Etre un commerçant 2ème cycle

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Etre un commerçant 2ème cycle

  1. 1. Etre un Commerçant ADA Cycle 2
  2. 2. Les Objectifs de nos 4 derniers jours  Accompagner nos collaborateurs au quotidien  Le recrutement de nos futurs collaborateurs  Gérer son activité et maîtriser ses ratios de rentabilité  Gérer son parc  Maîtriser le poste « assurance »  Quelques principes de gestion des priorités !
  3. 3. Accompagner nos collaborateurs au quotidien  Quelles compétences devons nous maîtriser ?  Le management motivationnel [Rôle et missions]  Les règles du jeu  Les leviers de la motivation  Les principes de délégation  La prévention et la gestion des conflits
  4. 4. Le Recrutement 5 ETAPES :  La fiche de fonction [les compétences]  La rédaction de l’annonce,  La lecture des CV et de la lettre de motivation,  Le criblage,  Le 1er entretien,  Le 2ème entretien
  5. 5. MISE EN PLACE D’UNE DELEGATION Préparation de la délégation Préparation du franchisé Objectif – Plan d’action Contrat de délégation Validation objectif + plan d’action - Contrôles Contrôle Évaluation
  6. 6. LA GESTION DES CONFLITS 2 Manières d’appréhender le conflit :  La vision linéaire qui s’appuie sur nos idées reçues et qui mène à la compétition  La vision systémique qui ouvre sur des idées possibles et qui mène à la coopération.
  7. 7. LA SOURCE DES CONFLITS Quelques points…  L’inacceptation de l’incertitude  La recherche de la perfection comme une exigence naturelle,  La modification du rapport à la culpabilité « Nous sommes responsables, pas coupables »,  L'évolution des rapports de pouvoir : vers des pouvoirs non partagés,  La relation à l'ambiguïté : La nécessité de prise de décision rapide entraîne, fatalement, une nécessité de choix multiples et quelquefois contradictoires,  Le développement de l'autonomie et de l'individualité des personnes qui entraînent une augmentation des oppositions entre elles ainsi que du nombre de situations conflictuelles,  Le développement de nouveaux modes d'intervention et de nouveaux intervenants [superviseur, médiateurs, démineurs de conflits] nécessaires pour faire face au chaos social et organisationnel.
  8. 8. AGRESSION ET CONFRONTATION " Qui cède le haut du pavé s'élargit le chemin" AGRESSION CONFRONTATION TU es responsable, tu m'énerves JE suis responsable, je ne suis pas d'accord " Tu es incapable" "Ce travail ne me convient pas " J'attaque la personne en généralisant les faits et je porte un jugement sur elle Je reconnais les besoins de l'autre et les miens. Je connais mes limites et celles de l'autre. Je respecte l'autre. Ressentiment : énervement, rage, ironie, dérision, chantage, menace. [à distance] Emotion : colère, peur, tristesse, humour,[en contact] Je tente de détruire le territoire de l'autre Je protège mon territoire Je réponds de façon impulsive ou compulsive Je prends le temps et je réponds de façon spontanée Ma réaction d'agression m'enferme, je survis, je lutte contre le passé. C'est l'escalade Mon action m'ouvre, je choisis, je propose des solutions. C'est la désescalade et la coopération CULPABILITE RESPONSABILISATION
  9. 9. LES MODES D'INTERVENTION 2 sont les plus connus : la fuite ou l'attaque. Découvrons les autres : L'évitement : Il permet d'éviter le piège de l'urgence, de prendre du recul par rapport aux émotions, de réfléchir, de ne pas se disperser. La compétition : Elle favorise le "leader" [naturel ou hiérarchique] car c'est la loi du plus fort qui s'impose. Elle entraîne stress, intransigeance, refus du compromis. Le compromis : L'objectif est une solution acceptable ou chacun conserve son identité. Le raisonnement est mené en terme de solution plutôt qu'en recherche de responsabilité. Il sécurise en apportant une solution ponctuelle. L'accommodation : Elle favorise la motivation, la cohésion, la solidarité. La base est la tolérance et l'acceptation des différences. Il y a quelquefois un sentiment de sacrifice positif. La collaboration : L'ambiance est agréable, les relations sont bonnes. Chacun est concerné par l'objectif et s'engage par rapport au succès comme à l'échec.
  10. 10. LES 7 ETAPES DU TRAITEMENT D’UN CONFLIT 1ère étape : C'est l'inventaire des faits. 2ème étape : C'est la reconnaissance réciproque du conflit et la décision commune de le résoudre. 3ème étape : Les sources du conflit sont à définir. Il s'agit d'utiliser les bases de la communication avec l'écoute active et la reformulation. 4ème étape : C'est le moment de dresser la liste des solutions possibles. 5ème étape : Il s'agit d'évaluer chacune des solutions possibles énoncées. Valider alors celle qui est retenue; 6ème étape Après le choix d'une solution, il convient de déterminer les moyens nécessaires et le plan d'action à mettre en place. 7ème étape Il faut pouvoir contrôler et évaluer le résultat de la solution choisie. Qui le fait, quelles modifications sont possibles et dans quelles conditions.
  11. 11. LA GESTION DES CONFLITS Garder son « self-contrôle » Dépassionner les relations  Eviter de porter des jugements, d’évaluer ou de désapprouver les dires de l’autre.  Ne pas entrer dans la mécanique du « dialogue de sourds », du conflit d’opinions, de l’attaque / défense.  Montrer à l’autre que vous essayez de voir la situation de son point de vue pour lui.  Faire adopter des attitudes plus nuancées et plus modérées. Comprendre les causes de sa résistance Adopter une « attitude compréhensive » Ecouter, laisser l’interlocuteur s’exprimer, reformuler. Exprimer clairement ce que vous souhaitez Lever toute agressivité sur vos buts pour éviter à votre interlocuteur de rester dans le doute et augmenter la confusion. Prendre position avec calme, tranquillité mais fermeté. Recherchez ou proposez des solutions aux différentes composantes du problème Reconnaître la réalité
  12. 12. PROPOSER UN CHANGEMENT DCOMME DÉCRIRE Décrivez la situation passée ou actuelle en des termes aussi précis et objectifs que possible. E COMME EXPRIMER Exprimez vos sentiments, préoccupations, désaccords ou critiques que cette situation fait naître en vous. Evoquez les conséquences négatives. Utilisez pour ce faire le « Message : Je … » en indiquant ce que vous ressentez sincèrement. S COMME SUGGÉRER Proposez, suggérez, ou faites rechercher une modification réaliste, une solution susceptible de faire cesser le désagrément. C COMME CONVAINCRE Intéressez-le à l’élaboration d’une telle solution en lui indiquant les conséquences positives qui découleraient de la conclusion de l’accord.
  13. 13. SAVOIR FORMULER UN REFUS Ecoutez avec patience avant de donner votre avis. Refusez simplement, sans vous excuser. Vous pouvez donner une explication sans être obligé de vous justifier. Dites « non » avec tact et maintenez votre position avec gentillesse et fermeté :  " Non, ça ne me convient pas "  " Non, ça ne m’arrange pas "  "Non, je préfère que ça se passe comme cela "  "Non, j’avais prévu autre chose "  " Merci, mais cela m’est impossible « En cas de pression, répétez votre refus, sans vous départir de votre « self-contrôle » Si quelqu’un veut modifier votre position, ne vous laissez pas vous faire embarquer dans des explications compliquées. Prenez la responsabilité de votre décision. Restez ferme, en maintenant votre position.
  14. 14. STOPPER UNE ATTITUDE INACCEPTABLE Provoquer un entretien [immédiat] Présenter factuellement la situation en décrivant les faits d’une manière aussi précises et objective que possible Enoncer clairement les griefs reprochés Repréciser les consignes, règles du jeu, valeurs non conformes Laisser le collaborateur réagir et situer ce qu’on lui reproche par rapport à ces règles non respectées Revenir fermement sur les normes ou exigences de l’entreprise à respecter Demander l’accord Etablir en commun une ligne de conduite ou plan à mettre en œuvre Provoquer un engagement et un accord total Encourager
  15. 15. LES FINANCES
  16. 16. Objectifs  Découvrir ou re-découvrir les documents de gestion comptable que toute entreprise doit établir annuellement,  Parvenir à une bonne compréhension du bilan et du compte d'exploitation,  Savoir analyser, en quelques ratios, la santé financière d’une entreprise. 16
  17. 17. Les documents comptables  Le Bilan C’est la photographie de la situation « patrimoniale » de l’entreprise à un moment donné.  Le Compte de résultats Il regroupe l’ensemble des produits et des charges de l’exercice 17
  18. 18. Le Bilan Il comporte 2 parties distinctes :  Le Passif : d’où vient l’argent Il explique l’origine des sommes ayant servi à financer l’actif.  L’actif : ce que l’on a fait de l’argent Il reprend tout ce que possède l’entreprise En conclusion du bilan, les sommes totalisées doivent être identiques au passif et à l’actif 18
  19. 19. Les postes du Passif Capitaux permanents Dettes à court terme Capital social Réserves Résultat de l’exercice Fournisseurs Escompte - Découvert - Réserves légales - Provisions pour risque - Provisions pour charges - Bénéfices non distribués Dettes à plus d’un an Impôts - Taxes
  20. 20. Les postes de l’Actif Actifs immobilisés Actifs circulants Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Stocks [Valeurs d’exploitation] Créances Disponibilités - Frais d’établissement - Fond de commerce - Terrains - Constructions - Matériel et outillage - Stocks matières - Stocks marchandises - Crédits accordés - Délais de paiement - Disponibilités [banque, caisse]
  21. 21. Le Compte de résultats Il comptabilise :  Les charges - d’exploitation - financières - exceptionnelles  Les produits  d’exploitation  financiers  exceptionnels 21
  22. 22. Le Poste « Produits » du Compte de Résultats  Produits d’exploitation :  Vente de marchandises  Vente de services  Variation de Stocks  Subventions d’exploitation  Produits financiers  Produits exceptionnels
  23. 23. Le Poste « Charges » du Compte de Résultats  Charges d’exploitation :  Achats de marchandises  Frais généraux (loyers, fournitures, honoraires,etc….)  Royalties  Impôts et taxes  Salaires et Charges sociales  Dotations aux amortissements et aux provisions  Charges financières  Charges exceptionnelles  Impôts sur les bénéfices
  24. 24. Le Compte de Résultat 24 Produits d’exploitation Charges d’exploitation Résultat d’exploitation Résultat financier Produits financiers Produits exceptionnels Charges financières Charges exceptionnelles Résultat courant Résultat avant impôt Résultat net - - - = = = Résultat exceptionnel - I.S. Participation =
  25. 25. L’analyse financière Les soldes intermédiaires  La marge commerciale  La valeur ajoutée  L’excédent brut d’exploitation  Le résultat d’exploitation  Le résultat courant avant impôt  Le résultat de l’exercice
  26. 26. Soldes intermédiaires de gestion CHARGES PRODUITS Charges d’exploitation Produits d’exploitation Variations de stock Autres achats et charges Stock Impôts, taxes Salaires et charges sociales Subventions d’exploitation Dotations amortissements et provisions Reprise sur provisions et amortissements Charges financières Produits financiers Charges exceptionnelles Impôts sur bénéfice Produits exceptionnels 26 Soldes intermédiaires de gestion Marge commerciale Valeur ajoutée Excédent brut d’exploitation Résultat d’exploitation Résultat courant avant impôt Résultat de l’exercice
  27. 27. La Marge commerciale 27 Ventes [ht] de marchandises Achats [ht] de marchandises et frais accessoires d’achat + Variation de stock [stock initial – stock final] MARGE COMMERCIALE
  28. 28. La Valeur Ajoutée Elle exprime la différence entre ce que les entreprises produisent et ce qu’elles consomment comme biens et services acquis à l’extérieur. Ventes [ht] de marchandises Achats [ht] de marchandises et frais accessoires d’achat + Variation de stock [stock initial – stock final] MARGE COMMERCIALE Autres achats de biens et services concernés VALEUR AJOUTEE Eau, électricité, entretien, fournitures de bureau, petit outillage, emballages, Loyers, entretien, assurances, honoraires, publicité, déplacements, PTT
  29. 29. La Valeur Ajoutée  Son calcul permet de déterminer la capacité de l’entreprise à : - Rémunérer son personnel et de payer les charges sociales - Payer les impôts - Payer les intérêts des emprunts - Rémunérer les amortissements - Distribuer des dividendes  Sa valeur divisée par le C.A. permet d’obtenir un ratio que l’on peut comparer à d’autres entreprises.  Le ratio frais de personnel divisé par la valeur ajoutée permet d’obtenir le niveau de productivité
  30. 30. L’excédent brut d’exploitation C’est l’indicateur de la rentabilité de l’exploitation l’entreprise Valeur ajoutée Impôts et taxes Subventions d’exploitation Salaires et charges sociales EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION
  31. 31. Le Résultat d’exploitation Excédent brut d’exploitation Amortissements RESULTAT D’EXPLOITATION
  32. 32. Le Résultat courant avant impôt Résultat d’exploitation Charges financières RESULTAT COURANT AVANT IMPÔT Produits financiers
  33. 33. Le Résultat net de l’exercice Résultat courant avant impôt Charges exceptionnelles RESULTAT NET DE L’EXERCICE Produits exceptionnels Impôts directs
  34. 34. LE FOND DE ROULEMENT 34 Immobilisations Capitaux permanents FOND DE ROULEMENT Fond de roulement = Capitaux permanents - Immobilisations
  35. 35. Fond de roulement inférieur au besoin en fond de roulement 35 La trésorerie est négative Immobilisations Emprunts à LT Capitaux propres Stock Clients Disponible en Banque et Caisse Fond de roulement Fournisseurs B.F.R. Banque [ facilités à CT] Trésorerie -
  36. 36. Fond de roulement supérieur au besoin en fond de roulement 36 La trésorerie est positive Immobilisations Emprunts à LT Capitaux propres Stock Clients Disponibilités et Caisse Fond de roulement Fournisseurs B.F.R. Banque Trésorerie +
  37. 37. LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT Il se calcule très aisément ainsi : Stock + Créances clients Dettes fournisseurs BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
  38. 38. LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT Les C.P. doivent, au minimum, être égaux à I + BFR : Stock + Créances clients Dettes fournisseurs BESOIN EN FOND DE ROULEMENT Capitaux permanents [Capitaux propres + dettes LT et MT] Immobilisations
  39. 39. Le Cash-flow [Capacité D’AUTOFINANCEMENT] Excédent Brut d’Exploitation Produits exceptionnels Produits financiers Charges exceptionnelles Charges financières Impôt sur les sociétés + - = Dividendes distribués Auto- financement Capacité d’autofinancement
  40. 40. LA RENTABILITÉ D’UNE ENTREPRISE Elle se vérifie par la capacité de l’entreprise à dégager une marge d’autofinancement [le cash-flow] suffisante pour faire face au remboursement des emprunts et au renouvellement du matériel et des installations. Cash-flow supérieur ou égal au total : Remboursement du capital des emprunts + Bénéfices distribués + Autofinancement + Besoin en fond de roulement
  41. 41. Exemple d’éléments à analyser dans le bilan d’un franchisé et à comparer avec les standards du réseau  Analyser les principaux SIG et les comparer  Vérifier la marge commerciale  Vérifier le niveau du stock et sa rotation  Comprendre l’état de l’endettement à court, moyen et long terme  Apprécier le fond de roulement et le besoin en fond de roulement  Calculer la capacité d’autofinancement  Regarder le plan de trésorerie  Vérifier l’équilibre du bilan [CP + DLT = I + BFR Pour y parvenir, analyser les 2 [3] derniers bilans et comptes de résultats
  42. 42. LE PLAN DE TRESORERIE Plan de trésorerie Objectif : Anticipation des flux financiers à court terme pour s’assurer que l’évolution de l’activité [progression, saisonnalité, etc..] sera maîtrisée. Il va comptabiliser les entrées et les sorties futures au jour le jour.
  43. 43. Plan de trésorerie
  44. 44. LES CLES DE LA G.T.  Modifier nos comportements face à cette richesse qu’est le temps  Appliquer quelques techniques simples  Anticiper [sortir la tête du guidon]
  45. 45. LE TEMPS ! Une frustration Une difficulté à obtenir des résultats élevés Un mauvais alibi Un facteur de stress Le temps horloge Le temps nature Le temps vécu Le temps psychologique Le temps des autres Le manque de temps ! Le choc des temps !
  46. 46. S’ORGANISER ou SE FAIRE ORGANISER Deux catégories d’obstacles : Les obstacles organisationnels Les obstacles personnels
  47. 47. LES OBSTACLES PERSONNELS Quelques portraits types…  L’impulsif, plus porté à agir qu’à anticiper,  L’intuitif, qui préfère son flair,  Le brouillon, dont la méthode est ne pas en avoir,  Le sûr de lui, qui compte sur sa mémoire,  La bonne âme qui dit « oui » à tout le monde,  Le distrait qui se concentre difficilement, Ces portraits vous rappellent-ils quelqu’un… ?
  48. 48. LES LOIS DE LA GESTION DU TEMPS Loi de PARETO 20/80
  49. 49. LA LOI DES 20/80 20% de nos activités produisent 80% de nos résultats R E S U L T A T S Consacrés aux priorités Efficience de nos tâches 20% 80%
  50. 50. LES LOIS DE LA GESTION DU TEMPS Loi de PARETO 20/80 Loi de CARLSON Séquences homogènes de travail Loi de PARKINSON Auto-inflation du temps dépensé Loi de la contre productivité Loi de l’alternance
  51. 51. PRATIQUER L’ALTERNANCE C’est éviter la lifophilie chronique qui privilégie : Ce qui est facile avant ce qui est difficile, Ce qui est rapide avant ce qui est long Ce que l’on connaît avant ce qui est nouveau Ce qui plaît avant ce qui déplaît Ce qui est urgent avant ce qui est important Ce qui est imposé avant ce qui est choisi
  52. 52. LES LOIS DE LA GESTION DU TEMPS Loi de PARETO 20/80 Loi de CARLSON Séquences homogènes de travail Loi de PARKINSON Auto-inflation du temps dépensé Loi de la contre productivité Loi de l’alternance Loi des rythmes biologiques Loi de la dimension subjective du temps
  53. 53. LES VOLEURS DE TEMPS 2 types de voleurs de temps Les chronophages Les interrupteurs
  54. 54. LES PRIORITES Définition : « Notion d’ordonnancement emprunté au code de la route qui définit un ordre de passage, ce que je fais passer avant »
  55. 55. LES CRITERES POUR PRIORISER Le critère d'importance, rattaché aux conséquences, Le critère d’urgence, rattaché à la notion de temps [aléatoire].
  56. 56. LES CRITERES POUR PRIORISER La méthode UI : Urgent et important Ui : Urgent et peu important uI : Pas urgent mais important ui : Ni urgent ni important

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