Presentación del Tema 1 (Introducción a los sistemas de control de gestión) para la asignatura Sistemas de Control de Gestión de 3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión, curso 2010/2011, de la Universidad de Deusto.

1. TEMA 1
INTRODUCCIÓN A LOS
SISTEMAS DE CONTROL
DE GESTIÓN
Ing. Alex Rayón Jerez (alex.rayon@deusto.es)
1 de Febrero del 2011
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

2. Índice de contenidos
 Sistemas de control de gestión
 Tipos de contabilidad
 El proceso de producción
 Evolución histórica de la contabilidad de gestión
 Interrelación contabilidad financiera-costes
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

3. Sistemas de control de gestión
Introducción
El control de gestión es la herramienta que permite implementar y seguir una
estrategia
¿Y qué es una estrategia? Un negocio: una relación entre producto (producto +
tecnología) y mercado (geográfico + aplicación)
Un Sistema de Control de Gestión dirige y guía a la organización (empresa) hacia
la consecución de los objetivos definidos en la estrategia
El control va más allá de la mera vigilancia
Se trata de dirigir, de guiar, de motivar a una organización para garantizar
una determinada gestión
Planificar y controlar para garantizar la consecución de los objetivos de la
organización (empresa)
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4. Sistemas de control de gestión
Introducción (II)
Se emplean cuatro elementos para ello
Elemento de observación: mide e informa sobre el valor actual de las
variables a controlar.
Elemento de evaluación: compara el valor anterior con un estándar deseado
fijado previamente.
Elemento de corrección: al detectar una discrepancia entre los valores
anteriores promueve acciones.
Elemento de medio de transmisión
Estos elementos presentan una importante complejidad cuando se está hablando
de un Sistema de Control de Gestión
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5. Sistemas de control de gestión
Introducción (III)
¿Existe necesidad para ello?
Sí, claramente. Los objetivos de los diferentes departamentos pueden ser
incluso contrarios.
Ejemplo: El Dept. Comercial de Coca Cola quiere aumentar su cuota de
mercado expandiéndose en Sudamérica. El Dept. de Administración no
quiere entrar en dicho mercado por la volatilidad de los mercados y las
regulaciones estatales inflexibles.
La descentralización del proceso de toma de decisiones al aumentar el
tamaño de la organización obliga al establecimiento de un Sistema de
Control de Gestión.
Éste, garantizará la coherencia de actuación hacia los objetivos generales
de la organización.
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6. Sistemas de control de gestión
Las tareas de la dirección
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7. Sistemas de control de gestión
Las tareas de la dirección (II)
Algunas definiciones
“.. consiste en determinar las metas a largo plazo de una empresa, y luego
generar planes ideados para alcanzar esas metas, teniendo en cuenta los
probables cambios en el medio exterior” (Argenti)
“Proceso continuo de toma de decisiones empresariales presentes
sistemáticamente y con el más grande conocimiento de su futuro,
organizando los esfuerzos necesarios para aplicar estas decisiones y medir
los resultados contra las expectativas a través de una adecuada
realimentación” (Drucker)
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8. Sistemas de control de gestión
Las tareas de la dirección (III)
En resumen
Proceso sistemático que intenta responder a tres interrogantes:
¿Cuál es la situación actual de las empresas?
¿Hacia dónde queremos ir?
¿Cómo podemos llegar?
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9. Sistemas de control de gestión
Las tareas de la dirección (IV)
Decisión estratégica
Decisiones estructurales
Decisiones operativas
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10. Sistemas de control de gestión
Naturaleza
¿Controlar? → Guiar, dominar, regular, etc.
Dirigir una variable hacia un estado deseado u objetivo
No simplemente evaluar la gestión
Pero sí garantizar una determinada gestión
Se trata de controlar la marcha de la empresa y garantizar un determinado
resultado
Facilita la toma de decisiones: reflexión sobre diferentes cursos de acción y
elección de aquel aque, a juicio del decisor, es más conveniente para el logro de
los objetivos de la empresa
Implica la necesidad de información adecuada, correcta y a tiempo
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11. Sistemas de control de gestión
Naturaleza (II)
Tipos de decisiones
Asignación de recursos
Superación de limitaciones
Aprovecamiento de oportunidades
Seguimiento de las acciones concretas
Evaluación de los resultados conforme a los objetivos perseguidos
Ejemplos: aceptar un pedido o no, hacer o comprar, abandonar un producto o no,
etc.
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12. Sistemas de control de gestión
Naturaleza (III)
Como sistema de información facilitará parte de la información necesaria para
planificar y controlar las actividades, sus resultados, recursos y acciones
Como sistema de dirección diseñará aquellos medios de control que induzcan el
comportamiento de las personas para que actúen conforme a los resultados,
recursos y acciones previstos para las actividades y, por ende, a los fines de la
organización
Finalidad: La mejora continua de la organización
Controlar una organización es motivar a las personas que la integran a llevar a
cabo las acciones necesarias para la consecución de los objetivos empresariales
“Proceso por el cual los directivos influyen en otros miembros de la organización
para poner en marcha las estrategias de ésta” (Anthony)
Guiar voluntades y comprometer esfuerzos → Objetivos
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13. Sistemas de control de gestión
Naturaleza (IV)
Control “a priori” Orientado a la decisión
Planificar
Organizar
Decisiones
Ejecutar
Controlar
Control “a posteriori” Orientado a la mejora
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14. Sistemas de control de gestión
Naturaleza (V)
El control de gestión es un proceso de planificación y seguimiento de las
actividades que se realizan que pretende asegurar un aprovechamiento eficaz y
permanente de los recursos de la compañía para alcanzar los objetivos de
negocio que puede formularse
Proceso colectivo: afecta a toda la organización
Proceso continuo: implica un ejercicio continuo dentro de la actividad
empresarial
Objetivos: requiere objetivos previamente fijados
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15. Sistemas de control de gestión
Funciones
Lograr coherencia
Plan de empresa Programa operativo
Objetivos empresa Objetivos áreas negocio
Realizar seguimiento
Objetivos
Planes operativos
Presupuesto asociado
Suministrar información
Áreas de responsabilidad
Dirección: Consejo de Administración
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16. Sistemas de control de gestión
Características
Contempla a toda la organización de forma integrada (a diferencia del control de
operaciones, que tiene sus propios elementos de control)
Carácter periódico (anual, trimestral, etc.)
Unidades monetarias (única manera de poner en comunicación a todos los
departamentos) y no monetarias (devoluciones de clientes, % pedidos
satisfechos, etc.)
Basado en los directivos de línea (los responsables, cada una de las unidades
organizativas)
Produce información estructurada (Cuadro de Mango Integral, basado en
variables de gestión como magnitudes económicas, etc.)
Atiende a la estructura organizativa (centros de coste, de inversión, de
beneficio, de ingresos, etc.)
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17. Sistemas de control de gestión
Ciclo de control
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18. Sistemas de control de gestión
Ciclo de control (II)
Actividades del ciclo de control
Previsión: intentar anticipar el valor de una variable que no tenemos
capacidad de control/actuación y nos va a afectar.
Tratar de estimar el valor en el futuro de una variable crítica (o al menos
que interesa) para la correcta marcha de la empresa. Ejemplos: tipos de
interés, tipos de cambio (€/$, seguro de tipo de cambio), evolución
mercado, IPC regiones que se opera, etc.
Postura pasiva de la alta dirección de la empresa.
Planificación: fijar los objetivos (numéricos y realistas), en forma de
estándares (valores de referencia que indiquen el grado de satisfacción de los
objetivos) que quiere lograr la organización.
Para ello, se recogen las acciones más convenientes, bajo el amparo de la
previsión realizada anteriormente, para lograr estos objetivos.
Postura activa.
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19. Sistemas de control de gestión
Ciclo de control (III)
Actividades del ciclo de control (continuación)
Planificación (continuación): tres niveles de planificación
Estratégica: a largo plazo. Es la más trascendental, ya que indican el
producto y mercado al que dirigirse. Afecta a la organización en su
conjunto, tomadas con perspectiva global, competencia de niveles más
alto de dirección. Ejemplo: abrir nueva línea de negocio en Asia.
Táctica o estructural: a medio plazo. Dotar a la empresa de recursos, de
estructura para poder alcanzar objetivos de la planificación estratégica.
Ejemplo: decisiones de localización, estructura organizativa, sistema de
información, etc. ¿Una Joint-Venture con un socio en Xinjiang o aventura
en solitario?
Operativa: a corto plazo. Concretan la estrategia en el qué-hacer diario.
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20. Sistemas de control de gestión
Ciclo de control (IV)
Actividades del ciclo de control (continuación)
Presupuestación: traducir a lenguaje económico-financiero (ingresos, pagos,
costes, cobros, etc.) los hechos económicos que están recogidos en el plan.
El presupuesto es el impacto económico-financiero de la planificación.
Nos permite juzgar si se han alcanzado los objetivos económicos
Ejecución: comenzar con los planes de acción fijados en la planificación.
Evaluación
Recogida de datos reales: vigilancia y medida de los resultados
cosechados por la organización.
Análisis de las desviaciones: comparación realidad-planificación. De esta
forma, se detectarán las desviaciones, las causas que han producido las
mismas y se adoptarán las medidas oportunas para su corrección.
El ciclo de control es un ciclo cerrado que se retroalimenta.
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21. Sistemas de control de gestión
Marco conceptual tradicional
Planificación Objetivos, estrategia, políticas
estratégica
Control de
Gestión Puesta en práctica de la estrategia
Control
operativo Desarrollo eficiente de las tareas operativas
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22. Sistemas de control de gestión
Fuentes de información
Fuentes de
información
Externas Internas
Información Información no
sistematizada sistematizada
Información
contable
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23. Sistemas de control de gestión
Fuentes de información (II)
La información está presente en todas y cada una de las etapas del proceso de
control de gestión.
Fuentes de información externas: previsiones, análisis de la competencia.
Fuentes de información sistematizada: información estructurada, organizada
según unas normas. La información sistematizada por excelencia es la
información contable.
Fuentes de información no sistematizada: conjunto de datos dispersos que
existen en la organización, normalmente de carácter no monetario
Y, la información contable, que será el núcleo de desarrollo de esta
asignatura.
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24. Sistemas de control de gestión
Información contable
Contabilidad externa o financiera: genera información de utilidad para los
agentes externos (accionistas, Hacienda, entidades financieras, etc.). La que
hemos visto en Finanzas de la Empresa :-)
Utilidad limitada para gestores porque está sujeta a reglas y normas
cambiantes (NPGC 2008, Normas NIC-NIIF, la SEC, etc.) y de difícil
comparación geográfica.
Contabilidad interna o de gestión: difícil de armonizar/estandarizar/normalizar.
Genera información de utilidad para los responsables de gestión de la empresa.
Contabilidad de costes.
Contabilidad por responsabilidades.
Contabilidad analítica.
La finalidad es medir la eficiencia en el empleo de recursos (medición
márgenes productos, mercados, etc. y asignación costes a los Estados
Financieros). Además, ayudar a tomar decisiones de la alta dirección.
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25. Tipos de contabilidad
Contabilidad financiera
La contabilidad financiera, a través de sus estados financieros (Balance de
Situación, Cuenta de PyG, ECPN y EFE), sirve para que usuarios de la misma
puedan tomar las decisiones con mayor criterio.
Decisiones para usuarios externos: accionistas, agentes financieros, clientes,
AAPP, bancos centrales (intervención CCM por el Banco de España), etc.
Se apoya en principios y normas de valoración estrictas y aceptadas por la
práctica contable (PGC en España, US GAAP en EEUU, NIIF en la Unión
Europea, etc.).
Por lo tanto, la flexibilidad es limitada.
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26. Tipos de contabilidad
Contabilidad financiera (II)
Estos usuarios, y la falta de flexibilidad, provoca la aparición de varias
limitaciones a la hora de responder a cuestiones como:
Rentabilidad productos/servicios de la empresa.
Rendimiento factores de producción.
Política de precios.
Política de subcontrataciones.
Umbral de rentabilidad.
Todas estas cuestiones hacen referencia a problemas internos, para las cuales la
contabilidad financiera no se encuentra preparada → es necesario crear otro
ámbito de información.
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27. Tipos de contabilidad
Contabilidad de costes
Esta información se conoce con el nombre de Contabilidad de Gestión y está
diseñada para manejar información relevante para la toma de decisiones dentro
de la empresa.
Una de las partes de la contabilidad de gestión es la Contabilidad de Costes,
que por tratarse de un sistema de información interno se ha llamado durante
tiempo contabilidad interna.
Como se puede ver, alrededor del concepto contabilidad hay gran variedad de
acepciones, todas derivadas de los diferentes usuarios y sus intereses.
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28. Tipos de contabilidad
Contabilidad de costes (II)
Para el presente curso interesan las 2 siguientes:
Contabilidad de costes: “suministra la información relativa a los costes de los
productos y servicios generados por la empresa, asumiendo el nivel de
desagregación que se considere oportuno en cada situación, a efectos de
determinar el valor de las existencias y el coste de los productos vendidos,
para poder transmitir esa información a los administradores o gerentes a fin
de que se pueda proceder a la confección de los estados contables.
Contabilidad de gestión: es una rama de la contabilidad que tiene por objeto
la captación, medición y valoración de la circulación interna, así como su
racionalización y control, con el fin de suministrar a la organización la
información relevante para la toma de decisiones empresariales.
La contabilidad de costes es, por lo tanto, un subconjunto de la contabilidad de
gestión.
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29. Tipos de contabilidad
Contabilidad de costes (III)
Características de la contabilidad de costes:
Información interna.
Coherente con la contabilidad financiera.
Adaptada a las necesidades propias.
Flexibilidad y temporalidad.
La mayor complejidad se presenta en la empresa industrial.
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30. Tipos de contabilidad
Resumiendo
Contabilidad externa o financiera Contabilidad interna o de gestión
Describe el estado financiero y los La información que se desarrolla e
resultados operativos. interpreta sólo para directivos.
Información se emplea tanto dentro Principal objetivo: obtención de
como fuera de la empresa. información relevante, histórica o
provisional de la actividad interna de
Destinatarios: dirección de la
la empresa.
empresa y sus respectivos
accionistas; y, por otro lado, Tres grandes categorías:
acreedores, bancos, etc.
Contabilidad de costes.
Principal objetivo: obtención de Planificación y control.
información sobre las relaciones
económicas de la empresa con el Toma de decisiones
exterior. empresariales.
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31. El proceso de producción
Es decir, aunque la contabilidad de costes tenga aplicación en cualquier tipo de
negocio (industrial, comercial o de servicios), la máxima complejidad aparece en
las empresas industriales.
Ya que en éstas el número de transacciones internas es numeroso y complejo.
Actividad industrial: aplicar un proceso transformador que obtenga el producto
terminado disponible para la venta → en el proceso intervienen horas de trabajo
operarios, MP, desgaste equipos, consumo energía, etc.
La contabilidad de costes capta toda esta complejidad e informa sobre los
rendimientos y el valor de cada consumo.
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32. Evolución histórica de la
contabilidad de gestión
Etapa inicial: pre-revolución industrial → los empresarios compraban MP, los
gremios la transformaban y luego la empresa los vendía. La contabilidad
financiera era suficiente.
1ª etapa. Inicio de la industrialización: durante la revolución industrial, las
empresas contrataron mano de obra para producir en sus propias instalaciones.
Ello provoca la aparición de herramientas de gestión interna para evaluar los
procesos de transformación y medir sus costes. El margen lo fija la empresa:
Precio = Coste * (1 + Margen)
2ª etapa. La Dirección Científica del Trabajo: durante la segunda mitad del
Siglo XIX, se diseñaron los sistemas de asignación de métodos y tiempos a los
procesos productivos. Se hacen necesarios instrumentos para planificar la
producción, estándares, presupuestos, etc. → contabilidad interna o de gestión.
El precio lo fija el mercado:
Margen = Precio - Coste
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33. Evolución histórica de la
contabilidad de gestión (II)
3ª etapa. Divisionalización de las empresas: las grandes empresas del primer
tercio del Siglo XX (GM, Ford, DuPont, etc.) adoptan estructuras jerárquicas y
divisionales → la contabilidad de costes (producción) pasó a ser servidora de la
financiera (gerencia).
La década de los sesenta: cambios tecnológicos, sociales y culturales, los
cuales obligaron a desarrollar mecanismos de control y de adopción de
decisiones (por ejemplo, apareció el sistema Direct Costing).
La década de los setenta: se caracteriza por cuestionar los sistemas de coste,
planteándose la justificación de su existencia en base a la utilidad de la
información que proporcionan. Esto es, los costes tendrán razón de ser
medidos si su utilidad informativa es mayor que el coste de obtenerla.
El precio pasa a ser un factor de decisión más:
Margen = Precio (factores) – Coste (factores)
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34. Evolución histórica de la
contabilidad de gestión (III)
4ª etapa. Situación actual: a partir de los años 80, el desarrollo de los sistemas
de información de costes cambia sustancialmente con los avances en las
tecnologías de la información, la fuerte competencia, la globalización, ciclos de
vida más cortos, etc.
En términos de los costes fácilmente imputables a los productos (MOD, etc.)
pierden importancia, apareciendo actividades que comienzan a consumir
recursos en cuantías importantes (horas I+D+i, control de calidad, etc.)
Esto obliga a tratar la misma información de base de manera distinta,
apareciendo nuevas técnicas o el sistema de gestión ABC (Tema 9).
El control de los costes tiene una importancia creciente.
Pero, ¿sólo se considera el coste y el margen como factores
determinantes en la política de precios? :-)
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35. Interrelación contabilidad
financiera-costes
Ambas contabilidades se prestan recíprocamente información:
La contabilidad de gestión utiliza datos elaborados por la contabilidad
financiera (datos externos).
La contabilidad de gestión suministra a la financiera información relativa al
valor de los inventarios y al coste de los productos vendidos (datos internos).
En la intersección es donde se encuentra la contabilidad de costes.
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36. Interrelación contabilidad
financiera-costes (II)
Contabilidad Contabilidad de gestión
financiera/general
Dirección, accionistas, Directivos funcionales
entidades financieras, (departamento
Destinatarios proveedores/acreedores, administrativo, financiero,
sindicatos etc.)
Elabora de acuerdo a unos Describir la correlación
principios una información interna entre MP, MOD,
Objetivos económico-financiera. maquinaria, etc. → dar una
Estados contables: BS, P y información en el ámbito
G, EFE y ECPN. interno
Solvencia, rentabilidad - ¿Es rentable un producto?
Respuesta económica (activos), - ¿Es rentable un proceso?
rentabilidad financiera, etc.
Costes por naturaleza → Costes por naturaleza →
Ingresos → Resultado Análisis etapas → Extraer
Ámbito
general costes, ingresos y
rentabilidad
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37. Referencias
Libros y Publicaciones
Libro de la asignatura Contabilidad y Finanzas de 1º de Grado en Ingeniería en Organización Industrial de Alex Rayón
Sitios web
Portal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayon
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

38. Copyright (c) 2011 Alex Rayón Jerez
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39. Profesor: Ing. Alex Rayón Jerez
Bilbao, Febrero 2011
3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Facultad de Ingeniería, ESIDE
Universidad de Deusto
Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto
Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España
Alex Rayón Jerez
alex.rayon@deusto.es
Para contactar conmigo, muchas formas :-)
http://alexrayon.es/alex-rayon-20/
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