Filosofía LEAN CONSTRUCTION

Filosofía LEAN
CONSTRUCTION Construcción sin pérdidas

Expositor: Ing. César Guzmán Marquina
Ing. Julio Cesar Obando
Ing. Rodrigo Rubio

Introducción a la filosofía
Lean Construction

Trenes de Trabajo y
Lotes de Transferencia

Sistema Last Planner

Cartas de Balance y
Gestión del Conocimiento

Casos Prácticos

Henry Ford (1863-1947)
Adam Smith(1736-1819)
Frederick Taylor (1856-1915)
James Watt (1723-1790)
• Implementóen cadena MaquinariasFord T etapas de
Administración Científica: La máxima las
Modificó el el uso de del vehículo enprosperidad
Producción proceso original de producción
• produccióncliente logra junto con la máximacolor
“Cualquierla División de Trabajo coche del
del empleador se puede tener el
mediante
• prosperidad del empleado con el inicio
Contribuyó siempre medidaAprendizaje en la mano
que quiera en gran y cuando sea negro”de la época
Se consiguió una Curva de
•
• de debe analizarproducción en serie originó el
Este sistema de al detalle al trabajador para desde
Se la Industrialización (Revolución Industrial
obra
la segunda productividad (Estudio de Tiempos y XIX)
Fordismo mitad del siglo XVIII a inicios del siglo
mejorar la
Movimientos)

Edwards Deming (1900-1993)
• Total Quality Management (TQM)
• Reúne a todos los que realizan • Reúne a una unidad de trabajo, a
una o más actividades todos los que intervienen en la
• “Padre deentre sí
relacionadas la reconstrucción industrialde unJapón” bien o
generación de producto,
servicio
• Favorece la rápida adquisición • Puede verse cuáles son los
• Organización Funcional y Organizaciónypor Procesosy
de destrezas proveedores clientes internos
externos
• Facilita el control del personal • Se asemejan a mini empresas
independientes
• Se designan responsabilidades • Se ve a la empresa como un gran
de manera inmediata proceso, dividida por procesos más
pequeños más fáciles de
administrar

7 Desperdicios
Toyota Production System (TPS)
• Nuevo sistema de producción desarrollado por el
grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por:

Taiichi Ohno (1912-1990)

• Se observó gran cantidad de Desperdicio en el
sistema Ford y abandono de las necesidades del
cliente

7 Desperdicios
• Sobre - Producción
• Esperas Defectos movimiento generan
Cualquiermaterial que demanda
Acumulación
Mayor de producciónde y/o
Mover trabajo del másque no un
Tiempoel más de productoslo aes el
Producirdurante unnecesarioque no
lo proceso
consumo servicio que es en
necesariode materiales, esperas
materiales en completarcosas de
producto o las cualquier parte parte
necesario. Incluye ubicarmanodel obra
agrega Deparapeores formas de de
cliente. valor. Incluye lasnode manera
• Transporte para reprocesar, re
adecuada una operación el y atender
proceso. información, máquinas,
del proceso porque y que o de
lugares temporales.genera cliente no
material,Genera otros tiposactividad.
desperdicio óptimo trabajarotra forma
las quejas de a clientes.
Pueden ser de personas botella,
desperdicios: los pagar. inventario.
está dispuesto cuellos transporte.
herramientas,esperas, decomo de
grave de desperdicio: elEs la más etc.
• Sobre - Procesamiento máquinas.
difícil de identificar y eliminar.
• Inventario
• Movimientos
• Defectos (Trabajos Rehechos)

Toyota Production System (TPS)
• Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca
aproximarse al inventario cero

• Sistema de producción “Pull” o “Kanban”

• Elementos a prueba de fallos o
“Poka Yoke”

• Filosofía “Kaizen”
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”
Mejora Continua!!!!!!

Lean Manufacturing

Cosas Correctas Lugar Correcto Tiempo Correcto

Cantidad Correcta Flexibilidad Abierta al Cambio

CONSTRUCTION
LEAN MANUFACTURING
• Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT estudió
• En sistema TPS Koskela adecúa la filosofía hacia la
el 1992, Lauri y decidieron nombrarlo Lean
Manufacturing.
construcción.
• Luego, Glenn Ballard y Greg Howell7 tipos de el:
• Objetivo: Reducir los desarrollan
desperdicio

SISTEMA LAST PLANNER
• Lean = Carne Magra (sin grasa)

http://www.regaloempresario.com/files/cronometros/stopwatch_en_mano.jpg

Lean Construction
• Académicos:
 Lauri Koskela
 Glenn Ballard
 Greg Howell
 Iris Tommelein
 Luis Fernando Alarcón
 Carlos Formoso
• Implementadores:
 Todd Zabelle
 Roberto Arbulú

Lean Construction en el
Mundo
• En Inglaterra, hay un gran desarrollo académico y
también nuevas leyes orientadas al uso de Lean
Construction
• En Estados Unidos, ya se utilizan los principios Lean
en varias empresas medianas y chicas
• También se desarrolla el tema en: Chile, Brasil,
Australia, Dinamarca, Alemania, etc…

Mundo
• Inglaterra:
Heathrow Airport Terminal 5

• EE.UU.:
Sutter Health

Mundo (universidades)
Inglaterra:

University of Salford

Estados Unidos:

San Diego State University Stanford University University of Berkeley

LEAN CONSTRUCTION
en el Perú

Lean en Perú
• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
 Pregrado en la PUCP
 Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA

• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad
Católica de Chile
• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG
Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
• Escribe el libro “Productividad en Obras de
Construcción: Diagnóstico, Crítica y
Propuesta”, publicación póstuma en 2001

Lean Construction en Perú
• Aunque el término se esté volviendo más común, su
correcto entendimiento sigue siendo limitado
• Experiencias mayormente en empresas de
edificaciones
• Se inicia una mayor difusión académica:
 PUCP
 UPC
 URP
 UNI

Convenio con
universidades para

Objetivos la capacitación de
profesores en temas
Lean
La misión delAsesoría y Peruano del LCI es el
Capitulo MISIÓN
Generación
desarrollo y promociónade la filosofía Lean en el
capacitación
• Generar y compartir conocimiento yde tesis experiencia
consultores el Perú y su integración a
sector Construcción en
alrededor de en otros países, con el del
El 15 de febrero
los diferentes capítulos la filosofía Lean Construction
2011 se creó el Capítulo
objetivo que los resultados beneficien a la mayor
• Promover la aplicación Lean en la industria de la
cantidad de peruanos. Peruano del Lean
Estrategias
Creación de
construcción enConstruction por el
blog de
el desarrolladas Institute a los Charlas
Perú y beneficiar
capítulo para la
afiliados
este capítulo (LCI) difusión de la por 6
dediscusión integrado mensuales
VISIÓN empresas yLean PUCP,
filosofíaEl la
Capítulo Peruano del LCI debe ser
• Orientar las aptitudes académicas necesarias para
universidad que leusado a nivel nacional como
da el
respaldo académico
transmitir la filosofía en las universidades referencia de excelencia en el
sector construcción.
Congreso Generación
anual de papers

Publicaciones de
excelencia

Lean Construction en Perú
“La filosofía Lean propone que el
cliente se lleve un producto que lo
satisfaga más, le cueste menos, y el
Jorge Luis Izquierdo, Presidente del
productor gane más. Todos ganan y Capítulo (GyM)
es sostenible. SÍ SE PUEDE!!“

“Hablar de Lean es hablar de
productividad y calidad en toda la
cadena de abastecimiento desde
César Guzmán Marquina, Gerente de nuestros proveedores hasta
Operaciones de EDIFICA nuestros clientes finales”

INTRODUCCIÓN

Sistema de producción “LEAN”
Para tener un Sistema de Producción Efectivo se
tiene que cumplir los siguientes objetivos, en
dicho orden de prioridad:
• Asegurar que los flujos no paren
• Lograr flujos eficientes
• Lograr procesos eficientes

INTRODUCCIÓN

ETAPA I: Asegurar que los flujos no paren. (Aun
con flujos y procesos ineficientes).

FLUJO

PROCESO 4
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
PROCESO 5

INTRODUCCIÓN

ETAPA 2: Los flujos no paran y son eficientes.
(Procesos todavía ineficientes).

FLUJO

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

INTRODUCCIÓN

ETAPA III: Flujos no paran.
Flujos y procesos eficientes.

FLUJO

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

INTRODUCCIÓN

Lograr Flujos
Eficientes

Asegurar que Lograr
los Flujos no Procesos
paren Eficientes

Sistema de
Producción
LEAN

Lean Construction
• Filosofía de trabajo en la construcción, destinada a
Maximizar el
maximizar el valor del producto para el cliente
valor al cliente
mediante la minimización o eliminación del
desperdicio
Minimizar el
• Proporciona varias herramientas que buscan lograr
una producción más limpia y sin grasas (lean =
desperdicio
magro). Estas herramientas permiten disminuir la
alta variabilidad del sector

“Construcción sin pérdidas”

Enfoque Tradicional
• La construcción se ha entendido como el proceso en
el que las materias primas (entradas) son convertidas
en productos (salidas)
• Este modelo de producción se conoce como “Modelo
de Conversión de Procesos”
• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos
de Conversión”

Enfoque Tradicional
Modelo de Conversión

Enfoque Tradicional
• Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de
conversión y, por esto, asume que todos agregan
valor

• Sin embargo, por ejemplo:
 Albañilería Agrega valor
 Transporte de materiales No agregan valor

Enfoque Tradicional
• Asume que el costo del proceso se reduce si se
minimizan los costos de todos los subprocesos
• Sin embargo, ignora efectos producidos por la
interdependencia de los subprocesos, pues asume
que el sistema de producción es lineal y secuencial
• Entonces, no se considera la variabilidad de los
resultados o los trabajos rehechos
• No hay preocupación en el impacto del producto
final dado por: malos recursos, variabilidad o la
incertidumbre
http://www.definicionabc.com/wp-content/uploads/construccion.jpg

Enfoque Lean
• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez
que solo la conversión en sí
• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está
compuesto por las actividades:
 La conversión: actividad que SÍ agrega valor
 Las pérdidas: actividades que NO generan valor
• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o
eliminación de las pérdidas de un proceso
• Gran impacto en el proceso de la producción debido a
que las pérdidas consumen la mayor parte del proceso

Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
 Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
 Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
 Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP TC + TNC
(Actividades de conversión) (Pérdidas del proceso)

28%

72%

• Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel
de “grasa superficial” (sobre dotación de cuadrilla)
• Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la
sobre dotación general de cuadrillas productivas

• Empresas con un TP del orden
de 40% tienen que lidiar con
lo llamado “grasa interna”
• Esta puede ser minimizada y
hasta eliminada para llegar a
niveles del 50% - 60%
• Labor más compleja, trabajar
en la “constructabilidad”

http://www.sjphoto.com/hk-web/images/HK-skyscraper.jpg

Comparación
Tradicional Lean Construction
• Sigue el modelo de conversión • Sigue el modelo de flujos

• El diseño de producto se termina • Productos y procesos son
y después empieza el diseño de diseñados conjuntamente
proceso

• No todas las etapas del ciclo de • Todas las etapas del ciclo de vida
vida del producto son del producto son consideradas
consideradas durante el diseño durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo • Las actividades se llevan a cabo al
tan pronto como sea posible último momento responsable
(last responsible moment)

• Se eligen los subcontratistas • Se eligen los subcontratistas
debido al costo debido a su capacidad de
colaboración

Herramientas Lean:
Parque Pisac (2006)
Proyectos 2010 - 2011
2009
2007 2008
Sectorización
SECTORIZACIÓN CARTAS DE BALANCE
Cartas de balance

Trenes de trabajo
TRENES DE TRABAJO Nivel de Actividad (TP(TP + + TNC)
NIVEL DE ACTIVIDAD + TC TC + TNC)

Dimensionamiento de DE CUADRILLAS
DIMENSIONAMIENTO cuadrillas Ciclo completo de planificación y
CICLO COMPLETO DE PLANIFICACIÓN Y
programación
PROGRAMACIÓN
Curvas de rendimiento
CURVAS DE RENDIMIENTO PPC y causas de incumplimiento
Y CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

Lookahead
LOOKAHEAD Acciones correctivas
ACCIONES CORRECTIVAS

Programación diaria
PROGRAMACIÓN DIARIA LOTES DE TRANSFERENCIA
Lotes de transferencia

Lecciones aprendidas
LECCIONES APRENDIDAS BUFFERS
Buffers

Minimización de desperdicios
MINIMIZACIÓN DE DESPERDICIOS

Sectorización
• Consiste en dividir una tarea o actividad de la obra
en áreas o sectores
Completado
• En cada uno de estos sectores se deberá comprender
una parte pequeña de la tarea total
• Cada sector deberá comprender un metrado
Día 2 5
4
3
1
aproximadamente igual (volúmenes iguales de
trabajo)
• La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada
en 1 día

http://www.forouniversitario.net/wp-content/uploads/2008/10/rompecabezas-puzzle.jpg

Esquema
• Se representa en el siguiente esquema la secuencia
de un Tren de Trabajo en 3 sectores
o Encofrado y vaciado de verticales
o Encofrado de horizontales e instalaciones
o Vaciado de horizontales
Día 10
Día11
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Ejemplos

Torres del Mar
Mont Blanc
Parque Pisac

Primero
• Se realiza el metrado
de concreto y
encofrado
• Se divide los
metrados totales
por piso entre la
cantidad de sectores
con los que se desea
realizar la obra
Se decide el número de sectores
de acuerdo a las restricciones

Segundo
• Se iteran sectores
buscando similitud
de los metrados
verticales en cada
uno de estos

Tercero
• Definidos los
metrados verticales
de los sectores, se
busca balancear el
metrado de
encofrado de
horizontales dentro
de cada sector:
 Encofrado de vigas
 Encofrado de losas

Cuarto (a)
• Con las áreas de
encofrado horizontal
definidas en cada
sector, se elige el
área de vaciado
horizontal de forma
que se busque la
mayor equidad
posible entre
sectores

Cuarto (b)
• Si los metrados de los encofrados horizontales
difieren mucho entre sectores, se podrá modificar
los límites de los sectores modificando los sectores
de los verticales (se regresa al segundo paso)

Nota
• Para la sectorización, se deberán considerar algunas
reglas constructivas y estructurales:
 Las vigas se encofran totalmente
 Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si
se respeta que el corte sea en el sentido de las viguetas
 El vaciado de las vigas y los aligerados se pueden partir a
los tercios

Sectorización
Calcular metrado
Inicio Metrar encofrado Proponer número de promedio que
Sectorización y concreto sectores tentativo tendrá cada sector

¿Se cumple
No
con las
restricciones?

Sí
Iterar sectores
Iterar límites exactos de aproximados buscando
los sectores priorizando balancear metrados
el encofrado horizontal verticales

¿El encofrado
No
horizontal por
sector está
balanceado?

Sí

¿El concreto Modificar limites de los
horizontal por No sectores considerando
sector está criterios constructivos y
balanceado? estructurales

Sí

Final
Sectorización

Ventajas
• El ingeniero residente podrá:
 Saber cuánto se avanzará cada día.
 Pronosticar exactamente qué avance de obra tendrá en un
día determinado.
 Tener mayor control de los gastos en obra.
 Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos.
• Las cuadrillas realizarán una sola misma actividad
durante la obra. Se mejora la curva de aprendizaje.
REPARTIR EL
TRABAJO EN
PELDAÑOS IGUALES
http://laempresasensual.files.wordpress.com/2010/02/autoayuda-aprende-terminar-etapas-y-seguir-adelante-460x345-la.jpg

Puntos a Considerar
• Los Trenes de Trabajo consisten en hacer que todas
las partidas se vuelvan críticas.
• Es necesario considerar un tiempo previo al inicio del
proyecto para la planificación.
• Se debe considerar los Gastos Generales debido al
tiempo de planificación.
• Exige un compromiso del equipo de obra.

Datos Generales
• Distrito: Miraflores
• Duración: 12 meses
• 7 pisos + 4 sótanos (1+3) + AZ
• 76 departamentos
• 109 estacionamientos
• Área del terreno: 1 439.6 m2
• Área construida: 12 707.5 m2
• Área libre: 468.8 m2 (32%)

Buenas Prácticas
Estado del
• Buenas prácticas en el procedimiento de
proyecto
sectorización:
 Plantilla con metrados
 Reunión con estructural
 Se ha iniciado con el uso del software REVIT (BIM)

Herramientas
• Es necesaria definir la sectorización de un proyecto
para realizar las siguientes herramientas:
 Tren de Trabajo
 Planificación Maestra y Lookahead
 Circuito Fiel y el Balance de Cuadrillas
 Cronograma de pedido de materiales
 Programación del Control de Calidad y levantamiento de
Protocolos

TORRES DEL MAR

Lotes de Transferencia:
Aligerados e Instalaciones
Sanitarias

Lote de Transferencia
Lote de Lote de Lote de Lote de
Producción Producción Producción Producción
3 3 3 3
Lote de Lote de Lote de
Transferencia Perfilado y Transferencia Colocación de Transferencia
Excavación Vaciado
Solado acero
1 1 1 1 1 1

Buffer Buffer Buffer

Proyecto:
Edificio Torres del Mar

Ejecutor:
EDIFICA

Datos del Proyecto:
Pisos: 2 sótanos y 7 pisos + aires
Tiempo de Construcción: 10 meses
Cantidad de departamentos: 54
Área Terreno: 1,078 m2
Área Techada: 7,178 m2

Ubicación

El Edificio Torres del Mar
está ubicado en el
distrito de Miraflores en
el cruce de las Calles
Porta y Manco Capac.

Datos Técnicos y Sistema
Utilizado
Cimentación: zapatas aisladas, corridas y vigas de
cimentación
Muros: placas y pórticos de concreto armado
Techos: aligerados con viguetas prefabricadas ALITEC

Concreto: premezclado
Encofrado: metálico para elementos verticales y vigas
Transporte Vertical: 2 plataformas de 500kg de
capacidad

Problemática
La Cuadrilla de Instalaciones Sanitarias se está retrasando en la
colocación de sus tuberías en la losa, retrasando el vaceado. Esto
genera complicaciones a la hora de desarrollar las pruebas de
estancamiento de desagüe y presión de agua debido a que no les
alcanza el tiempo.

Objetivo General
Analizar los procesos involucrados en la construcción de una losa
aligerada y optimizarlos utilizando la metodología del Lean
Construction.

Objetivos Específicos
• Lograr que la cuadrilla de IISS entre a trabajar en la losa al
menos 1 día antes del vaciado de la misma.
• Reducir el tiempo de colocación de instalaciones sanitarias
para poder contar con tiempo para realizar las pruebas de
calidad respectivas previas al vaciado de losa.

Procesos Analizados

• Encofrado de losas aligeradas.
• Colocación de losas aligeradas.
• Instalaciones sanitarias.
• Supervisión de calidad.

Metodología a Utilizar
• Se aplicará la herramienta Lean de Lotes de Transferencia de
modo que se entregue a los sanitarios la losa más rápido para
que empiecen antes el tendido de tuberías.
• Se analizará la viabilidad de esta herramienta desarrollando
cartas de balance.
• De este modo se sabrá si se deberá modificar la cantidad de
las cuadrillas.
• También se apreciará cómo afecta aplicar esta herramienta a
la productividad de las cuadrillas.

Cartas de Balance
• Calcular tiempos de realización en cada proceso.
• Obtener rendimientos por proceso.
• Identificar demoras en cada proceso.
• Identificar acciones que mejoren la producción.
• Implementar las mejoras en cada proceso.
• Recalcular tiempos y rendimientos para cada proceso.

Desarrollo de la Metodología
• Identificar los trabajos productivos y contributorios
para cada proceso.
• Descripción del flujo del proceso.
• Preparación del formato de toma de datos.
• Toma de datos en campo.
• Obtención de resultados.
• Conclusiones a partir de los resultados.

Identificación de las
Actividades Productivas
y Contributorias por
Proceso

Encofrado de Losa Aligerada

• Colocar Postes
• Colocar Soleras
Actividades • Colocar Tablas
Productivas • Nivelar
• Clavar elementos

• Transporte de postes y
soleras
Actividades • Transporte de tablas
Contributorias • Amarre de soleras
• Limpieza del lugar

Colocación de Viguetas y
Bovedillas
• Colocar viguetas
• Amarre de viguetas
Actividades • Colocar bovedillas
Productivas

• Transporte de viguetas pre-
fabricadas
Actividades • Transporte de bovedillas
Contributorias • Colocar línea de vida
• Colocar tecnoport para sellar
bovedillas

Instalaciones Sanitarias
• Armar tuberías
• Colocar tuberías en campo
Actividades • Colocar uniones y puntos de
salida
Productivas

• Corte de tubos
• Transporte de tubos
Actividades • Mediciones en campo
• Leer planos
Contributorias • Realizar pruebas de calidad
(presión y estanqueidad)

Trabajos No Contributorios
Encofrado de Colocación Instalaciones
Losa Aligerada de Viguetas Sanitarias

Mayormente

ESPERAS
Trabajos
Baño
Rehechos

Flujo de Procesos

Colocación de Instalaciones
Encofrado Losa
Viguetas y Eléctricas y
Aligerada
Bovedillas Sanitarias

Control de
Vaciado de
Calidad de
Losa
Losa

Formato Utilizado para
Analizar Procesos
Se utilizó este formato para obtener los rendimientos de las
diferentes cuadrillas. Se obtuvo la cantidad de personas, el
tiempo empleado por actividad y metrado realizado. Con eso se
obtuvo la velocidad y el rendimiento.

Actividad
Nº Hora Horas Avance Velocida Rend M2
Toma Fecha Nº Op Ayud Cuadrilla Inicio Hora Fin Trab HH Realizado d hh/m2 /hh
1
2
2
4
5
6


Productividad de Cuadrilla
Cuadrilla Velocidad
2 Operarios + 2
149 m2/día
ayudantes 26% 36%

38%
Rendimiento
0.23 HH/M2

Trabajos Productivos
Trabajos Contributorios

Colocación de Viguetas

Cuadrilla Velocidad
7 ayudantes 148 m2/día 17% 29%

54%
Rendimiento
0.40 HH/M2



Cuadrilla Productividad de Cuadrilla
Velocidad
1 capataz + 2
5.6
operarios + 2 10%
ambientes/día 26%
ayudantes

64%
Rendimiento
7.59 HH/ambiente


Conclusiones
• La cuadrilla de instalaciones sanitarias es insuficiente para el avance
que se programa diariamente, ya que se deben hacer 12 ambientes
por día y la cuadrilla solo rinde 6.

• Si bien las cuadrillas de encofrado y colocación de viguetas están bien
balanceadas, se vio que ellos avanzan de manera desordenada
demorando el ingreso de la cuadrilla de instalaciones sanitarias y
retrasando todo el proceso.

• Se observó que el principal problema es que IISS cuenta con poco
tiempo para culminar su sector por lo que se generará más tiempo
mediante los lotes de transferencia.

Mejoras a Implementar
• Con respecto a la productividad de la cuadrilla de
IISS:

 Aumentar la cuadrilla de instalaciones sanitarias.
 Así, la velocidad de la cuadrilla aumentará.
 De este modo, podrán acabar el sector que les
corresponde por día

Mejoras a Implementar
• Dividir cada sector por paños

• Se hará primero los que estén más cargados con ambientes
sanitarios

• La idea es darle la mayor cantidad de tiempo a esta cuadrilla
para colocar sus baterías.

• Así se formará el lote de transferencia.

Lotes de Transferencia

1 4

2 3 5 6
7
8

Orden por Sectores
5 4 4 2 5
1
6
3
6 3 2
1
7 6
Promedio de:
Concreto por: Encofrado por: 5 4 3 8
1
• Sector: 12.78 m3 • Sector: 143.94 m2
• Paño: 2.13 m3 • Paño: 24.00 m2 2

3
2 1

6 4 5

Nuevos Resultados
Obtenidos


Cuadrilla Velocidad
2 Operarios + 2
161 m2/día
ayudantes 20% 37%

43%
Rendimiento
0.22HH/M2



Cuadrilla Velocidad
6 ayudantes 133m2/día 15% 33%

52%
Rendimiento
0.40 HH/M2



Cuadrilla Productividad de Cuadrilla
Velocidad
1 capataz + 5
10
operarios + 2 13%
ambientes/día 28%
ayudantes

59%
Rendimiento
7.13 HH/ambiente


Comparación:

Antes: Después:
Productividad de Cuadrilla Productividad de Cuadrilla

≈
26% 20% 37%
36%

43%
38%

Trabajos Productivos Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios Trabajos No Contributorios

Comparación:

Antes: Después:


≈
17% 29% 15% 33%

54% 52%


Comparación:

Antes: Después:


≈
10% 26% 13% 28%

64% 59%


Observaciones
• La cuadrilla de IISS aumentó personal y
logró conseguir una velocidad tal que pueda
cumplir en 1 día de trabajo con la totalidad
del sector.

• Mediante los lotes de transferencia, se
logró que la cuadrilla de IISS pueda entrar
antes al sector que le tocaba y pueda
cumplir con su programación sin ocasionar
retrasos en el proceso.

Observaciones
• Se aprecia que la productividad de las
partidas de encofrado y colocación de
viguetas no fue afectada por la
implementación de la herramienta Lean.

• Esto se debe a que el encofrado es atacado
por dos parejas desde debajo de la losa.
Entonces, la velocidad no es afectada por el
desorden secuencial de los paños

Observaciones
• Ya con el sistema de lotes de
transferencia, se aprecia que, aunque las
cuadrillas no acaben su labor más
rápido, las actividades en conjunto sí lo
harán

• Luego, se deberá trabajar la productividad
de cada cuadrilla para que sea mejorara
y, así, continuar con la mejora continua.

JOSÉ GONZALES

Lotes de Transferencia:
Tabiquería, Revoques y
Enlucidos

Proyecto:
José Gonzales

Ejecutor:
EDIFICA

Datos del Proyecto:
Pisos: 2 sótanos y 8 pisos + aires
Tiempo de Construcción: 10 meses
Cantidad de departamentos: 27
Área Terreno: 660 m2
Área Techada: 3,970 m2

Ubicación

El Edificio José Gonzales
está ubicado en el
distrito de Miraflores
en la Calle José
Gonzales Nº 422.

Datos Técnicos y Sistema
Utilizado
Cimentación: zapatas aisladas, corridas y vigas de
cimentación
Muros: placas y pórticos de concreto armado
Techos: aligerados con vigas, viguetas y casetones de
tecnopor
Concreto: premezclado
Encofrado: metálico para elementos verticales y vigas
Transporte Vertical: 1 solo winche

Problemática
Las actividades de tabiquerías, revoques y enlucidos siempre se
han realizado entregando cada partida por “piso cumplido”. Esto
se considera una metodología eficaz, mas no eficiente. Debido a
esto, la etapa de acabados toma gran tiempo de la obra.
Además, se tiene poco control sobre estas actividades.

Objetivo General
Analizar los procesos involucrados en las actividades de
tabiquería, revoques y enlucidos para optimizarlos utilizando la
metodología del Lean Construction.

Objetivos Específicos
• Lograr una reducción considerable de tiempo en el plazo del
tren de trabajo descrito.
• Aumentar el control sobre las partidas dentro de este tren de
trabajo.

Procesos Analizados

• Tarrajeo
• Actividades por casa
• Instalaciones
• Albañilería
• Enchape

Metodología a Utilizar
• Se aplicará la metodología de Lotes de Transferencia.
• Así, en vez de entregar pisos completos a la siguiente
cuadrilla, se entregarán sectores de trabajo diario a cada
partida.
• Para esto, será necesario implementar una adecuada
sectorización para que el tren de trabajo de acabados corra
correctamente.
• Cada piso será dividido en tres sectores.

Se entregaban
Se entrega 1/3
pisos completos
de piso cada día
cada 3 días

Metodología a Aplicar
Los pasos que se llevan a cabo para elaborar un tren
de actividades son:

• Listar las Actividades a realizar
• Definir la secuencia de Actividades
• Elaborar plantilla e ingresar los metrados
correspondientes
• Sectorizar
• Hacer un balance de cuadrillas

Tren actividades en la ejecución de acabados para el
edificio “José Gonzales”:
1. Enmallado y pañeteo de cielo raso
2. Tarrajeo de cielo raso
Tarrajeo
3. Tarrajeo de vigas
4. Tarrajeo de placas y columnas
5. Limpieza
6. Trazo
Actividades
7. Limpieza y reubicación de tuberías de IIEE y IISS
por casa
8. Anclaje de varillas de acero de refuerzo
9. Asentado de ladrillo
10. Instalación de mezcladora, cuadre de cajas, pruebas sanitarias
Instalaciones
11. Elaboración de dinteles y solaqueo
12. Encofrado de poyos, sardineles, borde de tina
13. Derrames y remates de albañilería
Albañilería
14. Resane de piso
15. Instalación de mayólica
16. Tarrajeo encimado Enchape

Tren de Actividades
Acabados: Listar y Secuenciar
Día
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Enmallado y Pañeteo de Cielo Raso 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A 6B 6C 7A 7B 7C

Tarrajeo de Cielo Raso 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A 6B 6C 7A 7B

Tarrajeo de Viga 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A 6B 6C 7A

Tarrajeo de Placas - Columnas 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A 6B 6C

Limpieza 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A 6B

Trazo 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A

Limpieza y Reubicación de Tuberías IIEE - IISS 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C

Anclajes de Varillas de Refuerzo de Acero 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B

Asentado de Ladrillo 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A

Inst. de Mezcladora – Cuadre de cajas y Pruebas Sanitarias 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C

Dinteles – Solaqueo - Derrames 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B

Encofrado de Poyos y Sardineles – Bordes de Tina 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A

Resane de Piso 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C

Instalación de Enchape 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B

Tarrajeo Encimado 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A

Día N Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día
N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6 N+7 N+8 N+9 N+10 N+11 N+12 N+13 N+14
1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C
Enmallado y Pañeteo de Cielo Raso
Tarrajeo de Cielo Raso 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B

Tarrajeo de Vigas 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A

Tarrajeo de Placas y Columnas 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C

Limpieza 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B

Trazo 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A

1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C
Limpieza y Reubicación de Tuberías IIEE - IISS

1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B
Anclaje de Varillas
Asentado de Ladrillo 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A

Inst. de Mezcladora – Cuadre de cajas 1A 1B 1C 2A 2B 2C

Dinteles – Solaqueo - Derrames 1A 1B 1C 2A 2B

Encofrado de Poyos y Sardineles – Bordes de Tina

Día N+15
1A 1B 1C 2A

Resane de Piso 1A 1B 1C

Instalación de Enchape 1A 1B

Tarrajeo Encimado 1A

Fin de
Albañilería -
Revoques y
Enlucidos
3B 3A 2C 2B 2A 1C 1B 1A

3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C

Trabajo de Implementación
• Se tuvo que hablar en reunión para explicar que se seguiría una
forma distinta a la tradicional.
• Se dejó claro que esta nueva forma sería mejor para todos en
cuestión de orden, control de la cantidad de material, calidad y
tiempos.
• En un inicio, se usaron buffers de capacidad debido a atrasos
del contratista de tarrajeo.
• Se aplicaron los buffers para que el flujo de trabajo nunca se
detenga.
• El contratista se rehusó a cambiar en un inicio debido a estar
acostumbrado a trabajar en desorden.

Efecto por L. Transferencia

MÁS DE 5 SEMANAS

∆

Observaciones
• Debido a las dificultades iniciales, el ahorro de tiempo
fue de 3 – 4 semanas.

• La semana y media de retraso se dio debido a
retoques y observaciones de los contratistas.

• Reducción de tiempo del proceso.

• Hubo mejor logística, menos gente, abastecimiento
ordenado por partidas y de acuerdo a lo metrado.

Contactos
• Gerente de Operaciones:
Ing. César Guzmán Marquina
cguzman@edifica.com.pe
• Residente de Obra:
Ing. Julio Obando Plantarrosa
jobando@edifica.com.pe
KSE:

https://www.facebook.com/KSEdifica

Filosofía LEAN CONSTRUCTION

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