Plan Estratégico Hospital José D. De Obaldía

1. Plan Estratégico 2011 - 2015
HOSPITAL MATERNO INFANTIL
JOSÉ DOMINGO DE OBLADÍA
DOCUMENTO PRELIMINAR PRODUCTO DEL SEMINARIO TALLER PARA LA
ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2011 – 2015, CON LA
PARTICIPACIÓN DE JEFES Y COLABORADORES DE LAS AREAS
ADMINISTRATIVAS, TÉCNICAS Y MÉDICAS DEL HOSPITAL

3. Resumen del Proceso de
Planificación Estratégica del
HMIJDDO
Dr. Alfredo Barahona A.
Planificador

4.  Responsable:
 Dr. Edgardo Della Sera
 Conductor:
 Dr. Alfredo Barahona Arosemena
 Participantes
 Jefes de Unidades, Divisiones, Departamentos y
Servicios
 Representantes de la comunidad
 Miembros del Patronato del HMIJDDO

5.  Fases de la Planificación
 Análisis del entorno
 Las tendencias en gestión hospitalaria
 El Hospital que queremos
 Formulación de la Misión, Visión y Valores
institucionales
 Análisis de la situación actual (Diagnóstico)
 Análisis de los escenarios (FODA)
 Formulación de metas estratégicas (metas de
cambio)
 Definición de Líneas de Acción Estratégicas
 Actividades para cumplir con las estrategias y las
metas estratégicas

6.  Metodología
 Seminario Taller con certificación de participación.
 Grupos de trabajo
 Análisis de resultados
 Re alimentación
 Producto final: Documento de Plan Estratégico

7.  Viabilidad del Plan
 Participación activa de los interesados
 Aprobación por la Dirección Médica General
 Consideración y aprobación por el Patronato del
Hospital
 Implantación del Plan Estratégico 2011 – 2015
 Divulgación
 Evaluación de su cumplimiento
 Es un instrumento de gestión de la Dirección
Médica General
 Es un elemento importante de los convenios Jefe
de Unidad Administrativa – Dirección Médica
General
 La DMG y el Patronato monitorean su cumplimiento

9.  PROCESO DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y LAS
REFORMAS DEL SECTOR SALUD.
 INCREMENTO ACELERADO DE LOS COSTOS DE
ATENCIÓN HOSPITALARIA.
 INCREMENTO DE LA DEMANDA Y DE LA DEMANDA
INSATISFECHA DE LOS SERVICIOS DE SALUD
 APLICACIONES TECNOLÓGICAS CADA VEZ MÁS
COSTOSAS
 LA LIMITADA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS
FINANCIEROS Y LA NECESIDAD DE SER MÁS
EFICIENTES SIN MENOSCABO DE LA CALIDAD DE
ATENCIÓN.

10.  EL SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS COMO
UNA POLÍTICA DEL ESTADO, EN GENERAL, Y DEL
SECTOR SALUD, EN PARTICULAR
 MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE LOS
SERVICIOS DE SALUD
 ORIENTACIÓN DE LOS SERVISIOS DE SALUD HACIA
LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL
USUARIO COMO PRIORIDAD DEL SISTEMA.
 DESARROLLO GERENCIAL, DESCENTRALIZACIÓN Y
DESCONCENTRACIÓN DE LA GESTIÓN.

12. Situación actual: Generales
 Insuficiente personal
 En Urgencias de Ginecología y Obstetricia
 Para el mantenimiento de infraestructura, equipos y maquinarias
 Registros médicos y estadísticas de salud
 Enfermería
 Dietética
 Trabajo social
 Falta de acceso a la red de informática hospitalaria e internet en
algunas áreas
 Espacio insuficiente o inadecuado
 Para archivos de documentos administrativos
 Para almacenamiento de insumos y materiales
 En el Departamento de Registros Médicos y Estadísticas
 Trabajo social
 No existe comunicación telefónica en algunas áreas del Hospital
 Dificultad de comunicación con proveedores
 Dificultad de comunicación con homólogos externos

13. Situación actual: Informática
 Resistencia al cambio tecnológico, de algunos
procesos administrativos y a la automatización
 Duplicidad de tareas de registros en algunos
procesos administrativos, técnicos y médicos.
 Falta de un plan de desarrollo nacional de
informática del sector salud, integral, que
incorpore a los Hospitales.

14. Situación actual: Finanzas
 Retraso en la recepción de órdenes de compra al
cierre de mes
 No se programa el pedido de insumos y/o servicios
en los diferentes centros de producción
 Pérdida o extravío de documentos de órdenes de
compra
 Diferencias importantes entre el precio estimado y el
precio real de los productos en el mercado
 Duplicidad de registros de facturación. Inconsistencia
de los datos de producción con el sistema de
compensación de costos.
 No existe un sistema de costo unitario o costo
promedio que permita al Hospital negociar convenios

15. Situación actual: Finanzas
 Fallas en el proceso de registro relacionados con
el control de inventario (Kardex) relacionados con
la factura sobre todo con las compras al contado.
 Registro inadecuado de los servicios de apoyo al
diagnóstico y tratamiento
 Falta de monitoreo de los registros de
asegurados y no asegurados del sistema de
compensación MINSA CSS en relación con la
facturación a CSS
 Movilización de inventario de equipos y
mobiliarios sin el trámite correspondiente

16. Situación actual: Mantenimiento
 No existe un programa efectivo de mantenimiento con
definición de actividades y cronograma de
cumplimiento y supervisión.
 Des actualización del personal sobre la tecnología
actual
 Gran dependencia de la empresa privada para las
tareas de mantenimiento de equipos resultando
oneroso para el Hospital
 Personal no motivado y con poco compromiso hacia
la institución
 Insatisfacción sobre la política de viáticos o
remuneración del personal técnico y administrativo
que debe atender situaciones de contingencia fuera
de horas laborables.
 Informática

17. Situación actual: Servicios generales
 Espacio inadecuado para el taller de costurería.
 Máquinas inadecuadas para la confección
intrahospitalaria: no son industriales.
 Ambiente inadecuado de trabajo en lavandería:
calor y ruidos excesivos.
 Deterioro de las maquinarias de lavandería.
Mantenimiento inadecuado de los mismos.
 Riesgo de incendio en lavandería.
 Falta de vehículos y ambulancias.
 Falta de personal específico: conductores de
ambulancia

18. Situación actual: Registros médicos
y estadísticas
 Sistemas de captación de datos de registros
médicos y estadísticas lentos, inoportunos e
ineficientes en las salidas.

19. Situación actual: dietética
 Sistema de registro de dietas y fórmulas manual.
 Sistema de abastecimiento impide garantizar las
existencias y brindar el servicio de soporte
nutricional a las salas de hospitalización.
 Dificultad para conocer las
existencias, caducidades y movimiento del
almacén de no perecederos.
 Repetición de las solicitudes de dietas y fallas en
la solicitud de fórmulas que conllevan la pérdida
de producto.
 Falta de mobiliario de oficina para facilitar las
tareas administrativas

20. Situación actual: Biomédica
 Espacio físico inadecuado para el taller de
biomédica.
 No hay seguridad en el taller de biomédica
 No se cuenta con un software especializado para
el mantenimiento de equipo de biomédica
 Falta de capacitación para el mantenimiento de
algunos equipos, como los de imagenología.
 Falta de piezas y repuestos en el mercado local

21. Situación actual: Laboratorio
 Infraestructura inadecuada
 Falta de apoyo para tareas administrativas como
mensajería.
 Falta de equipos complementarios, como un
sellador estéril para el Banco de Sangre.
 La sala de espera se congestiona de usuarios
que demandan servicios facilitando el riesgo de
contagio por aglomeración.
 No se desarrolla un programa de docencia para
el personal de laboratorio.

22. Situación actual: Anatomía
patológica
 Falta de automatización de los registros del
departamento
 Ambiente inseguro por la emanación de gases de
solventes y compuestos orgánicos utilizados en
los procesos
 Falta de personal especializado: patólogo y
citotecnólogos
 Carencia de reactivos
 Deterioro del instrumental de necropsias y
autopsias
 Bajo perfil profesional del personal de secretaria
 Necesidad de implementar la inmunohistoquímica
para fortalecer la capacidad diagnóstica

23. Situación actual: Salud Ocupacional
 No se ha implementado el programa de salud
ocupacional intrahospitalario (centrada en la
prevención y atención del riesgo ocupacional)
que reemplaza la clínica del empleado (centrada
en la enfermedad común)
 Por falta de recursos y espacio adecuado, no se
puede atender la demanda de personal por
morbilidad en la clínica del empleado.

25. El Hospital que queremos
 Gestión
 Gestión estratégica hospitalaria
 Con una estructura orgánica y funcional eficiente,
consecuente con la misión, visión y planificación
hospitalaria
 Formación gerencial en todos los niveles
 Autonomía en la gestión
 Transparencia en la gestión
 Equidad de la gestión
 Modelo de mejora continua de la calidad de los
procesos médicos, técnicos y administrativos.
 Con un sistema de información gerencial eficiente,
confiable y oportuno

26. El Hospital que queremos
 Gestión
 Con una cultura institucional de análisis sistemático
e integral de la información para la toma de
decisiones
 Con un sistema de monitoreo y evaluación
sistemática de los procesos claves: financieros,
gerenciales, docentes, asistenciales, entre otros)
 Sostenibilidad financiera
 Ejecución presupuestaria eficiente
 Programa de proyectos de inversión cónsono con
las necesidades futuras de la demanda.

27. El Hospital que queremos
 Recursos Humanos
 Con una política definida de desarrollo integral del
recurso humano
 Institución formadora de recurso humano técnico y
médico altamente especializado y con valores humanos.
 Con una política clara y coherente de remuneración e
incentivos al recurso humano expresada en una escala
salarial justa y equitativa y en los procesos de
evaluación de desempeño con base en instrumentos
modernos y eficaces para tal fin.
 Que promueve la estabilidad laboral e igualdad de
oportunidades de promoción y ascenso según méritos
profesionales y laborales.
 Que ejecuta un programa de formación continuada para
todo el personal: médico, técnico y administrativo.
 Personal administrativo, técnico y médico dedicado a la
docencia hospitalaria, con formación docente acreditada
por las instituciones formadoras de recursos humanos
de enseñanza superior.

28. El Hospital que queremos
 Recursos Humanos
 Con un sistema transparente de reclutamiento y
selección de nuevo personal médico, técnico y
administrativo, sustentado en las necesidades
reales de servicio y de conformidad con los
recursos financieros disponibles.

29. El Hospital que queremos
 Recursos tecnológicos
 Sistema de información gerencial eficiente, confiable y
oportuno.
 Automatización de los procesos administrativos,
técnicos y asistenciales
 Historia clínica automatizada
 Integración de los sistemas de proveeduría
 Integración de los procesos de apoyo al diagnóstico y
tratamiento
 Integración con las redes regionales, nacionales e
internacionales de servicios de salud y atención hospitalaria
 Con equipos de biomédica de última generación que
aseguren, mediante una gestión técnica, administrativa
y financiera ágil y moderna, una oferta de servicios
ininterrumpida y de la más alta calidad para satisfacer la
demanda hospitalaria.

30. El Hospital que queremos
 Atención
 Hospital modelo de mejora continua de la calidad
de la atención
 Con normas, guías y protocolos de la atención
clínica hospitalaria actualizados a la luz de los
avances científicos y tecnológicos en el campo de
la salud y con base en la evidencia.
 Habilitado, certificado y acreditado.
 Fortalecido en los procesos de docencia médica e
investigación.
 Con indicadores de atención a la altura de los
mejores hospitales del mismo nivel de
especialización.

31. El Hospital que queremos
 En su relación con el entorno
 Excelente relación social, técnica, funcional y de
coordinación con el entorno.
 Integrado funcionalmente a la red regional y nacional de
servicios de salud
 Con una política bien definida que promueve
intercambios, acuerdos y convenios con las instituciones
formadoras de recursos humanos en el ámbito regional,
nacional e internacional que incluya universidades,
hospitales y centros de investigación.
 Con un programa permanente de proyección a la
comunidad utilizando los recursos y medios de
comunicación masiva disponibles en su entorno.

32. El Hospital que queremos
 En su relación con el entorno
 Participa activamente en las actividades y
proyectos de atención, promoción y educación para
la salud en la comunidad.
 Sede de campañas y proyectos de intercambio
profesional y misiones internacionales que
benefician a la población más necesitadas de la
región y del resto del país.
 Con una política bien definida de protección al
ambiente de trabajo intrahospitalario y del ambiente
natural de su entorno.

33. El Hospital que queremos
 En su relación con el entorno
 Que sustente sus relaciones interinstitucionales con
hospitales públicos y privados a través de
convenios de prestación de servicios de salud
hospitalarios, de intercambio y pasantías, de costo
y venta de servicios.
 Capacitado y preparado para hacerle frente a
situaciones de contingencia y desastre hospitalario
o de la región bajo su responsabilidad.

37.  Hospital de referencia materno-infantil que brinda atención
integral, desde el punto de vista biopsicosocial, dentro del
marco de su cartera de servicios; contando con el apoyo
médico – tecnológico acorde con el avance científico actual.
 Posee programas estructurados de formación profesional
continua y permanente; con procesos de evaluación de
dichos programas bien definidos, para todos los miembros
del equipo de trabajo de la Institución
 Tiene líneas de investigación establecidas, que brindan
respuestas a los problemas y obstáculos que se enfrentan
en el desarrollo de las labores cotidianas, con sólidas bases
éticas y científicas.

38.  Realiza una adecuada utilización de los recursos
financieros, a través del aprovechamiento de los
procesos y tecnologías disponibles, que permiten
desarrollar un adecuado control, acorde con las normas
establecidas.
 Posee un recurso humano profesional y
coherente, capaz de lograr con eficiencia, el desarrollo
de sus funciones; comprometido con nuestra institución
y nuestros usuarios.
 Cuenta con un personal capacitado en gestión de
riesgos, para hacer frente a cualquier evento natural o
amenaza a la seguridad de la Institución.

40. Sensibilidad Humana Integridad
 Trato amable,  Que nuestra
respetuoso, receptivo, actuación sea
esmerado, congruente y
solidarizándonos con consecuente con los
los más necesitados, principios morales y
nuestros clientes y éticos institucionales
colaboradores, y, en consecuencia,
colocándonos de esta con nuestra misión y
manera en la visión.
situación de los
demás.

41. Confidencialidad Responsabilidad
 Garantizar que los  Cumplir eficaz y
colaboradores eficientemente con el
mantengan la compromiso laboral
discrecionalidad de la adquirido,
información que se desarrollando
maneja a nivel
habilidades de
institucional. Esto se
aplica en término
liderazgo en todos los
absoluto al expediente niveles, para
clínico y a cualquier involucrarse
información sensitiva de consistente y
los colaboradores en proporcionalmente n

42. Trabajo en Equipo Superación Personal
 Es el esfuerzo coordinado  Promover, procurar y
de cada uno de los
colaboradores con tareas valorar la
y funciones bien definidas participación de los
y claras dentro de su área
de responsabilidad para colaboradores para
cumplir de forma ofrecer beneficios
coherente y eficaz con los
objetivos y metas generales a la
institucionales dentro de organización
una relación transparente
que fomente la libre mediante su
expresión de ideas y la superación personal y
verdadera cooperación a
favor de los intereses de profesional en el área
la organización. de su especialidad.

43. Equidad
 Promover la igualdad de
oportunidades para todos
lo colaboradores, de
conformidad con sus
necesidades y las
necesidades de la
institución, sin distingos
de ninguna naturaleza.
Corresponde al derecho
de los usuarios de
acceder a todos los
servicios que ofrece el
Hospital, de acuerdo con
sus necesidades, en
consecuencia con la

45. Fortalezas
 Estabilidad laboral
 Personal capacitado y con experiencia en las
áreas administrativas, técnicas y de atención
médica hospitalaria
 Modelo de gestión Patronato
 Ley del Patronato del Hospital José D. De
Obaldía
 Alto grado de compromiso para la atención de los
pacientes
 Incentivos al personal

46. Fortalezas
 Gestión de becas para la superación del personal
 Presupuesto ley para el funcionamiento del
Hospital
 Buena comunicación interdepartamental
 Infraestructura y equipos en buenas condiciones
 Aplicaciones tecnológicas de última generación
en equipos de biomédica
 Asesorías administrativas, técnicas y médico
legales.

47. Fortalezas
 Excelente imagen y credibilidad institucional ante
la comunidad.
 Necesidades financieras sustentadas por el
equipo técnico y administrativo
 Capacidad legal para realizar convenios
interinstitucionales
 Existencia de un plan estratégico y de planes
operativos anuales
 Proceso de automatización y sistematización del
hospital
 Protocolos de atención de pacientes

48. Fortalezas
 Unidad de relaciones públicas que proyecta el
Hospital a la comunidad
 Personal uniformado con buena presencia ante el
usuario
 Personal capacitado en gestión de riesgo y
desastre hospitalario
 Equipo de comunicación por radio para el
personal del Hospital
 Generación de ingresos por autogestión
 Definición de los perfiles de cargo y la
profesionalización sistemática de las funciones y
de los procesos

49. Debilidades
 Movilidad del recurso humano
 Falta de recurso humano en el área
administrativa
 Ausencia de un sistema de costo unitario /costo
promedio por centro de producción
 No existe una clínica exclusiva para la atención
de los funcionarios
 Espacio físico insuficiente para materiales y
suministros
 No hay seguimiento al trámite de compras por los
almacenes solicitantes

50. Debilidades
 Pérdida frecuente de documentación, en especial
órdenes de compras
 Bajo precio de los medicamentos y de los servicios
de apoyo al diagnóstico y tratamiento que oferta el
Hospital.
 Falta de mayor seguridad en los departamentos del
área de finanzas
 No existe un área para la recreación y ejercitación del
personal del Hospital
 Infraestructura inadecuada para los departamentos
del área de finanzas
 Falta de actualización de los precios de los
materiales, insumos, equipos y maquinarias que se
tramitan en compras
 Personal con limitaciones de salud y edad avanzada

51. Debilidades
 Resistencia al cambio (modernización y
reorganización de procesos) por parte del
personal
 La comunicación no es eficiente
 Dependencia de las empresas externas por falta
de personal capacitado en el Hospital.
 Resistencia del personal ante la automatización
de los procesos técnicos, administrativos y
médicos
 Falta de mantenimiento efectivo en algunas
áreas del Hospital
 Desconocimiento del plan de contingencia para

52. Debilidades
 Falta de interés hacia el trabajo de parte de
algunos colaboradores
 Baja remuneración salarial en algunos cargos en
el Hospital
 Presupuesto insuficiente para la adquisición de
algunos equipos, materiales e insumos
 Riesgo de incendio

53. Oportunidades
 Demanda espontánea ambulatoria de los
derecho-habientes de la CSS y de la población
económicamente activa y con recursos para
pagar por los servicios solicitados al Hospital.
 Leyes, normas, procedimientos e instrucciones
administrativas para la gestión financiera
 Apoyo económico de organismos
gubernamentales y no gubernamentales para
mejorar el funcionamiento hospitalario
 Instituciones formadoras de recursos humanos
en ciencias administrativas y de la salud
 Proveedores de equipos, maquinarias y
materiales con programas de capacitación.

54. Oportunidades
 Programas de telemedicina, tele radiología y
teleconferencias a nivel nacional e internacional
 Asistencia técnica de DIGECA para la
implementación de Carrera Administrativa
 Profesionales expertos en Gestión de Riesgos y
Desastres a disposición del Hospital.
 Ley de Patronato

55. Amenazas
 Ubicación geográfica de alto riesgo sísmico
 Incremento de la demanda hospitalaria en todos
los servicios
 El sistema actual de compras del Estado
 Presupuesto ley insuficiente para satisfacer las
necesidades sustentadas en el anteproyecto.
 Leyes de gratuidad

56. Amenazas
 Convenios MINSA – CSS
 Compensación de Costos MINSA – CSS
 Incumplimiento de los proveedores del Hospital
 Mala utilización y cuidados inadecuados de los
equipos e infraestructura hospitalaria por parte de
algunos usuarios.
 Escasez, en el mercado local y nacional, de
algunos materiales, insumos y repuestos
importantes para la atención directa y el
funcionamiento del Hospital
 Oligopolio de empresas proveedoras de
productos exclusivos

57. Amenazas
 Incremento del costo de la vida
 Desabastecimiento de agua potable en la red
pública que alimenta el Hospital
 Fluctuaciones constantes de voltaje e
interrupciones del suministro de la energía
eléctrica en la red que alimenta al Hospital.
 Ley 51 de la Seguridad Social que permite a las
personas con derecho a jubilación seguir
laborando, independientemente de su
rendimiento y capacidad resolutiva en el cargo
que ejercen.
 Burocracia estatal

59. Metas Estratégicas
 REVISIÓN Y ADECUACIÓN SISTEMÁTICA DE
LA ESTRUCTURA ORGÁNICA Y
FUNCIONAL, EN CONSECUENCIA CON LA
MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PLANES
INSTITUCIONALES.
 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y
FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR
EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA
GESTIÓN HOSPITALARIA.

60. Metas Estratégicas
 IMPLANTAR UN SISTEMA DE MEJORA
CONTINUA DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN
HOSPITALARIA, ORIENTADO A SATISFACER
LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS, CON
EFICIENCIA Y CALIDEZ.
 ORIENTAR LA GESTIÓN HOSPITALARIA HACIA
EL DESARROLLO GERENCIAL EN TODOS LOS
NIVELES: DIRECTIVOS, ASESORES,
ADMINISTRATIVOS, TÉCNICOS Y CLÍNICOS.

61. Metas Estratégicas
 PROMOVER EL DESARROLLO INTEGRAL DEL
RECURSO HUMANO MÉDICO, TÉCNICO Y
ADMINISTRATIVO.
 DESARROLLAR EL SISTEMA DE
INFORMACIÓN GERENCIAL HOSPITALARIO.

62. Metas Estratégicas
 MEJORAR EL VOLUMEN, EFICIENCIA Y EFICACIA
DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE
ATENCIÓN HOSPITALARIA, SEGÚN LA DEMANDA
Y LA CAPACIDAD RESOLUTIVA, CON
EXCELENTES INDICADORES DE CALIDAD,
PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD.
 FORTALECER LAS RELACIONES CON EL
ENTORNO HOSPITALARIO.
 VELAR POR EL MANTENIMIENTO Y
CONSERVACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
HOSPITALARIA, LOS EQUIPOS Y

64. METAS ESTRATÉGICAS
M.1 REVISIÓN Y ADECUACIÓN SISTEMÁTICA DE LA ESTRUCTURA
ORGÁNICA YFUNCIONAL Y EL MANUAL DE CARGOS EN
CONSECUENCIA CON LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PLANES
INSTITUCIONALES Y LA INCORPORACIÓN A CARRERA
ADMINISTRATIVA
LA 1.1 Definición de la Sección de Admisión Hospitalaria
Elaborar el manual de funciones.
Definir los procesos
Elaborar y divulgar el flujograma de admisión hospitalaria.
Elaborar el perfil del personal asignado a esta sección.
Asignar un funcionario responsable de admisión hospitalaria.
LA 1.2 Creación de la División de Investigación
Elaborar el manual de funciones y definir el ámbito de competencia.
Definir los procesos.
Elaborar el perfil del personal asignado a esta División
Asignar un funcionario responsable de la División de Investigación.

65. METAS ESTRATÉGICAS
M.1 REVISIÓN Y ADECUACIÓN SISTEMÁTICA DE LA ESTRUCTURA
ORGÁNICA YFUNCIONAL Y EL MANUAL DE CARGOS EN
CONSECUENCIA CON LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PLANES
INSTITUCIONALES Y LA INCORPORACIÓN A CARRERA
ADMINISTRATIVA
LA 1.3 Revisión de la Estructura Orgánica y Funcional del Hospital
 Definir los cambios y adecuaciones de la estructura orgánica y
funcional de conformidad con la ley de Patronato
 Divulgar la nueva estructura orgánica y funcional aprobada mediante
resolución del Patronato en todos los niveles.
 Distribuir el manual de organización y funciones revisado a todas las
unidades administrativas del Hospital.
 Actualizar el manual de cargos y definición de puestos de trabajo
LA 1.4 Incorporar el Hospital al Proceso de Certificación en Carrera
Administrativa
 Solicitud formal del Hospital a DIGECA.
 Preparación de requisitos previos: Organigrama, Manuales de
Organización, Funciones, Puestos y Cargos
 Presentar proyecto de Escala Salarial del Personal Administrativo
según cargo
 Definición de sobresueldos por jefatura de cargos que no se
contemplan en la escala salarial administrativa

66. METAS ESTRATÉGICAS
M.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS
NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA GESTIÓN
HOSPITALARIA.
LA 2.1 Implantación del Sistema de Contabilidad Analítica
 Implantar el proceso de Análisis Financiero
 Determinar los costos unitarios por servicios y productos
 Implementar el análisis de costo y productividad, costo beneficio y costo
efectividad
 Definir la distribución del gasto hospitalario según categorías
 Elaborar documento técnico informe del análisis financiero y de
contabilidad analítica.
LA 2.2 Elaboración del Anteproyecto de Presupuesto, por objeto de
gasto, según centro de producción y nivel de productividad, con base
en la demanda, su volumen y tendencias.
 Definir la cartera de servicio, procesos y actividades por centro de
producción.
 Definir los costos por unidad de producción
 Realizar el análisis de demanda y de tendencias
 Elaborar el documento anteproyecto de presupuesto general y por centro
de producción.
 Elaborar el plan general de proyectos de inversión

67. METAS ESTRATÉGICAS
M.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y
FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA
GESTIÓN HOSPITALARIA.
LA 2.3 Automatización de los procesos financieros
 Automatizar el sistema de proveeduría: Control de Inventario,
Compras, Almacén Central.
 Automatizar el sistema de costo unitario
 Automatizar los servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento
previa definición de los indicadores de producción y de gestión
necesarios
 Ampliar el sistema de facturación de caja a salas y centros de
producción de apoyo al diagnóstico y tratamiento
LA 2.4 Formulación del Anteproyecto de Presupuesto con base en la
producción y los costos hospitalarios por centro de producción
 Incorporar el proceso de formulación a la División de Planificación
 Elaborar el manual de anteproyecto de presupuesto del Hospital
 Capacitar a los gerentes de centros de producción y sus
colaboradores
 Implantar el proceso de formulación presupuestaria por centro de
producción con base en los costos
 Validar el proceso de formulación del anteproyecto de presupuesto
con la autoridad normativa del MINSA.

68. METAS ESTRATÉGICAS
M.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y
FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA
GESTIÓN HOSPITALARIA.
LA 2.5 Promoción de mayor eficiencia y efectividad en los procesos de
Compra Hospitalaria
 Revisar y adecuar los procesos de compra para mejorar eficiencia y
oportunidad
 Revisar las actividades relacionadas con el proceso de compras en
almacén, tesorería, contabilidad y presupuesto.
 Elaborar los mapas de procesos que resuelvan los nudos críticos
identificados en el trámite, registro y ejecución final del proceso de
compras,
 Crear y divulgar la norma hospitalaria que garantiza el proceso
eficiente de compras de conformidad con la reglamentación y
normativa gubernamental.

69. METAS ESTRATÉGICAS
M.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y
FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA
GESTIÓN HOSPITALARIA.
LA 2.6 Fortalecimiento de la Unidad de Auditoría Interna
 Definir el perfil del auditor interno de conformidad con las tareas y
actividades propias del sistema gubernamental ante la falta de
control previo
 Programar el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal idóneo para ejercer el cargo de auditor en la unidad de
auditoria interna del hospital.
 Capacitar al personal de auditoria interna en los procedimientos y
procesos inherentes al cargo.
 Adecuar el área de trabajo de la unidad de auditoria interna con
equipo, mobiliario y tecnología apropiada.

70. METAS ESTRATÉGICAS
M.3 IMPLANTAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN
HOSPITALARIA, ORIENTADO A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
USUARIOS, CON EFICIENCIA Y CALIDEZ
LA 3.1 Desarrollo y consolidación de la cultura de calidad institucional
 Consolidar la importancia del funcionamiento del comité de calidad del Hospital
y promover la participación representativa de los servicios claves en sus
actividades.
 Activar los círculos de calidad en las áreas administrativas, técnicas y de
atención hospitalaria.
 Elaborar e implantar el Plan de Mejoramiento Continuo de la Calidad de
Atención Hospitalaria.
 Promover jornadas de capacitación con temas de calidad de la atención y
sistemas de mejoramiento continuo.
LA 3.2 Implantación de las herramientas de gestión para la medición intrínseca y
extrínseca de la calidad de atención Hospitalaria.
 Realizar las encuestas de satisfacción de los usuarios
 Implantar el proceso de auditoria clínica o médica
 Convocar el Comité de Historias Clínicas y definir sus funciones y
competencias
 Sistematizar el análisis multidisciplinario de los resultados de la
implementación de ambos instrumentos
 Elaborar planes de acción de conformidad con los resultados de las encuestas
y auditorias hospitalarias
 Establecer cronogramas de monitoreo de las medidas y decisiones tomadas a
partir del análisis de los resultados de la aplicación de encuestas de
satisfacción y auditorias de expedientes

71. METAS ESTRATÉGICAS
M.3 IMPLANTAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN
HOSPITALARIA, ORIENTADO A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS,
CON EFICIENCIA Y CALIDEZ
LA 3.3 Calidad en la Gestión Clínica y Hospitalaria.
 Protocolización de la actividad asistencial según las patologías más relevantes
 Revisar y actualizar las normas, guías y protocolos de atención hospitalarios
existentes
 Consolidar el sistema de atención a las reclamaciones, quejas y sugerencias de
los usuarios, incluyendo el registro de las soluciones por centro de producción.
 Desarrollar estrategias para garantizar el funcionamiento y sostenibilidad de los
Comités Hospitalarios.
 Desarrollar los formularios de consentimiento informado de los procedimientos
más comunes que se realizan en el hospital.
 Incorporar los consentimientos informados al expediente clínico con carácter
de obligatoriedad mediante norma hospitalaria.
 Iniciar el proceso de habilitación y certificación Hospitalaria.
 Establecer un cronograma de monitoreo del desarrollo y cumplimiento de las
normas, guías y protocolos de atención hospitalarios.

72. METAS ESTRATÉGICAS
M.4 ORIENTAR LA GESTIÓN HOSPITALARIA HACIA EL DESARROLLO GERENCIAL EN TODOS
LOS
NIVELES: DIRECTIVOS, ASESORES, ADMINISTRATIVOS, TÉCNICOS Y CLÍNICOS.
LA 4.1 Modelo estratégico de planificación y gestión hospitalaria.
 Capacitar en gestión estratégica de hospitales a los jefes de departamentos y servicios
hospitalarios.
 Realizar talleres de análisis estratégico de situación de los servicios de atención
hospitalarios.
 Implantar el Plan Estratégico, su monitoreo y evaluación, como una herramienta de
gestión hospitalaria dela Dirección General del Hospital
 Elaborar planes operativos anuales departamentales con base en el plan estratégico
hospitalario vigente.
 Sistematizar la elaboración y análisis del cuadro de mando con los indicadores de
gestión y desempeño seleccionados, según los niveles de responsabilidad y actividad
gerencial y adaptados a las necesidades de los Departamentos y Servicios.
 Promover la definición y observación de las Directrices de Gestión como herramienta
en todos los niveles: Patronato, Dirección General, Jefaturas de Unidades, Divisiones,
Departamentos y Servicios Hospitalarios.
 Implantar un sistema de monitoreo y evaluación de los planes estratégicos y
operativos.
 Sistematizar las reuniones administrativas del equipo directivo y conductor del
Hospital con una agenda sistematizada, analítica y reflexiva para la toma de decisiones
sustentadas en la evidencia y las tendencias.
 Promover la creación de una unidad de análisis estratégico de escenarios y tendencias
hospitalarias con participación multidiscipliaria.

73. METAS ESTRATÉGICAS
M.4 ORIENTAR LA GESTIÓN HOSPITALARIA HACIA EL DESARROLLO GERENCIAL EN TODOS
LOS NIVELES: DIRECTIVOS, ASESORES, ADMINISTRATIVOS, TÉCNICOS Y CLÍNICOS.
LA 4.2 Consolidar el proceso de suscripción, monitoreo y evaluación de los Convenios de
Gestión Direccion General con las Divisiones, Departamentos y Servicios Hospitalarios
 Definir los compromisos de gestión Hospital – MINSA anualmente (de preferencia en
el Plan Operativo)
 Suscribir periódicamente los convenios de gestión internos, entre la Dirección General
del Hospital y los Jefes de División, Unidades, Oficinas, Departamentos y Servicios
hospitalarios.
 Elaborar un documento de análisis y resultados de la evaluación de los convenios de
gestión como insumo para la toma de decisiones gerenciales.
 Establecer una política de incentivo al buen desempeño de los jefes de unidades
administrativas, con base en las evaluaciones de los convenios de gestión y planes
operativos.
LA 4.3 Descentralización de la gestión hospitalaria
 Fortalecer los procesos de gestión administrativa en los centros de producción
 Involucrar a los profesionales médicos en el proceso de gestión clínico - asistencial,
optimización de los costos, racionalización del gasto, mediante la planificación y
desarrollando compromiso con la calidad.
 Definir, con claridad, las funciones, responsabilidades y competencias de los cargos
de jefatura de División, Unidad, Departamento y Servicio.
 Programar eficientemente y con base en la sustentación objetiva con indicadores, los
servicios asistenciales de las áreas críticas hospitalarias: Cuarto de Urgencias,
Intensivos y Salón de Operaciones.
 Programar eficientemente y con base en la sustentación objetiva con indicadores los
servicios asistenciales de las áreas de Consulta Externa, Admisión y Hospitalización.

74. METAS ESTRATÉGICAS
M.5 PROMOVER EL DESARROLLO INTEGRAL DEL RECURSO HUMANO MÉDICO, TÉCNICO Y
ADMINISTRATIVO
LA 5.1 Profesionalización del recurso humano médico, técnico y administrativo.
 Capacitar a los jefes de departamentos y servicios en gestión hospitalaria.
 Ampliar la programación docente al personal técnico y administrativo en
materia de su especialidad.
 Presentar el plan estructurado de formación continua para todos los
funcionarios del hospital.
 Establecer un registro de profesionales incluidos en el programa de formación
continuada.
 Establecer políticas de apoyo al personal de baja escolaridad para mejorar su
nivel de preparación básica y/o técnica.
 Facilitar la formación del personal en investigación.
 Promover la participación del Hospital en instituciones de investigación supra
hospitalario, a nivel nacional como internacional.
 Promover el intercambio profesional con Hospitales homólogos y
Universidades nacionales e internacionales
 Consolidar el sistema de convenios con instituciones formadoras de recursos
humanos para la obtención de becas y facilidades de estudios para el personal
en carreras afines con las necesidades del hospital, según mérito.

75. METAS ESTRATÉGICAS
M.5 PROMOVER EL DESARROLLO INTEGRAL DEL RECURSO HUMANO MÉDICO, TÉCNICO Y
ADMINISTRATIVO
LA 5.2 Desarrollo en implantación de algunas herramientas de administración moderna y
eficiente de los recursos humanos.
 Implantar el manual de inducción hospitalaria
 Elaborar el instrumento de valoración del clima laboral.
 Establecer una política de incentivos al buen desempeño general del recurso
humano.
 Establecer los mecanismos para la medición del ausentismo laboral y el
desarrollo de las políticas necesarias para su reducción o control.
 Revisar, actualizar y/o adecuar los instrumentos para la evaluación del
desempeño de todos los funcionarios del Hospital.
 Institucionalizar el proceso de evaluación del desempeño del personal en todas
las áreas hospitalarias.
 Mejorar la gestión de los calendarios de vacaciones, estableciendo criterios
para la cobertura de los puestos de trabajo que requieran de determinados
conocimientos, aptitudes, destrezas o grado de especialización.
 Realizar un análisis periódico de la carga de trabajo, necesidad real y objetiva
de recurso humano.
 Informar a la Dirección General los resultados del análisis del punto anterior y
las estrategias consensuadas para resolver o minimizar el impacto del déficit de
personal.
 Promover un sistema de reclutamiento, selección y contratación de personal
con base en el perfil del cargo y priorizando las competencias de la oferta
laboral.
 Automatizar el proceso de reclutamiento y selección del personal nuevo en el

76. METAS ESTRATÉGICAS
M.6 DESARROLLAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL HOSPITALARIO PARA LOS
PROCESOS CLINICOS ASISTENCIALES, DE PRODUCCIÓN Y ECONÓMICOS FINANCIEROS.
LA 6.1 Adecuación del soporte informático para el desarrollo del sistema de información
gerencial
 Fortalecer el departamento de desarrollo de sistemas de informática
(programación).
 Ampliar la red intra hospitalaria y sus herramientas y utilidades
 Adquirir, de manera programada y progresiva, nuevos equipos y materiales de
informática para el usuario final como para la administración del sistema.
 Nombrar personal técnico necesario en programación y soporte de redes y sistemas.
 Gestionar la adquisición de programas y sistemas en el mercado (licenciamiento)
 Facilitar el acceso al sistema informático a todos los usuarios del Hospital según
cargo, competencias y relaciones con homólogos extrainstitucionales
 Desarrollar la intranet, el correo electrónico interno y el aula virtual para los procesos
de capacitación
 Desarrollar la página web del Hospital Materno Infantil José Domingo De Obaldía.
 Presentar un mapa de ruta o plan estratégico de desarrollo del sistema hospitalario a
la Dirección General , Administración y Planificación, previa coordinación con esas
unidades y los Jefes de Departamentos o Servicios relacionados con el proyecto.
LA 6.2 Implantación progresiva del sistema de información gerencial.
 Definición de los centros de producción, según procesos y productos.
 Realizar el diagnóstico de las necesidades de información de los usuarios por centro
de producción.
 Elaborar los instrumentos de registro y recolección de los datos del sistema para
cada centro de producción.
 Desarrollar los sistemas para la consolidación de los datos y la elaboración de
indicadores e informes.

77. METAS ESTRATÉGICAS
M.7 MEJORAR EL VOLUMEN, EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS Y
ACTIVIDADES DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, SEGÚN LA DEMANDA Y LA
CAPACIDAD RESOLUTIVA, CON EXCELENTES INDICADORES DE
CALIDAD, PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD.
LA 7.1 Mejorar la eficiencia de los servicios de hospitalización y consulta externa.
 Promover las altas de los pacientes que pueden ser atendidos en otro nivel de
atención
 Reducir las anulaciones y cancelaciones de las cirugías electivas, consulta
especializada y cualquier otro proceso asistencial.
 Promover el desarrollo de la cirugía ambulatoria y de corto internamiento
 Promover acciones encaminadas a monitorear y racionalizar la demanda de
pruebas diagnósticas.
 Mejorar el funcionamiento del área quirúrgica y el rendimiento de los
quirófanos.
 Mejorar el registro de las cirugías electivas y de urgencias.
 Sistematizar el análisis del tiempo de espera medio (en días) de la consulta
externa y de las intervenciones quirúrgicas, por especialidad.
 Normar la implementación de la lista de espera y el cálculo racional y objetivo
de la mora quirúrgica y la mora de atención en la consulta externa y los
servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento.
 Establecer el indicador de mora quirúrgica con base a una sistematización de la
lista de espera

78. METAS ESTRATÉGICAS
M.7 MEJORAR EL VOLUMEN, EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS Y
ACTIVIDADES DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, SEGÚN LA DEMANDA Y LA
CAPACIDAD RESOLUTIVA, CON EXCELENTES INDICADORES DE CALIDAD,
PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD.
LA 7.2 Eficiencia en la utilización de los recursos y la infraestructura hospitalaria.
 Implementar la gestión de camas en los departamentos y servicios de
hospitalización.
 Disminuir el número de camas hospitalarias no operativas.
 Fijar metas de eficiencia en la productividad de los servicios hospitalarios
(estancia, giro de cama y porcentaje de ocupación)
 Actualizar los programas por servicio atendiendo a la capacidad instalada, a la
naturaleza de la demanda y a la planificación estratégica hospitalaria.
 Centralizar el proceso de admisión hospitalaria.
 Redistribuir el tiempo ocioso de los funcionarios especializados para el
desarrollo de otras actividades asistenciales y de docencia e investigación
 Redistribución de los funcionarios técnicos y de apoyo de áreas menos
operativas a los servicios de mayor demanda inter e intra departamental, de
conformidad con el perfil, cargo y naturaleza de sus funciones dentro del marco
legal vigente.
 Reorganización funcional del servicio de consulta externa ambulatoria
(agendas, lista de espera, demanda insatisfecha, registro de cancelaciones,
flujogramas, entre otros).

79. METAS ESTRATÉGICAS
M.8 FORTALECER LAS RELACIONES SOCIALES, TÉCNICAS Y FUNCIONALES CON EL
ENTORNO
HOSPITALARIO.
LA 8.1 Sistema de información al público sobre la Cartera de Servicios del Hospital.
 Actualizar periódicamente la cartera de servicios hospitalarios
 Elaborar material informativo al público sobre la cartera de servicios.
 Elaborar material para la página web del hospital con información sobre la
oferta de servicios hospitalarios.
 Implementación de la “línea caliente” del Hospital Materno Infantil José D. De
Obaldía.
 Protocolizar la información de los procesos asistenciales a los familiares y
pacientes.
LA 8.2 Implantación del Sistema Único de Referencia y Contra Referencia (SURCO).
 Establecer la Comisión Hospitalaria de SURCO
 Implementar el sistema hospitalario de monitoreo y evaluación del SURCO
 Participar activamente en la Comisión Regional de SURCO.

80. METAS ESTRATÉGICAS
M.8 FORTALECER LAS RELACIONES SOCIALES, TÉCNICAS Y FUNCIONALES CON EL
ENTORNO
HOSPITALARIO.
LA 8.3 Consolidar la Autonomía del Patronato como figura legal que representa los
intereses del Hospital y vela por su buen funcionamiento.
 Elevar a convenio Patronato del Hospital Materno Infantil José Domingo De
Obaldía– CSS la prestación de servicios de salud a los asegurados que
soliciten servicios en esta institución.
 Promover convenios de servicios y autogestión con otras instituciones
hospitalarias del sector privado de la Región.
LA 8.3 Nuevas formas de atención y desarrollo de alternativas a la hospitalización
convencional
 Desarrollar nuevas modalidades de hospital abierto a la red de servicios, la
comunidad y al usuario.
 Implementar programas especiales de incremento de la cobertura de atención,
con el concurso de organizaciones nacionales o internacionales en área de
Pediatría, Cirugía Pediátrica y Ginecobstetricia.
 Implementar el programa de cirugía menor y cirugía mayor ambulatoria.
 Sistematizar las reuniones entre los equipos directivos del Hospital y de la
Región de Salud para la coordinación de actividades sanitarias.

81. METAS ESTRATÉGICAS
M.9 VELAR POR EL MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
HOSPITALARIA, LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS Y SU ENTORNO NATURAL Y
CULTURAL.
LA 9.1 Optimizar el programa de mantenimiento de infraestructura, maquinarias y
equipos
 Definir la necesidad de contratación externa de servicios de mantenimiento que
no sean costoefectivos ni costoeficientes al asumirlos por el Hospital.
 Promover la capacitación y actualización sistemática y continuada del personal
técnico de mantenimiento y conservación.
 Gestionar los programas de mantenimiento con las empresas proveedoras de
esos servicios estableciendo cronogramas de supervisión e indicadores de
cumplimiento.
 Consolidar un sistema de mantenimiento predictivo y preventivo, ya sea propio
o proporcionado por los proveedores de servicios de mantenimiento.
 Elaborar un informe mensual del estado de los equipos, maquinarias y sistemas
vitales para el funcionamiento del Hospital.
 Elaborar un programa de contingencia ante una situación inesperada de falla en
los sitema vitales para el funcionamiento del Hospital: calderas, sistema de aire
acondicionado, abastecimiento de agua potable, tratamiento de aguas
residuales y falla en el suministro de energía eléctrica.
 Programar la compra de nuevos equipos, maquinarias, repuestos y materiales
del área de su competencia.
 Promover la conservación del ambiente natural del entorno Hospitalario