8. the vIew from santa clara
การกำาเนิดของ Centrino เป็นผลมาจาก
การบรรจบกันของเหตุการณ์ 2 เหตุการณ์ นั่น
คือ
1. การทำางานที่สำานักงานใหญ่ของอินเทล
ใน Santa Clara
2. การปฏิบัติงานที่ศูนย์พัฒนาแห่งอิสราเอล
ของอินเทล (IDC: Israel Development
Center)
8
9. the vIew from santa clara
Reorganizing in Good Times
ในปี 2000 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ยอดเยี่ยมของ
อินเทลด้วยยอดขายและรายได้อันมหาศาลจาก
ไมโครโพรเซสเซอร์ อินเทลกลับต้องเผชิญ
ปัญหาในการขาดสินค้าคงคลังในการผลิต
บริษัทคู่แข่งสำาคัญอย่าง Advanced Micro
Devices (AMD) จึงเห็นโอกาสในการเพิ่มส่วน
แบ่งตลาด PC processor จาก 16.7% ในปี
2000 สู่ 20.2% ในปี 2001
ยิ่งไปกว่านั้น AMD ยังเป็นผู้แรกที่สามารถ
ผลิต 1GHz processor
และตีตลาดของอินเทลได้ภายใน 2 วัน ในเดือน9
10. the vIew from santa clara
Reorganizing in Good Times
(continued)
ต้นปี 2000 เกิดความตึงเครียดระหว่างกลุ่ม
ที่ใหญ่ที่สุดของ อินเทลซึ่งมีความรับผิด
ชอบในธุรกิจหลัก อันได้แก่
1. Microprocessor Group (MPG) ซึ่ง
เป็นผู้นำาในการพัฒนาเทคโนโลยีไมโคตร
โพรเซสเซอร์
2. Intel Architecture Business Group
(IABG) ซึ่งรับผิดชอบในการขายไมโคร
โพรเซสเซอร์ 10
11. the vIew from santa clara
Reorganizing in Good Times
(continued)
ผู้บริหารระดับสูงจึงตัดสินใจรวม 2 กลุ่มนี้
เป็นองค์กรเดียว เรียกว่า Intel Architecture
Group (IAG) ภายใต้การนำาของ Albert Yu
และ Paul Otellini
นอกจากนั้นการรวมเป็น IAG ยังส่งผลถึง
พนักงาน 11,000 คนของอินเทล และนำา 3
กลุ่มธุรกิจที่แยกจากกันมาอยู่รวมกันอันได้แก่
EPG DPGและ MPG ซึ่งแต่ละกลุ่มรับผิดชอบใน11
13. Intel orGanIzatIonal chart 2000
EPG Enterprise Platforms Group
DPGDesktop Platforms Group
ICG Intel Communication Group
MPG Mobile Platform Group
SMGSales and Marketing Group
TMG Technology Manufacturing
Group
13
14. The view from sanTa clara
Reorganizing in Good Times
(continued)
ยิ่งไปกว่านั้นในความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลง
ไปสู่โครงสร้างใหม่ Otellini จึงแยกการตลาดและ
วางแผนจาก IAG ชั่วคราว และรวมอำานาจหน้าที่
เหล่านี้ภายใต้การนำาของผู้บริหาร Anand
Chandrasekher ซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่สำาคัญคือ
ช่วยสำารวจถึงสิ่งที่ตลาดสนใจและต้องการจริงๆ
โดย Chandrasekher กล่าวว่า Otellini เชื่อว่า
การพึ่งพา MHz หรือ GHz เริ่มหมดแรงแล้ว (ไม่
ได้สร้างความได้เปรียบอย่างมีนัยสำาคัญอีกต่อไป 14
15. The view from sanTa clara
Speed Had Become Less of a
Differentiator
Otellini กล่าวสุนทรพจน์ในการประชุม
Intel Developer ในปี 2001 ว่า
“ขณะที่การมุ่งเน้นที่ความเร็วของ
โพรเซสเซอร์ (Clock speed) มีความ
สำาคัญ แต่มันก็ไม่เพียงพอที่จะผลักดันการ
เติบโตและนวัตกรรมที่จะทำาให้
”อุตสาหกรรมของเรารุ่งเรือง
15
16. The view from sanTa clara
Hotter Than the Sun
Figure 1
16
17. The view from sanTa clara
Hotter Than the Sun (continued)
Gelsinger กล่าวในการประชุม Intel’s
Developer มกราคม ปี 2001 ว่าข้อจำากัดในเรื่อง
ความร้อนซึ่งในที่สุดแล้วจะต้องมีผลกระทบต่อการ
ออกแบบชิพ
โดยจาก Figure 1 แสดงให้เห็นว่าหาก Intel
ยังคงผลักดัน MHz ณ อัตราปัจจุบัน ภายในสิบปี
ชิพของ Intel จะสร้างความหนาแน่นของพลังงาน
เทียบเท่ากับความร้อนของดวงอาทิตย์เลยทีเดียว
17
18. The view from sanTa clara
Hotter Than the Sun (continued)
วิศวกรที่ Intel’s Israel Design Center
(IDC) เริ่มให้ความสำาคัญกับผลการทำางานโดยรวม
ของไมโครโพรเซสเซอร์ซึ่งวัดได้จาก Clock
speed x Number of instructions per cycle
ดังนั้นการมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพของไมโคร
โพรเซสเซอร์ซึ่งวัดโดย instructions per cycle
และสร้างสมดุลกับเป้าหมายด้านความถี่
(Frequency goal) ที่เหมาะสมจึงกลายมาเป็นพื้น
ฐานของสถาปัตยกรรมไมโครโพรเซสเซอร์รูปแบบ
ใหม่ – codenamed ‘Banias’ ที่พัฒนาโดย IDC
18
19. The view from sanTa clara
Then the Market Dropped
(Continued)
19
Figure 2 Intel Selected Financial
Data 1998-2000
20. The view from sanTa clara
Then the Market Dropped
20
Figure 3 Intel Selected
Financial Data 2001-2005
21. The view from sanTa clara
Then the Market Dropped
(Continued)
ในปี 2001 รายได้ของ Intel ลดตำ่าลงอย่าง
ทันทีทันใดจาก Figure 2 และ 3 เนื่องจากตลาด
PC ตกตำ่าเป็นครั้งแรกตั้งแต่เคยมีมา ดังนั้น Intel’s
CEO, Craig Barrett จึงได้ดำาเนินการกระบวน
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว (Strategic
Long Range Planning Process: SLRP) ขึ้นมา
ซึ่งประกอบด้วย 2 themes ดังนี้
1. ‘Jazz the PC’ ที่มองหาวิธีการที่จะทำาให้ 21
22. The view from sanTa clara
Then the Market Dropped
(Continued)
2. ‘Power Wall’ ซึ่งเป็นการอภิปรายถึงข้อ
จำากัดทางกายภาพของความร้อนและพลังงานที่
กำาลังเข้ามาสู่สถาปัตยากรรมไมโครโพรเซสเซอร์
Chandrasekher กล่าวว่า 2001 SLRP ได้
ระบุว่า Mobile products อย่าง notebook
computers เป็นจะโอกาสในการเติบโตที่สำาคัญ
ของ Intel
ดู Figure 4 Notebook as % of PC Market 22
23. The view from sanTa clara
Then the Market Dropped
23
Figure 3 Intel Selected
Financial Data 2001-2005
Figure 4
24. The view from sanTa clara
A New Focus on Mobility
ในปี 1998 Intel มีส่วนแบ่งตลาด PC กว่า
80% ดังนั้น Desktop Group จึงได้รับการ
สนับสนุนด้านเงินทุน และได้รับการยอมรับเป็นยอม
ดี รวมถึงเป็นกลุ่มหลักที่สร้างรายได้ให้แก่บริษัท
ในขณะนั้น Mobile market ยังเป็นตลาดที่
เล็กกว่าโดยเปรียบเทียบ ดังนั้น Mobile
Business Group จึงต้องรับช่วงต่อจาก
Desktop-oriented microprocessor
designs จำาเป็นต้องทำาวิจัยและพัฒนาร่วมกับ
desktop และต้องพึ่งพางบประมาณการตลาดส่วน
24
25. The view from israel Design cenTer
Israel Design Center (IDC) ซึ่งก่อตั้ง
ขึ้นในปี 1974 ดึงดูดนักศึกษาชั้นเยี่ยมจาก
มหาวิทยาลัยที่โด่งดังในประเทศอิสราเอล แต่
กระนั้น IDC ยังรู้สึกว่าพวกเขาตกอยู่ใน
survival mode อยู่ตลอดเวลาซึ่งต้องมองหา
โครงการใหม่ที่จะทำาให้พวกเขามีโอกาสที่จะคง
อยู่ต่อไป
การสร้างความรู้สึกที่ไม่ปลอดภัยคือการที่
โครงการพัฒนาไมโครโพรเซสเซอร์ที่สำาคัญ
ที่สุดสองโครงการ (codenamed 25
26. The view from israel Design cenTer
The Timna Innovation
เป้าหมายเดิมคือการลดต้นทุนซึ่งหมายความ
ถึงการลด die size
การค้นพบแรกคือการลด clock speed ลง
เล็กน้อยสามารถลด die area ที่ต้องการในการ
ออกแบบชิพลงได้อย่างมีนัยสำาคัญ
อีกหนึ่งการค้นพบซึ่งมีความสำาคัญยิ่งต่อ
Intel’s future mobile strategy คือ การค้น
พบวิธีการทำาให้ใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ
โดยแทบไม่มีผลกระทบต่อการทำางานเลย 26
27. The view from israel Design CenTer
Banias is Born (continued)
หลังจาก Timna, IDC เริ่มทำา Banias
chip design ซึ่งมีเป้าหมายคือสามารถทำางาน
ที่ดีขึ้นพร้อมทั้งประหยัดพลังงาน
Banias ถูกออกแบบสำาหรับ clock speed
ที่ตำ่ากว่า โดยก่อนที่Banias จะเกิดขึ้น วงจร
ไฟฟ้าจะทำางานเสมอและจะถูกปิดเพียงเมื่อไม่
ต้องการ ในขณะที่ใน Banias design วงจร
ไฟฟ้าส่วนใหญ่จะไม่ทำางาน และจะเปิดทำางาน
เพียงเมื่อต้องการเท่านั้น 27
28. The view from israel Design CenTer
Four Vectors of Mobility
Mobility team แจ้งให้ทราบว่า คุณค่าต่อ
ลูกค้าหมายความเกินกว่าเพียงความรวดเร็ว
อย่างไร
คุณค่าใน Mobility space ขึ้นอยู่กับ
Platform ซึ่งเกี่ยวข้องกับขอบเขตสี่ประการ
หลักที่มีความสำาคัญต่อ Mobility users
28
29. noTebook markeT TrenDs
(Driven by mobile msa)
29
4 Vectors of Mobility
1. การทำางาน(Performance)ยังคงเป็นเกณฑ์
การเลือกซื้ออันดับแรก
2. อายุของแบตเตอรี่คือการปรับปรุงอันดับหนึ่งที่
ได้รับการเรียกร้องสำาหรับ Mobile PCs
3. ผู้ใช้ส่วนใหญ่ชอบโน้ตบุ๊กที่เบากว่าและบาง
กว่า (> 70% ใน MSA)
4. การเชื่อมต่อแบบไร้สาย
30. noTebook markeT TrenDs
(Driven by mobile msa)
30
1. Best
Performa
nce
in Form
Factor
3. Longer
Battery Life
2. Thinner
and Lighter
4. Simple,
Secure
Wireless
Connectivit
y
4 Vectors of
Mobility
31. hQ Takes a new look aT mobile
Conflict between Desktop and
Mobile
Desktop Group เชื่อว่า ระดับความถี่
(Clock speed) ตำ่าเกินไปที่จะใช้กับ
คอมพิวเตอร์เดสก์ทอป นอกจากนั้น Banias
ยังคงเป็นเป้าหมายสำาหรับการวิพากษ์วิจารณ์
ในการประชุมหลายๆครั้ง แต่ Paul Otellini
ได้โต้แย้งว่า Banias ไม่ได้อยู่บนโต๊ะเจรจาและ
Banias เป็นไมโครโพรเซสเซอร์สำาหรับ New
Mobility Platform 31
32. hQ Takes a new look aT mobile
Strategic Dissonance Revealed
Desktop Group ขายโพรเซสเซอร์ที่ระดับ
การใช้พลังงานและกระแสไฟฟ้าในระดับหนึ่ง
ในขณะที่ Mobile Group ขายโพรเซสเซอร์
ซึ่งมีระดับการใช้พลังงานและกระแสไฟฟ้าตำ่า
กว่าในราคาที่สูงกว่า
ณขณะนั้น Intel ได้ประเมิน ตลาด mobile
ตำ่าไป โดยมองข้ามกลุ่มลุกค้าที่ต้องการ
mobility แต่คำานึงถึงราคา
32
33. hQ Takes a new look aT mobile
Resolving Strategic Dissonance
Executives at the 2002 CSD laid out
the microprocessor roadmap Intel
would follow:
1. ramp up the Pentium 4 during
2002, top to bottom across all
segments in the consumer space
2. ramp up Banias during 2003, top
to bottom. 33
34. CenTrino®
is born
34
Microprocessor designs under
development are assigned codenames
taken from geographical features such
as rivers, valleys or towns.
Once released to the public, an
Intel product receives and is promoted
under a commercial name and, hence,
the brand name Centrino is a
commercial name for the platform
that Banias would become part of.
35. CenTrino®
is born
35
Putting Centrino Together
Intel®
Centrino®
mobile technology
was essentially three components
that, working together, delivered
platform capability to use computing
power on the go. These components
included:
1. Intel Pentium M Processor based
on 90nm process technology featuring
2MB L2 cache (the microprocessor)
36. CenTrino®
is born
36
Developing an Interim Chipset
It is necessary to create an interim
chipset which included graphics so as
to meet Intel’s aggressive launch plan.
A chipset code-named Odem was
developed primarily for the desktop
but tweaked for mobility to meet the
Centrino launch date demand.
Centrino was later shipped with
more a robust chipset code-named
37. CenTrino®
is born
37
Mobilizing the communications
group
In early 2002, shipping wireless
features with Centrino became a hot
topic.
Much needed clarity concerning the
importance of wireless features to
Centrino was provided for the Wireless
Networking Group’s team and the
Mobile team.
38. CenTrino®
is born
38
Mobilizing the software ecosystem
Since 1996, Intel had been actively
involved in power consumption
reduction and had been working with
the industry to reduce power
consumption across all aspects of the
PCs, including software.
Therefore, Intel asked key software
vendors to continue their work to
reduce power consumption and to
39. CenTrino®
is born
39
Managing the branding of Centrino ®
A Centrino sign communicated to
the consumer: ‘Use your Centrino
technology here.’ But influencing the
industry would not be cheap or easy.
Funding was needed.
Initial acceptance of the larger
Centrino brand was mixed. Some of
the OEMs wanted to focus on taking
markets from competitors. Some were
40. Centrino®
is born
40
Influencing the industry
In September of 2002, a $300
million budget was approved to
launch the Centrino brand, which
included money for an Infrastructure
Enabling Program (IEP).
The program goal was to reach
4,000 verified hot spots by the time of
Centrino launch to demonstrate
momentum, followed by a more
41. Managing the pressure to launCh
41
By mid 2002, it was clear that not
all components were on track. Banias
was ready. The chipset was ready. The
industry seemed to be ready, but the
wireless component was not. Pressure
to launch Centrino mounted
accordingly.
Nevertheless, the decision was
made to hold the microprocessor
launch back to wait for the wireless
42. Managing the pressure to launCh
42
That new position was responsible
for coordinating across Centrino
platform to ensure that all the
components would be delivered and
the new manufacturing ramp
achieved.
The wireless team succeeded in
delivering the more basic radio and
the 802.11b Wi-Fi features for the
target market launch date.
43. the suCCess of Centrino®
Market success
By 2006, one measure of the
market success of Centrino was the
attach rate: the percentage of laptops
sold worldwide that contained the
entire platform (mobile
microprocessor plus the Wi-Fi
capability)
43
44. the suCCess of Centrino®
Market success (continued)
Figure 5, while not Centrino-
specific, provides some insight into
the rapid growth of the success
approach to mobile computing.
44
Figure 5
45. the suCCess of Centrino®
Market success (continued)
Not surprisingly, Centrino quickly
repaid the confidence its supporters
placed in the platform
45Figure 6
46. the suCCess of Centrino®
Market success (continued)
Intel believed that Centrino was largely
responsible for more than doubling the
compounded annual growth rate of note
book sales after 2002, increasing from a
CAGR of around 10% between 2001 to 22%
in 2003 and beyond.
Further, Intel thought the premium
pricing it was able to achieve with
Centrino, when average selling prices for
other chips made by Intel and its
competitor were declining, added $2
billion in revenue in the two years
following Centrino’s introduction. (Figure 46
47. the suCCess of Centrino®
Market success (continued)
47
Figure 7
48. the suCCess of Centrino®
Technical success
Intel was wrestling with finding the
best avenues for growth.
At the time of the 2003 SLRP, Intel
produced three different
microprocessor architectures:
Centrino for mobile; Pentium 4 for
desktop computers and Itanium for
servers.
The company was developing two 48
49. the suCCess of Centrino®
Technical success (continued)
Being a much smaller and lower
power design than Tejas, Merom could
be the basis for dual core
microprocessors.
Going forward, Intel would align its
architectures for mobile and desktop
on Merom.
49
50. ConClusion
Intel Centrino technology was the
company’s first attempt at developing a
platform solution. The launch of Centrino
matched well with industry convergence
toward broadband availability and
mobility consumer demand.
Going forward, Intel planned to
continue expanding its platform strategy
into, among others, the enterprise and
digital home market segments. Top
management wanted to make sure the
key strategic, organizational and 50
