ioneze în scopul atingerii acelora i obiective. El recompenseaz
corespunz tor activitatea i îi critic constructiv pe aceia care gre esc. Urm re te
modul de lucru al membrilor echipei i le cere p rerea cu privire la activitatea pe
care o desf oar . Îi încurajeaz s vin cu idei noi. Insist asupra calit ii muncii
pe care o presteaz . Îi ajut s - i dezvolte aptitudinile i cuno tin ele.
5. Î i exercit autoritatea, asigurându-se c membrii colectivului le în eleg
instruc iunile i le îndeplinesc corespunz tor. Pune la punct sisteme de raportare
care îi dau posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au ap rut i s poat lua
m suri corective, dac este cazul. Nu î i irose te timpul cu lucrurile care merg a a
cum a dorit. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect i
consecvent în modul în care se poart cu oamenii, câ tigându-le astfel încrederea.
6. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupra
activit ilor pe care numai el le poate aduce la îndeplinire: urm rirea

29. Leadership 41
performan elor generale, p strarea disciplinei, supravegherea calit ii, men inerea
rela iilor cu clien ii importan i, recrutarea, întâlnirile cu subordona ii.
Le d celor c rora le deleag responsabilit ile toate explica iile necesare
referitoare la obiectivele pe care trebuie s le urm reasc , la resursele disponibile,
la restric ii i la termene- dac este cazul. Îi las apoi s ac ioneze a a cum cred de
cuviin , cerând îns s îl informeze permanent asupra a ceea ce fac. Le urm re te
permanent progresele. Le ofer posibilitatea s îl întâlneasc pentru a-l informa sau
a îi cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urm re te cât de des solicit
astfel de întâlniri cei c rora le-a delegat sarcina. Dac o fac prea frecvent, caut
s - i dea seama dac sunt nesiguri sau incapabili. În prima situa ie, caut s le
insufle încredere în ei în i i i le cere ca, atunci când vin la el s discute o anumit
problem i s îi cear sfatul, s aib cel pu in dou solu ii proprii de rezolvare.
7. Comunic clar, încurajând feedback-ul de la subordona i. Este o condi ie
esen ial pentru un leadership eficient.
8. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective îndr zne e, dar realiste.
Subliniaz faptul c i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are încredere în
posibilitatea lor de a se completa unii pe al ii, astfel încât, împreun , s poat
realiza obiectivele. Îi trateaz ca pe o echip , le vorbe te cu entuziasm i încredere,
pe care le insufl i lor.
9. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c înt re te
unitatea grupului i îi motiveaz pe membrii acestuia. Îi trateaz pe subalterni de la
egal la egal. Le câ tig astfel respectul prin competen i experien . Dac apar
neîn elegeri, le rezolv imediat cu calm, având în minte scopurile pe care i le-au
propus i nep rtinind pe nimeni. Îl implic de obicei pe un coleg competent pentru
a analiza i a rezolva diferendul i a hot rî cine are dreptate. Dac cel care nu are
dreptate nu- i poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece.
10. Ia decizii corecte i la timp, evitând astfel crizele. Analizeaz toate
alternativele decizionale. Ori de câte ori este cazul, îi implic pe colegi în luarea
deciziilor, prezentându-le întreaga situa ie i încurajându-i s î i spun deschis
p rerea.
11. Conduce eficient discu iile, atât pe cele oficiale cât i pe cele neoficiale,
pe cele de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare
dat rezultatul la care dore te s ajung în urma discu iilor i durata acestora.
Urm re te agenda stabilit i evit digresiunile.
12. Utilizeaz cu pricepere edin ele, evitând s le organizeze dac nu este
neap rat necesar i s le prelungeasc mai mult decât este nevoie. Pentru aceasta, le
preg te te cu aten ie, elaborând planul edin ei (ordinea de zi) i comunicându-l
participan ilor. Modereaz discu ia pentru a nu se îndep rta nimeni de la subiect.
Finalizeaz edin a printr-un rezumat i printr-un plan de ac iune.
13. Îi sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. Îi ap r în
confrunt ri cu persoane din afar , în m sura în care faptele permit acest lucru. Îi
critic numai între patru ochi. Î i ine promisiunile. Îi informeaz asupra tuturor
aspectelor care îi afecteaz într-un fel sau altul. Astfel le cap t încrederea.

30. 42 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
Are grij de subordona i. Se preocup pentru a le asigura condi ii de munc
pl cute. Le ofer , pe cât posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le
accept propunerile i cererile de modificare sau îmbun t ire a acestor condi ii,
dac sunt rezonabile.
Îi ajut pe cei care au probleme, chiar dac acestea sunt personale.
Confesiunile lor sunt un semn de încredere fa de el. Le ascult cu aten ie i caut
o rezolvare, evitând astfel alterarea performan elor lor în activitatea profesional .
Face în a a fel încât încrederea subordona ilor în propriile for e s creasc .
Pentru c realiz rile personale îi pot ajuta cel mai bine în acest sens, le încurajeaz ,
recompensându-le pe m sur .
Caz supus spre rezolvare
Bill Gates i Managementul companiei Microsoft
În ciuda faptului c am avut succes financiar, exist o necesitate
permanent de a anticipa evolu ia ramurii i de a fi în pozi ie frunta în
privin a schimb rii produselor.
Bill Gates, Pre edinte i CEO al companiei Microsoft, 1991
Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft a str b tut cu succes tranzi ia de
la o firm nou înfiin at la o corpora ie de m rime impresionant . Fiind furnizorul
principal i dominant în domeniul soft-ului sistemului de operare al calculatoarelor
personale (PC) în anii ’80, Microsoft a întrecut pân la sfâr itul decadei concuren i
importan i, ca Lotus Development Corporation, în domeniul vânz rilor de software
pentru aplica ii. Lansarea în anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care permitea
programelor de aplica ii s ruleze împreun , într-un mediu grafic u or accesibil
utilizatorilor, a constituit un succes spectaculos, comercializându-se peste trei
milioane de exemplare în primul an. Succesul companiei Microsoft s-a reflectat în
pre ul ac iunilor cu cre teri mult superioare mediei pe ramur . Pre ul ac iunilor a
crescut cu un coeficient de 20 din momentul în care compania a fost cotat public,
în anul 1986.
Privind în perspectiv , totu i, Microsoft s-a confruntat cu multe încerc ri.
S-a extins în noi domenii, inclusiv crearea de re ele i consultan . A întâmpinat o
concuren puternic i în cre tere din partea unui num r din ce în ce mai mare de
firme. Dezvoltarea produselor devenea tot mai complex i solicita o abordare
integrat , ceea ce nu f cea parte din tradi ia companiei. În plus, cre terea
companiei Microsoft impunea un num r de probleme organiza ionale i
manageriale. Pe m sur ce î i dezvoltau strategia pentru anii ’90, Gates i echipa sa
managerial î i d deau seama c se impuneau în continuare transform ri în vederea
asigur rii unui succes continuu.

31. Leadership 43
Microsoft: la început
Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. În
copil rie el a fost elev la coala Lakeside, unde a avut pentru prima dat ocazia s
se familiarizeze cu calculatoarele. Împreun cu al i câ iva colegi de clas , inclusiv
Paul Allen, Gates i-a petrecut multe ore i seri libere pentru a înv a informatic i
programare. Pân la vârsta de 14 ani, el i Allen s-au format ca programatori
profesioni ti i i-au înfiin at propria lor companie.
În anul 1973, Gates a început colegiul la Harvard. În anul urm tor, Paul
Allen s-a mutat în zona Boston i s-a angajat la firma Honeywell. Amândoi erau
convin i c industria calculatoarelor avea un viitor i oportunit i m re e i c utau
o ocazie favorabil pentru a- i valorifica talentele lor de programatori. Ocazia
potrivit a ap rut rapid: un echipament denumit Altair 8080, sub marca unei mici
companii cu numele de MITS, la un pre de vânzare de 397 $. Un prim pas înspre a
face Altair-ul utilizabil era s îl doteze cu un limbaj de programare.
Entuziasma i de aceast ocazie, Gates i Allen i-au concentrat eforturile în
vederea dezvolt rii limbajului BASIC pentru Altair. Dup zile i nop i întregi de
programare, ei i-au îndeplinit scopul i au oferit firmei MITS licen a programului
elaborat. Câteva luni mai târziu, Allen s-a mutat în New Mexico pentru a lucra mai
îndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat la diferen de un an,
abandonându- i studiile de la Harvard.
Gates i Allen i-au dat seama c Altair era doar începutul revolu iei din
domeniul informaticii, c , la un moment dat, în viitor, calculatoarele vor fi infinit
mai puternice i vor costa mult mai pu in, aproape nimic. Când resursa hardware
(echipamentul) pentru calculatoare avea s fie la îndemâna oricui, programele
software urmau s devin resursa deficitar . De aceea, Gates i Allen s-au decis s
se dedice dezvolt rii de software. În anul 1975, au înfiin at firma Microsoft sub
form de întreprindere mic , Gates de inând 60%, iar Allen 40%, propor ia
reflectând contribu ia mai mare adus de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC.
În urm torii trei ani, Gates i Allen au implementat i alte limbaje pentru
modelul 8080, incluzând FORTRAN i COBOL. În anul 1979, în condi iile în care
vânz rile continuau s creasc i compania s se extind ca m rime, Microsoft i-a
mutat sediul din New Mexico în Bellevue, Washington, în apropiere de Seattle.
Pân în anul 1980, firma a ajuns s de in un num r de 38 de angaja i i venituri în
valoare de 8 milioane de dolari. Pe lâng îndatoririle de programator, Gates i-a
asumat i responsabilit i în domeniul marketingului i negocierilor. Sesizând
nevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten i fost
coleg de la Harvard, Steve Ballmer i, pentru o cot de 6% din companie, l-a
cooptat ca asistent al pre edintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de importan
vital pentru Gates, având un rol important de consilier, expert de marketing i
participant la conducere.
În anul 1980, IBM a început s î i dezvolte produc ia de calculatoare
personale i avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un num r de firme de

32. 44 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
software i, deoarece nu dorea s se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a
ales trei. Printre acestea era i oferta Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a
devenit apoi cel mai renumit sistem de operare i, în ultim instan , practic
standardul ramurii. Curând, orice calculator IBM PC i compatibil IBM PC erau
vândute cu MS-DOS încorporat, aducând un flux constant de drepturi de autor
firmei Microsoft. În anul 1990 existau în lume mai mult de 70 de milioane de
utilizatori MS-DOS PC.
La începutul anilor ’80, Microsoft avea o echip restrâns de tineri talenta i
în domeniul dezvolt rii de software. Credo-ul principal era “reveren în fa a celui
ce creeaz software.” Climatul Microsoft reflecta calit ile liderului s u: siguran
de sine, energie, creativitate i pasiune. Atmosfera era informal , dar presiunea
puternic era intens orientat spre dezvoltarea de software i foarte competitiv .
Angaja ii lucrau ore întregi peste program, deseori chiar i nop ile, pentru a crea
noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei fa de produs, nu perspectivelor
c într-o zi firma Microsoft îi va transforma în oameni boga i. Salariile erau
modeste, de aceea, pe m sur ce veniturile companiei cre teau, se impunea
necesitatea ca s li se permit angaja ilor s câ tige ac iuni ale companiei. Ca
întreprindere mic , Microsoft nu putea distribui ac iuni cu u urin , astfel c în anul
1981 a devenit corpora ie, avându-l pe Bill Gates ca pre edinte i director executiv.
În afar de Gates, Paul Allen de inea cea mai mare parte din ac iuni i a continuat
s lucreze efectiv în domeniul program rii pân în anul 1983, când s-a retras din
motive de boal .
Gates nu s-a îndoit niciodat de poten ialul pie ei de software pentru PC. El
a declarat public în anul 1981 c Microsoft va dep i suma de 100 de milioane de
dolari venituri pân în anul 1985. Veniturile anului 1985 au atins cifra de 140 de
milioane de dolari.
Construirea de sisteme manageriale
În anul 1982, Microsoft avea 220 de angaja i i venituri de 24 de milioane
de dolari. Dar firma ajunsese la limit în ce prive te administrarea. Microsoft avea
nevoie, pe lâng str luci i profesioni ti în domeniul dezvolt rii de software, de
procese manageriale care s favorizeze dezvoltarea tot mai rapid pe care o
cuno tea din punct de vedere al opera iunilor, financiar i logistic. Avea nevoie de
manageri profesioni ti.
În luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu
experien de la firma Tektronix Inc., ca director de produc ie la Microsoft. Rela ia
dintre Gates i Towne nu a decurs bine, în parte i datorit faptului c Gates era
foarte orientat asupra produsului i i se p rea dificil s comunice cu un director
dintr-o industrie diferit . Dup un an, Gates a decis c trebuia f cut o schimbare,
iar Towne a demisionat. Ca înlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase
25 de ani la firma Tandy, fiind vicepre edinte al acesteia pentru merchandising de
computere. Gates îl cuno tea de mult timp pe Shirley, deoarece firma Tandy fusese
client pentru produsele Microsoft. Printre colegii s i, Shirley era privit ca fiind

33. Leadership 45
“omul de afaceri des vâr it”: bun specialist i experimentat în a conduce o afacere.
De asemenea, el avea cuno tin e de marketing, finan e i din domeniul industriei
calculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelent .
Atunci când Shirley s-a al turat firmei Microsoft, în anul 1983, el a g sit o
infrastructur insuficient dezvoltat pentru conducerea unei afaceri în valoare de 50
de milioane de dolari.
L sându-l pe Gates s se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei
Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de produc ie i de
resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette
în func ia de director financiar (CFO) al firmei Microsoft. Gaudette a perfec ionat
un sistem managerial contabil de urm rire a veniturilor i cheltuielilor pe fiecare
produs i pentru fiecare canal de distribu ie, dovedind un talent profesional i
decizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile i pierderile la
cât mai mul i manageri posibil. Gaudette afirma c “unul dintre cele mai în elepte
lucruri f cute vreodat de Bill a fost cooptarea în afacere a unor adev ra i oameni
de afaceri i faptul c le-a permis acestora s - i fac treaba cum tiau ei mai bine”.
În anul 1985, num rul angaja ilor de la Microsoft era de peste 1000.
În ciuda cre terii sale spectaculoase, Microsoft a încercat s p streze
atmosfera caracteristic unei întreprinderi mici. O dat pe an, to i angaja ii de la
Microsoft participau la o prezentare f cut de conducerea superioar . De Cr ciun,
se întâlneau de asemenea pentru petrecerea organizat cu aceast ocazie; vara, se
organizau picnicuri. Po ta electronic (E-mail) era un important element al
comunic rii directe din cadrul companiei, apreciat i foarte folosit de angaja i, care
trimiteau frecvent mesaje lui Gates i Shirley, cu diverse probleme i primeau
r spunsuri rapide i personale.
Dar maniera informal de abordare de la Microsoft genera de multe ori
conflicte i tensiona atmosfera i a a destul de intens . “Stilul companiei Microsoft
este aproape agresiv,” remarca un manager. “Oamenii se ceart unii cu al ii mai tot
timpul – dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv.”
Se tot auzea despre întâlniri combative i “meciuri zgomotoase” între grupuri de
programatori, fiecare pledând pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi
proiectate. Mesajele e-mail critice, deseori sarcastice sau având un ton aspru, erau
denumite în cadrul companiei “coresponden în fl c ri.”
Tineri programatori, manageri cu experien
“Suntem într-o afacere din domeniul propriet ii intelectuale,” afirma
Gates. “Eficien a programatorilor (a celor ce creeaz programe soft) este aceea de
care depinde în ultim instan succesul nostru.” Datorit necesit ii constante de a
dezvolta produse noi, din ce în ce mai performante, angajarea unor talente de
marc i punerea lor în valoare cât mai rapid, erau absolut obligatorii.
Steve Ballmer i-a asumat un rol de conducere în recrutarea de personal,
c utând absolven i eminen i, capabili totodat s lucreze sub presiune, într-un
mediu tensionat. Microsoft a c utat îns adesea pentru pozi ii manageriale cheie

34. 46 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
personal cu experien semnificativ în cadrul industriei. În afar de Shirley i
Gaudette, managerii principali din domeniul marketingului i cei afla i în pozi ii de
conducere interna ionale aveau o experien substan ial .
Dezvoltarea aplica iilor software
Pe m sur ce compania cre tea, Gates continua s se ocupe direct de
dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager preten ios, cu idei i
convingeri ferme despre viitorul utiliz rii calculatoarelor personale i despre
caracteristicile specifice ale noilor produse. Întâlnirile cu Gates în scopul revizuirii
i analiz rii produselor, cunoscute ca “ edin ele lui Bill”, erau renumite i descrise
ca fiind pline de neîncetate întreb ri dure, de un spirit critic dus la maxim i de
stabilirea unor termene de predare ambi ioase. Dar, pe lâng reputa ia de a fi aspru
i înc p ânat, ambi ios, Gates era de asemenea descris de c tre un vechi angajat ca
fiind atent i sensibil la nevoile individuale ale personalului.
În anul 1983, Microsoft a început s se concentreze asupra graficului
privind interfa a cu utilizatorul, un sistem prin care utilizatorii pot interac iona mai
u or cu calculatoarele. În anul 1985, dup îndelungate amân ri în proiectare i
dezvoltare, Microsoft a introdus sistemul Windows. Windows utiliza meniuri
compuse i simboluri vizuale, care ofereau utilizatorilor instrumente u or
interpretabile i accesibile pentru a interac iona cu calculatoarele. Prima variant de
Windows era totu i destul de înceat i avea grafice mai pu in elaborate, cu un
succes limitat. În anii urm tori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de
operare i produselor reprezentând aplica ii software, având caracteristici
îmbun t ite i performan mai mare.
La mijlocul anilor ’80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale
MS-DOS, împreun cu aplica ii software corespunz toare, incluzând Excel
(foi de lucru tip tabele de calcul), Word (procesare de texte) i Works (software
multifunc ional). Produsele Microsoft erau vândute prin intermediul a dou canale
de distribu ie: produc torii de echipamente noi (OEM) i comercian ii cu
am nuntul.
În plus, la începutul anilor ’80, Microsoft i-a înfiin at filiale în str in tate,
iar în anul 1989 vânz rile din exterior le devansau pe cele din S.U.A.
Pân în anul 1988, Microsoft i-a întrecut competitorii majori, cum ar fi:
Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro i Ashton-Tate, devenind liderul pe
pia atât în domeniul aplica iilor software pentru PC, cât i al software-ului
sistemelor de operare. În timp ce programul s u pentru lucrul cu tabele, Excel,
r mânea pe locul al doilea, dup Lotus 1-2-3, iar programul de procesare de texte,
Word, se clasa tot pe locul doi, dup WordPerfect, Microsoft se afla, în ansamblu,
pe primul loc.

35. Leadership 47
Contabilitate managerial
Filosofia Microsoft în domeniul responsabilit ii personale a fost mai
puternic aplicat prin intermediul unui sistem de contabilitate managerial în cadrul
c ruia, a a cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, “fiecare are un cont
de profit i pierderi.” Acest sistem identifica i detalia toate cheltuielile i veniturile
pe produs i, respectiv, pe canal de distribu ie. Aceast baz de date era apoi
împ r it în mai multe rapoarte de profit i pierderi, fiecare dintre ele reflectând o
unitate individual a afacerii, un canal de marketing sau o zon geografic anume.
Fiecare manager al unei entit i din cadrul companiei, al unui canal de distribu ie
sau al unei filiale din str in tate avea un raport de profit i pierderi, care îi reflecta
contribu ia la rezultatul final ob inut de compania Microsoft.
Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totu i, i
acesta era controlat pe baza unei formule stricte: 12% din veniturile care trebuiau
realizate erau planificate pentru cheltuieli de marketing, excep ii ocazionale fiind
f cute în cazul lans rii unor produse majore sau al apari iei unor posibilit i de a
câ tiga o cot mai mare de pia . Cheltuielile erau strict urm rite, managerii fiind
r spunz tori nu numai de a realiza rentabilitatea propus , dar i de a nu dep i nici
unul dintre articolele de cost.
Managementul general în anul 1991
În anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, dup ce a lucrat apte ani la
Microsoft. La vârsta de 52 de ani i de inând mai mult de un milion de ac iuni din
pachetul Microsoft, Shirley s-a decis s - i schimbe programul prelungit de lucru de
la Microsoft cu un orar mai flexibil i mai pu in stresant. El i-a exprimat dorin a
de a se retrage din activitate înc din anul 1989, dând astfel posibilitatea consiliului
de conducere de a-i g si un înlocuitor. Dup o intens c utare, consiliul de
conducere al companiei Microsoft l-a ales pe Michael R. Hallman, care lucrase
20 de ani la IBM i care era acum director general la firma Boeing Computer.
Hallman a g sit o companie total diferit de cea pe care o întâlnise Shirley
cu apte ani în urm . În timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra
afacerii aflate în cre tere, Hallman a în eles c trebuie s delege anumite autorit i,
s lase libertate de decizie i la nivelurile mai joase.
Gradul de centralizare i de aprobare al unor decizii nu mai era eficient
pentru compania care continua s creasc . Delegarea autorit ii era necesar din
dou motive: nu numai pentru c centralizarea devenise greoaie, dar i din cauz c
trebuia asigurat i formarea altor persoane, care s devin capabile s - i asume
responsabilitatea.
Gates împreun cu Hallman au împ r it responsabilit ile privind
managementul general. “Dac te ui i la organigram ,” spunea Gates, “vei vedea c
numai directorul de produc ie îmi este subordonat direct. Dar dac este vorba
despre o problem privind strategia unui produs, eu voi fi implicat i responsabil.”

36. 48 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
Gates i Hallman i-au împ r it în mod egal afacerile externe: fiecare trebuia s
viziteze jum tate din filialele din lume o dat pe an, urmând ca în anul urm tor s
schimbe între ei efectuarea vizitelor, respectiv s viziteze cealalt jum tate a
acestora.
Pân în vara anului 1991, Microsoft angajase mai mult de 8000 de
persoane, marea majoritate fiind localizate în “campusul” Microsoft, un teren
imens, plin de vegeta ie, în Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile
produc toare erau situate atât în apropiatul Bothel, WA, cât i în Puerto Rico i în
Dublin, Irlanda. Service-ul i asisten a clien ilor erau asigurate i coordonate de
c tre trei mari centre, dou aflate în zona Seattle, iar al treilea, înfiin at în anul
1990, în Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau
r spândite din Italia i pân în India, din Argentina pân în Coreea.
Structura organiza ional a companiei Microsoft era împ r it în dou mari
divizii: dezvoltarea produselor i vânzarea produselor. La rândul s u, dezvoltarea
produselor se diviza în software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer i
software pentru aplica ii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experien
de 23 de ani la IBM i care se angajase la Microsoft în anul 1988. Produc ia,
logistica, finan ele i resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette,
vicepre edinte i director financiar. La urm torul nivel, dezvoltarea produselor se
descompunea în nou departamente, fiecare responsabil de o familie de produse i
condus de un manager. Departamentele erau organizate func ional, având
manageri pentru dezvoltarea produselor, testare, instruirea utilizatorilor,
managementul programelor i marketingul produselor. Vânz rile i canalele de
distribu ie interne erau coordonate de c tre Divizia de Vânz ri i Marketing S.U.A,
iar vânz rile externe se aflau în sarcina celor 21 de filiale din str in tate ale
companiei.
Managementul inova iilor i al dezvolt rii produselor
Bill Gates lucra într-un birou modern, dar neimpozant, din cl direa
conducerii companiei Microsoft. Cinci calculatoare personale – de obicei deschise
i rulând diferite programe – ocupau birouri i mese de lucru, f când biroul lui
Gates s arate mai mult ca un laborator de informatic decât ca biroul pre edintelui
unei corpora ii de 1,8 miliarde de dolari. O mare bibliotec era plin de la un cap t
la altul cu documenta ie de software. O alt bibliotec con inea biografii ale
oamenilor de tiin sau de afaceri, romane diverse i atlase. Pe biroul lui Gates se
afla înr mat fotografia cu autograf a altui pionier din industria american – Henry
Ford.
Gates estima c el î i petrece jum tate din timp men inând contactul direct
cu clien ii cei mai importan i, ocupându-se cu stabilirea i men inerea de rela ii în
cadrul industriei, vizitând filialele, conducând edin e i activând ca un ambasador
pentru companie. Era renumit ca de inând o vast experien într-un mare num r de
domenii, inclusiv financiar, administrativ i din industria de profil. Continua s
dedice cealalt jum tate a timpului s u managementului dezvolt rii de noi produse.