UD. SCG. T6. Análisis Coste-Volumen-Beneficio y Sistema de Coste Variable

TEMA 6
ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-
BENEFICIO y SISTEMA DE
COSTE VARIABLE
Ing. Alex Rayón Jerez (alex.rayon@deusto.es)

14 de Marzo del 2011

Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

Índice de contenidos
 Introducción
 Hipótesis de partida
 Campo de actividad relevante
 Margen de contribución
 Umbral de rentabilidad
 Margen de seguridad
 Sistema de coste variable o direct costing
 Cuenta de explotación
 Sistema de coste completo vs. coste variable
 Cuadro de reparto


Introducción
Toma de decisiones

Una de las utilidades más importantes que presenta el análisis de la contabilidad de costes
es todo lo que concierne a la toma de decisiones
Hasta fechas recientes, este análisis utilizaba información sobre costes históricos e
irrelevantes
Sin embargo, la automatización (a través de la informática) y el perfeccionamiento
de la tecnología, además de la sustancial mejora de los métodos de producción han
hecho necesario contar y suministrar información rápida, oportuna y eficaz
Además, el mercado competitivo y globalizado actual hace que sea absolutamente
necesario el estudio de las estructuras de costes, a fin de poder aumentar la
competitividad y productividad
De hecho, se puede afirmar que aquellas empresas que desconocen sus costes
corren el riesgo de perder su presencia en el mercado
El análisis del coste-volumen-beneficio tiene en cuenta las interrelaciones existentes entre
los distintos elementos que determinan el resultado de una empresa: ingresos, costes y
volumen de producción

Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 3

Introducción
Relación Coste-Volumen-Beneficio

Partiendo de la ecuación básica de toda estructura económica:
Ingresos totales – Costes totales = Resultado
Partiendo de esta ecuación básica:
Se entiende fácilmente la relevancia y significado del sustraendo (Costes totales)
Tanto el factor costes totales como el factor ingresos totales están influidos por los
cambios en el volumen → lo que provoca que el resultado (beneficios esperados) se
encuentre también influenciado por ello
La relación Coste-Volumen-Beneficio es la técnica que permite el estudio y análisis
de la estructura de costes
Analizar la relación existente entre los costes, su volumen y el beneficio, permite
plantear un marco para el planteamiento y selección entre distintas alternativas
La dirección general debe elegir entre varias alternativas, cada una de las cuales
tiene su propia combinación de Coste-Volumen-Beneficio
El problema se reduce a la búsqueda de la combinación de costes, de
ingresos y volumen que maximice los beneficios

Introducción
Análisis Coste-Volumen-Beneficio

El concepto de Coste Variable Unitario (CVU) y el de Margen Unitario (MU) resultan de
gran utilidad para la gestión
Posibilitan el análisis Coste-Volumen-Beneficio → lo que da lugar al concepto de
Punto Muerto o de Equilibrio
Permiten la toma de decisiones a corto plazo
El análisis de la relación Coste-Volumen-Beneficio tiende a maximizar los beneficios
según el criterio marginalista (modelo de la economía) → considera una decisión
acertada a aquella que conduce a esa maximización
Este análisis proporciona información útil a la gerencia para la planificación y toma
de decisiones, a saber:
Determinación del volumen de producción para lograr determinados objetivos
Fijación de precios,
Selección de combinaciones productivas más adecuadas,
Admisión o rechazo de pedidos,
Introducción o eliminación de productos, etc.


Introducción
Ejemplo: ¿Es el Ave verde?

Los sucesivos gobiernos de España han invertido con entusiasmo en la construcción de
líneas de alta velocidad ferroviaria
El precio del billete escasamente cubre los costes variables
España 2º país del mundo en kilómetros AVE. Mientras:
Reino Unido: sí tienen problemas de capacidad en la red convencional, y demanda
más que suficiente para este tipo de transporte de altos costes fijos. Pero, siguen
haciendo cálculos Coste-Volumen-Beneficio
Suecia: evaluando Coste-Volumen-Beneficio de la rentabilidad social de la inversión
antes de decidirse a construir la línea Estocolmo-Gotemburgo
Estados Unidos: no han construido una sola línea a pesar de tener corredores de
tráfico (y renta per cápita) más apropiados para este tipo de tecnología que España. El
análisis Coste–Volumen-Beneficio todavía no “cuadra”


Introducción
Ejemplo: ¿Es el Ave verde? (II)

Se han hecho numerosos análisis Coste-Volumen-Beneficio para analizar la rentabilidad
económica de la alta velocidad, que es muy sensible a:
Volumen de demanda existente en el corredor donde se construye la línea
Capacidad de desviar tráfico de otros modos de transporte con fuertes externalidades
(no internalizadas)
Existencia de una disposición a pagar alta de sus usuarios
Etc.
Son condiciones que no se dan ni para la línea Madrid-Sevilla ni para la Madrid-
Barcelona
Sin embargo, el gobierno y los promotores de estos proyectos han argumentado que
el AVE crea empleo y actividad económica, favorece el desarrollo regional y la
cohesión territorial y mejora el medioambiente


Introducción
Ejemplo: ¿Es el Ave verde? (III)

Empleo lo pueden generar muchas otras actividades
La mayor cohesión regional todavía está por demostrar
¿Contribuye a mejorar el medioambiente? (obviando que construir y explotar una línea de
alta velocidad tiene en principio un impacto medioambiental negativo considerable, desde
el suelo que ocupa, el efecto barrera que produce en el territorio y la contaminación
acústica, visual y atmosférica, sólo en términos de gases de efecto invernadero)
Estudios favorables a la alta velocidad en el Reino Unido apuntan a que el balance
medioambiental es muy pobre o negativo
Conclusiones: baja rentabilidad social y económica
El análisis Coste-Volumen-Beneficio se ha degradado en España hasta convertirse en
una barrera administrativa más para los que deciden sobre la construcción de obras
de ingeniería civil. Sacar la evaluación económica de Fomento y pasarla a Economía
y Hacienda ya sería un paso (+barato además)


Introducción
Ejemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad?

Noticia: “Mas pide prudencia sobre el futuro de la F-1 en Montmeló”
El Circuito de Cataluña tiene contrato hasta el 2016 para celebrar carreras de la F-1
Paga 13 millones de euros por el GP de este año, pero acabará pagando el doble en
el 2016, ya que cada año se va incrementado la cantidad.
"Estamos en un momento de fuertes restricciones presupuestarias y con una
necesidad de la Generalitat de reducir los presupuestos.”
La pregunta es, ¿vale la pena organizar un Gran Premio de F-1?
Coste = pago licencia a Bernie Ecclestone (presidente y director ejecutivo de la
Formula One Management y Formula One Administration).
Acuerdo de la Concordia: el reparto de los ingresos entre los equipos
participantes, la Federación Internacional de Automovilismo (FIA) y Bernie
Ecclestone, jefe comercial de la Fórmula 1.
Beneficio = a corto plazo (beneficios indirectos) y a largo plazo (más difíciles de
cuantificar: presencia mundial, recibiri visitantes durante todo el año, ganar prestigio
para otras carreras de otros campeonatos, presentaciones coches, etc.)


Introducción
Ejemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad? (II)


Introducción
Ejemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad? (III)

Los GP sin tradición alguna (países emergentes) son lo que más pagan
Se pegan por conseguir la licencia → sube el precio (el canon, conocido como “fee”)
Los circuitos europeos pagan entre 10 y 20 millones de dólares, mientras las carreras
nuevas están por el doble de esas cifras o más, de 30 a 40 millones de dólares.
Teniendo en cuenta que un GP medio como puede ser el de España genera 72 de
beneficio global, el margen para la negociación es aún muy grande
Problema: ese dinero no va a los circuitos, y algunos de estos sufren para cuadrar sus
números, que es lo que condena a las pistas europeas
El Circuit de Catalunya tuvo déficit, porque esos beneficios no le repercuten (es el
impacto en la zona, no en el circuito) a pesar de ser el motor que los genera
Para 2010, el Circuit se ha visto obligado a prescindir de muchas carreras (GP
camiones, DTM, Le Mans Series, 24 Horas automovilísticas, etc.) para intentar
evitar este déficit


Introducción
Ejemplo: ¿Tasa a los usuarios de Netflix?

20 millones de usuarios, 8 dólares al mes
A Netflix le preocupa un giro de los operadores hacia el pago por giga consumido y
las bajas que pueda haber entre sus usuarios
¿Es justo que las operadoras de telecomunicaciones quieran cobrar 1 dólar por Giga?
Nota a los inversores, Netflix ha alertado de los peligros: “Los operadores de banda
ancha asumen grandes costes fijos para construir y mantener su red (…). Sin
embargo, el coste marginal de 1 Giga, que equivale a una hora de visionado (…) es
menos de un centavo, y cayendo. Por eso no hay motivos para que el pago por Giga
sea necesario.


Hipótesis de partida
Introducción

Para el estudio de las relaciones coste-volumen-beneficio, se parte de la base de
considerar la función de costes como una función lineal.
Costes totales = Costes fijos + (Coste variable unitario * Volumen)
Bajo esta premisa, y para la realización de un análisis a corto plazo, se parte de
las siguientes hipótesis de partida:
Las existencias iniciales de productos terminados es igual a las existencias
finales. Es decir, toda la producción del período se vende a lo largo del
mismo.
Los precios de venta y los precios de los recursos constantes.
La estructura de la empresa permanece inalterable.
Los rendimientos de los recursos permanecen constantes.


Representación

Coste total

Coste unitario x volumen

Costes fijos

Volumen


¿Vender por debajo del coste?

Partimos del aserto de que por debajo de costes, ¿no se vende? ¿o sí?
“COAG ha denunciado a Carrefour ante la autoridades de consumo por la
"venta a pérdidas" (por debajo del precio de compra al proveedor) de aceite
de oliva virgen extra de su marca blanca en Andalucía, Aragón, Castilla-La
Mancha, Cataluña y Murcia.”
PVP = 1,76 €/litro
Premio medio en origen = no se ha situado por debajo de ese nivel
El Observatorio de Precios de los alimentos del Ministerio de Medio Ambiente y
Medio Rural y Marino (MARM) sitúa los costes medios de producción del aceite
de oliva virgen extra en 2,49 euros por kilo, muy por encima del valor ofertado
La calidad ofertada podría no corresponder con el contenido de los envases
Coag también ha alertado sobre los peligros de banalización de la imagen del
aceite de oliva al utilizarlo como producto reclamo para los consumidores
“Cruzada cortoplacista por mantener beneficios a costa de lo que sea”


¿Vender por debajo del coste? (II)

Partimos del aserto de que por debajo de costes, ¿no se vende? ¿o sí? (cont)
Dumping comercial: vender por debajo del coste de producción (machacando aún
más a los agricultores que hablábabamos en el Tema 3) para:
Conseguir monopolios acabando con la competencia + productos gancho
(aceite, leche (caso muy flagrante), tomates, latas de conservas, etc.) de
Carrefour, Alcampo, El Corte Inglés, Mercadona, Eroski, etc.
Lo hacen todas las empresas de distribución con las marcas blancas vendiendo
debajo de coste (leche importada desde Francia y Portugal a un precio dos veces
menor)
Las secciones de perecederos de las grandes superficies son más gestión financiera
que alimenticia
Muchas venden por debajo del precio de compra (cobrando al contado, pagando
a 90 o más, etc.) y ganando en el resto de los productos el triple de lo que
pierden en los perecederos
Práctica muy perjudicial para el consumidor: elimina competencia


¿Vender por debajo del coste? (III)

“Why the $49 iPhone Still Costs Too Much”
Cuando el iPhone salió en 2007, costaba $399. Dos meses más tarde, estaba a la
mitad de precio, para luego bajar a $99. Ahora ya “solo” cuesta $49 ¿Qué majos no?
El truco es obvio (aunque no para todos/as, claro): atarte con un contrato de
18/24/36 meses
De media, en EEUU, un usuario de iPhone paga $95/mes
Haciendo un poco de matemáticas: en dos años, más de $2.500
La guerra por “regalar” Smartphones → el negocio está en el consumo de datos posterior
No mejoran la infraestructura, sino que reducen el precio del smartphone
Modelo de negocio del cebo y el anzuelo
Ejemplos: máquinas de afeitar, impresoras, productos Apple, etc.


Costes

En el Tema 2 se expuso la clasificación de los costes en relación al volumen de
actividad. Una ampliación de ella:
Costes fijos: constantes independientemente del volumen de producción.
Costes semifijos: costes fijos por tramos (constantes para tramo de actividad,
pero variables al sobrepasar éste).
Costes variables: varían en función del volumen de producción.
Proporcionales: recursos que se consumen de manera proporcional a la
actividad de la empresa.
Progresivos: pendiente de crecimiento de la curva de costes a medida que se
incrementa la actividad de la empresa.
Regresivos: justo lo contrario a los variables progresivos.
Costes semivariables: componente fijo + variable.


Representación

c c
Semifijos
Fijos

v v
c c
Regresivos
Proporcionales

Progresivos

v v


Campo de actividad relevante

Bajo las hipótesis de trabajo enunciadas (ecuación del tipo y = ax + b), aunque
la empresa estuviera parada, existirían unos costes iguales a los costes fijos.
Naturalmente, esta situación hipotética nunca llegará a ser real, ya que la
función y = ax + b estará limitada en sus extremos por los límites mínimo y
máximo correspondientes a un determinado tramo de actividad.
El volumen máximo de actividad vendrá dado por el volumen de actividad
desarrollado en caso de ocupación total de los recursos de la empresa.
Para superar dicho límite, la empresa deberá realizar una nueva inversión en
recursos.
El volumen mínimo de actividad vendrá dado por aquel nivel que ponga a la
dirección de la empresa en estado de alerta.
Obligará a la empresa a adoptar medidas para la reducción coyuntural de los
costes fijos totales.


Campo de actividad relevante (II)

Coste

Campo
de
Actividad
Relevante

Máximo Volumen
Mínimo


Margen de contribución

El margen te contribución refleja la diferencia entre los ingresos y los costes
variables proporcionales (en um o %):
Margen de contribución = Ingresos – gastos variables proporcionales
Este margen presenta la característica fundamental de ser constante por unidad de
actividad.
Es decir, cumple las hipótesis de trabajo antes citadas: constancia de precios
y de rendimientos.
Cualquier alteración de estas hipótesis modificaría el porcentaje del
margen de contribución.


Umbral de rentabilidad
Introducción

El margen unitario de un producto es la diferencia entre su Precio de venta (ingreso
marginal) y su Coste Variable Unitario (coste marginal)
MU = PV – CVU
Señala el cambio en el beneficio en respuesta a un cambio en el nivel de actividad
Para que la empresa obtenga beneficios, no solo es neceario que su producto presente
un margen positivo, sino que se requiere alcanzar un nivel de actividad mínimo
Este nivel de actividad mínimo es lo que se denomina Punto Muerto o de
Equilibrio
La idea consiste en cubrir los costes de estructura también, no solo los
variables
¿Con un margen unitario negativo se rechazaría el producto directamente?


Introducción (II)

Cuando una empresa emplea el sistema de costes variables puede calcular el
denominado umbral de rentabilidad (punto muerto, punto crítico, punto de
ruptura o punto de equilibrio).
De esta forma, puede evaluar la toma de decisiones con el análisis coste-
volumen-beneficio.
Técnica para evaluar las consecuencias que tiene para los costes y los resultados
la existencia de diferentes volúmenes de actividad.
Permite conocer los resultados que tendrá la empresa con el nivel de ventas
previsto, dados unos costes fijos y un porcentaje de costes variables sobre ventas.
Se entiende por umbral de rentabilidad a aquella cifra de ventas o aquel nivel de
actividad (número de unidades) a partir de la cual empieza a obtener
beneficio.
Es decir, la empresa cubre únicamente todos sus costes (la totalidad de los
costes fijos y los costes variables correspondientes a la actividad).


Introducción (III)

Para una empresa es muy importante saber dónde está su punto de equilibrio, ya
que si vende por debajo de él, seguro tendrá pérdidas; y viceversa, por encima de
él, seguro tendrá ganancias.
El punto de equilibrio se puede expresar en unidades de producto o bien en
unidades monetarias.
Además, puede calcularse tanto para la totalidad de la empresa, como para un
servicio o producto concreto.
Número de unidades (en términos monetarios o físicos) = Punto muerto o Punto
de equilibrio o Umbral de Rentabilidad.
Por encima de este punto o umbral, se obtendrán ganancias, y por debajo, pérdidas.
Cuando la facturación supera el umbral de rentabilidad, cada incremento de la cifra
de ventas genera un incremento mucho mayor de beneficio (Apalancamiento
Operativo).
Dilución de costes fijos entre un mayor importe de ventas.


Componentes

Cifra de ventas: ingresos totales que la empresa haya registrado en el período
a considerar.
Costes fijos: costes en los que la empresa incurrirá independientemente de la
cantidad que se venda. Ejemplos: alquileres de locales, pago licencia
Eurowin, etc.
Costes variables: costes directamente proporcionales a la ventas que haya
realizado la empresa. Ejemplos: comisiones empleados de marketing, materias
primas consumidas, etc.
Precio unitario: precio de venta al que se ha vendido cada unidad de
producto terminado.
Unidades vendidas: cantidad de producto terminado que se ha vendido en el
período a considerar.


Cálculo

1. Cálculo del punto muerto en unidades monetarias

2. Cálculo del punto muerto en unidades físicas


Representación


Ejemplo: Tuenti

Tuenti
“Multiplica facturación y alcanza el punto muerto” [Marzo 2010]
Su modelo de negocio se basa en la publicidad y, en concreto, en la
incorporación de eventos patrocinados segmentados por edad o sexo.
Ha multiplicado su facturación durante el ejercicio 2009, superando su
previsión de 5 millones de euros desde los 600.000 euros de 2008.
Se acaba de plantear como objetivo para este año llegar a los 11 millones.
Incorporación sucesiva accionistas: Zaryn Dentzel (CEO), Félix Ruiz
(vicepresidente), Bernardo Hernández (presidente, menos del 10%), directivo
de Google y capital riesgo Qualitas (grupo Prisa, controla ya el 30%).
Financiación desde Enero 2006: de 20 a 100 empleados, cada vez mayor
consumo de ancho de banda, centenares de servidores para alojar sus
páginas y usuarios.


Tramo

Cuando la empresa presente una actividad diversificada (multiproducto/multiservicio), el umbral de
rentabilidad cada uno de ellos presentará un margen de contribución diferente.
Por lo tanto, se habla de tramo de umbral de rentabilidad.

Margen Costes
Margen = Costes Fijos

Margen
máximo Margen
Costes
Fijos mínimo

Actividad
(nº unidades)
Umbral Umbral
mínimo máximo

Toma de decisiones

El umbral de rentabilidad, además de poder emplearla para el análisis de la
rentabilidad económica de la empresa (aplicación más habitual, la que se ha visto
hasta el momento) es una herramienta adecuada para el análisis para otros
problemas en el ámbito empresarial.
Ejemplos: distribuir directamente o mediante intermediarios, disyuntiva de
producir o comprar, etc.
Ejemplos de empleo del punto muerto en la toma de decisiones:
1) Distribución directa o con intermediarios
En Carrefour están estudiando si distribuir directamente a los clientes o mediante
intermediarios. Los Costes Fijos de efectuar la distribución de forma directa son de 60.000
euros al año y el coste unitario de distribución directa (por euro vendido) es del 5%. La
alternativa de subcontratar la distribución de productos a domicilio está estimada en el
10% de la cifra de ventas. ¿A partir de qué cifra de ventas es preferible efectuar la
distribución de manera directa?


Toma de decisiones (II)

Elegir la mejor forma de distribuir los productos es una de las decisiones más
importantes, no solo en términos económicos, sino también de imagen
Con la venta directa, se tiene una mejor visión del cliente y se puede adaptar a sus
necesidades con mayor facilidad
Eso sí, repercute de manera notable en la base económica al tener que soportar
un equipo humano (vendedores, administración, etc.) y tiene algunos problemas
respecto a la competencia.
Por otro lado también se limita el éxito de la zona comercial donde se sitúe (lo
cual en realidad puede ser también un factor muy positivo)
¿Alternativas? Abrir nuevos centros, mudarse a una superficie más grande o utilizar
la distribución indirecta, a través de:
Franquicia: relación “fuerte” de dependencia
Dealers: más habitual. Marcará la imagen del producto, reducirá los costes en
publicidad, aumentará las posibilidades de crecimiento, reducirá costes fijos, etc.


Toma de decisiones (III)

Ejemplos de empleo del punto muerto en la toma de decisiones:
2) Producción propia o compra en el exterior
El Parlamento Europeo ha respaldado hoy el tratado de libre comercio (TLC) entre la UE
y Corea del Sur. Incluye una cláusula de salvaguarda que protegerá a sectores vulnerables
en los veintisiete países comunitarios, como el automóvil o el textil, de importaciones
coreanas que puedan poner en peligro su cuota de mercado.
Por ello, Kia Motors ha decidido implantarse sólidamente en Europa. A diferencia del
mercado asiático (aunque esto parece cambiará con el compromiso chino de reducción de
emisiones de CO2 y la introducción de Corea del Sur de legislación sobre CO2), en el
mercado europeo, gran parte de las ventas son automóviles con motor a gasoil.
Kia, para ofertar un vehículo de gasoil en Europa tiene dos opciones: fabricar él mismo el
motor o comprárselo a otro fabricante.
El coste fijo de desarrollar un motor de gasoil es de 60 millones de euros y que el coste
variable de fabricarlo es de 1.800 euros por unidad, mientras que el coste de cada motor
suministrado por otro fabricante es de 2.700 euros/unidad.
¿A partir de qué número de unidades vendidas le será rentable fabricar él mismo el
motor de gasoil?


Toma de decisiones (IV)

La decisión de Make-Or-Buy es otra de las más importantes a afrontar por las empresas
Las consideraciones cualitativas pasan por considerar la calidad del producto a
ofrecer y el establecimiento de relaciones a largo plazo con subcontratistas
Las consideraciones cuantitativas pasan por los costes: Relevant Cost Approach
Ejemplo: Fabricar 8.000 bicicletas o subcontratar su producción a $16/bici

Si se subcontrata, ¿qué hacer con las instalaciones ociosas? (1) Dejarlas ociosas;
(2) Alquilar las instalaciones; (3) Utilizar para otras líneas de producto
¡Complejidad de las decisiones!


Toma de decisiones (V)

“For MBAs, Breaking Even is a More Distant Dream”
En EEUU, eterno debate. ¿Estudiar MBA o no? ¿Me sale rentable?
En 2008: 5,6 años para recuperar la inversión de un MBA
En 2010: serán necesarios 6,5 años (de media, puede variar entre 2,25 y 14 años)
para recuperar la inversión
Costes más altos (tasas de matriculación, residencia, material escolar, etc.),
menores salarios iniciales al terminar (un 6% menores que en 2008) y
mayores salarios para graduados
Algunos costes totales: Weatherhead School of Management $78,000, Stanford
Graduate School of Business $170,000 o las de mayor prestigio (Universidad de
Chicago o la Harvard Business School) alcanza hasta $300,000
Algunos MBA ofrecen hasta un 145% más de sueldo
Los que tienen un ROI más alto con los programas de MBA de mayor prestigio
Ganan unos $80.000 antes de empezar el MBA (más que en muchos otros
Grados tras terminar)


Toma de decisiones (VI)

“Inflation in China May Limit U.S. Trade Deficit”
China exporta 4 dólares por cada dólar que importa de
EEUU
Superávit comercial: $275.000 millones
“Juarez maquiladoras recovering despite bloodshed”
12 maquiladoras nuevas de vuelta de China
En 1996: China → $0.4/hora; Mexico → $1.5/hora
En 2010: China → $3/hora; Mexico → $3.5/hora
¿Cómo será el futuro próximo de la decisión comprar o
subcontratar?
¿Vietnam? ¿India?


Toma de decisiones (VII)

“Will Murdoch's Daily ever break even?”
The Daily: el primer medio de información diseñado en exclusiva para el iPad
¿Cuándo empezará a ser rentable (Punto muerto)?
Inversión inicial: $30 millones para el establecimiento
Costes anuales: $26 millones
Dos formas de hacer negocio:
1) Subscripciones: $0.99/semana. La revista Wired tiene actualmente 23.000
suscriptores. Suponiendo 20.000 para The Daily, totalizará 1 millón annual
(sin considerar el mordisco de Apple)
2) Publicidad: será fundamental para alcanzar los 26 millones de costes
anuales (por no considerar los 30 millones de inversión inicial).
El gasto en 2010 total en publicidad móvil en EEUU fue de $743
millones (según eMarketer. Para 2011 se espera supere $1.000 millones)
Para que The Daily alcance el punto muerto, deberá alcanzar 1/40 de
dicha inversión total. ¿Lo conseguirá?


Toma de decisiones (VIII)

Ejercicio: Calcular el nivel de punto muerto de Rayón, S. Coop, que presenta la
información adjunta referida a un nivel de actividad de 1.000.000 de tornillos
Costes de transformación
Costes variables: 8.700.000
Materias primas: 7.000.000
Combustibles: 1.500.000
Primas por unidad fabricada: 200.000
Costes fijos: 16.900.000
Personal: 15.000.000
Amortización: 1.500.000
Licencias, impuestos: 400.000


Toma de decisiones (IX)

Ejercicio: Calcular el nivel de punto muerto de Rayón, S. Coop, que presenta la
información adjunta referida a un nivel de actividad de 1.000.000 de tornillos
Costes de ventas
Costes variables: 450.000
Comisiones: 300.000
Transporte: 150.000
Costes fijos: 1.300.000
Personal: 1.000.000
Publicidad: 300.000
Calcular el nivel de punto muerto y representarlo gráficamente, considerando:
Facturación: 35.000.000
Otros costes: 3.200.000


Toma de decisiones (X)

Cuestiones
¿Cómo afectaría al punto muero un incremento en el coste variable unitario?
¿Y en el precio de venta del producto?
¿Cuál sería el punto muerto expresado en nivel de facturación?
Costes y decisiones
¿Cuál sería el coste de un producto o de una actividad?
¿Sería posible hallar un único valor, cuantificado en euros, que nos sirva para tomar
cualquier decisión referente a dicho producto?
¿Cuál es el margen de un producto?


Toma de decisiones (XI)

Ejemplo: ¿Cuál es el coste de cada kilómetro que recorremos con nuestro coche?
¿Para qué queremos saber ese coste?
¿Es igual el coste a considerar si estamos pensando en comprar el coche que si lo que
queremos es decidir utilizar el coche que ya hemos adquirido o viajar en avión?
¿Cuáles son los costes relevantes en cada caso?
Ejemplo: Alex Rayón dispone de unos días libres y está pensando en irse de vacaciones a
Conil de la Frontera (unos 1.000 kilómetros desde Bilbao). Tiene la duda de si tomar un
avión o ir en su coche.
Sabe que el mantenimiento de su coche le cuesta 1.500 € anuales (ya sabéis, la
obsolescencia programada) más 0,07 €/km recorrido. Además, sabe que el coste de
combustible ascience a 0,08 €/kilómetro.
Por otro lado, en lo que respecta a las condiciones del vuelo, existe una oferta
turística especial por tan solo 300 €
¿Qué le aconsejáis hacer a Alex?


Toma de decisiones (XII)

El Sistema de Costes más idóneo es aquél que tiene en cuenta los Costes Variables en la
decisión a tomar → Criterio de variabilidad de la decisión
Costes/ingresos inalterados
Costes/ingresos diferenciales → Beneficio diferencial
Hay que tener cuidado con la información relativa al cálculo de costes
No todos los conceptos de coste son válidos para orientar cualquier tipo de decisiones
Ejemplo: Estructura de costes y de ingresos
Ventas: 35.000.000
- Coste de los productos vendidos: - 25.600.000
Beneficio bruto = 9.400.000
- Costes comerciales: - 1.750.000
- Costes de estructura: - 3.200.000
Beneficio operativo = 4.450.000


Toma de decisiones (XIII)

Ejemplo: Estructura de costes y de ingresos (continuación)
Cifras para volumen de producción (queda capacidad ociosa): 1.000.000 uds.
Supongamos que estudia la siguiente deciisón:
Atender o no una orden nueva pudiendo venderla en el mercado a 15 €/ud
Enfoque absorción: coste por unidad 25,6 > 15 → No interesa
Enfoque margen de contribución: coste variable unitario 9,15 < 15 →
Sí interesa
Cuando la empresa necesita bienes y servicios, ¿debería fabricarlos ella misma o
comprarlos a proveedores externos? ¿Qué es más baratos? ¿Qué costes son relevantes?
Identificación de los costes variables que desaparecerían con la subcontratación
Identificación nuevos costes variables que aparecerían con la subcontratación
Identificación de los costes fijos que podrían evitarse al subcontratar
Atención con los costes de oportunidad (beneficio al que se renuncia por tomar una
decisión, aún no siendo un coste que va a la Cuenta de Resultados)


Margen de seguridad

El margen de seguridad es el tramo de actividad comprendido entre las ventas
normales de la empresa y el umbral de rentabilidad.
Margen de seguridad = Nivel real – Umbral de rentabilidad
Constituye la cuantía en que el volumen de ventas puede reducirse sin que la
empresa entre en zona de pérdidas. Es decir:
A mayor diferencia = mayor resultado y mayor seguridad para la empresa.
A menor diferencia = menor resultado y menor seguridad para la empresa.


Sistema de coste variable

Sistema de costes basado en la diferenciación de los costes en función del nivel de actividad:
variables o fijos.
Los costes que se afectan a los productos son únicamente los variables, llevando la totalidad de
los costes fijos al resultado del período.


Cuenta de explotación

Su principio básico es el de la puesta de manifiesto del margen de contribución
a nivel de explotación individual (producto, cliente, servicio, etc.).
Ello obliga a considerar los costes variables por segmento de explotación, y
a agrupar los costes fijos de un período por naturaleza o funciones.
En términos contables, se podría decir que las cuentas de explotación de cada
producto tendrán un saldo igual a su margen de contribución.
Posteriormente, esto saldos se traspasarían a una cuenta de explotación
general, donde se cargarían los costes fijos del período, con el detalle de
naturaleza y/o funciones que convenga.


Cuenta de explotación (II)

Producto Producto
% % Total %
A B
Ingresos por ventas 1.500 100 2.000 100 3.500 100
- Costes variables
-525 35 -900 45 -1.600 45,7
de ventas
Margen variable
800 53,3 1.100 55 1.900 54,2
industrial
- Costes
comerciales -200 13,3 -300 15 -500 14,2
variables
Margen de
600 40 800 1.400
contribución
- Costes fijos -1.200 34,2
Resultado del
200 5,7
período


Cuenta de explotación (III)

Conclusiones:
Importante determinar el porcentaje (%) de costes variables y costes fijos de
cada período.
Toda explotación que presente margen positivo debe ser, en principio,
mantenida. El método de Coste Completo no indica cuál es el margen de
contribución del producto, lo que puede determinar la toma de una decisión
incorrecta.
Un incremento del margen de contribución tiende a convertirse en un
aumento de igual cuantía en el resultado.


Sistema de coste completo vs. coste variable

Coste Completo Direct Costing
Ingresos por ventas Ingresos por ventas
- Coste variable de los productos
- Coste productos vendidos
vendidos
Margen industrial Margen industrial
- Costes variables de
- Costes de comercialización
comercialización
Margen comercial / Margen de
Margen comercial
contribución
- Costes de administración - Costes fijos directos
Resultado analítico de la Resultado analítico de la
actividad actividad
- Costes centro de subactividad - Costes fijos indirectos
Resultado analítico del período Resultado analítico del período
- Costes centro Impuesto sobre - Costes centro Impuesto sobre
Beneficios Beneficios
Resultado del período Resultado del período


Sistema de coste completo vs. coste variable (II)

Conclusiones:
La diferencia de los resultados del período, se justifican por la diferencia del
valor de las cantidades almacenadas o existencias finales.
Si la cantidad vendida es menor que la fabricada, el resultado en
Direct Costing es menor que el que presenta el Coste Completo.
Si la cantidad vendida es mayor que la fabricada, el resultado en
Direct Costing es mayor que el que presenta el Coste Completo.
Si la cantidad vendida y la fabricada son iguales, los resultados son
iguales para ambos sistemas.
Por lo tanto, el sistema Direct Costing permite ajustar las cantidades
fabricadas a las vendidas, no permitiendo creer que cuanto más se fabrique,
más barato sale el artículo (Coste Completo).


Sistema de coste completo vs. coste variable (III)

Ejemplo: ZTE, fabricante chino de tecnología de bajo coste, fabrica y vende
teléfonos móviles. Facilita la siguiente información:
Precio de venta: 200 yuanes/unidad.
Costes variables industriales: 100 yuanes/unidad.
Costes fijos industriales: 30.000 yuanes/período.
Otros costes fijos: 20.000 yuanes/período.
Los datos de producción y venta en unidades durante el año 2008 y 2009 han
sido los siguientes:
2008: Fabricación de 1.000 teléfonos y venta de 800.
2009: Fabricación de 500 teléfonos y venta de 500.


Sistema de coste completo vs. coste variable (IV)

PERÍODO 1
DIRECT COSTING COSTE COMPLETO
Determinación del coste industrial unitario: Determinación del coste industrial unitario:

Costes variables 100 Costes variables 100
Costes fijos 0 Costes fijos 30
Coste unitario industrial 100 Coste unitario industrial 130
Cuenta explotación: Cuenta explotación:

Ventas (800 x 200) 160.000 Ventas (800 x 200) 160.000
Coste var. Indust. (800 x 100) -80.000 Coste var. Indust. (800 x 130) -104.000
Margen contribución 80.000 Margen industrial 56.000
Costes fijos Otros costes -20.000
Industriales -30.000 Resultado 36.000
Otros -20.000 Almacén de Producto Terminado (FIFO)
Resultado 30.000
Ex. iniciales (0) + Fabricación (1.000 x 130)
Almacén de Producto Terminado (FIFO) – Coste venta (800 x 130) = Ex. Finales (200
x 130) = 26.000
Ex. iniciales (0) + Fabricación (1.000 x 100)
– Coste venta (800 x 100) = Ex. Finales (200
x 100) = 20.000


Sistema de coste completo vs. coste variable (V)

PERÍODO 2
DIRECT COSTING COSTE COMPLETO
Determinación del coste industrial unitario: Determinación del coste industrial unitario:

Costes variables 100 Costes variables 100
Costes fijos 0 Costes fijos 60
Coste unitario industrial 100 Coste unitario industrial 160
Cuenta explotación: Cuenta explotación:

Ventas (500 x 200) 100.000 Ventas (500 x 200) 100.000
Coste var. Indust. (500 x 100) -50.000 Coste var. Indust. (200 x 130) -26.000
Margen contribución 50.000 (300 x 160) -48.000
Costes fijos Margen industrial 26.000
Industriales -30.000 Otros costes -20.000
Otros -20.000 Resultado 6.000
Resultado 0 Almacén de Producto Terminado (FIFO)
Almacén de Producto Terminado (FIFO)
Ex. iniciales (26.000, Período 1) +
Ex. iniciales (20.000, Período 1) + Fabricación (500 x 160) – Coste venta (200 x
Fabricación (500 x 100) – Coste venta (500 x 130 + 300 x 160) = Ex. Finales (200 x 160) =
100) = Ex. Finales (200 x 100) = 20.000 32.000


Cuadro de reparto

La estructura física del cuadro de reparto de costes sigue siendo la misma que la
expuesta para el Sistema de Coste Completo.
Sin embargo, en las operaciones de reparto sólo se afectarán a los Centros de
Coste los costes variables.
Sólo se podrá subrepartir los Centros Auxiliares cuya actividad se pueda
medir en unidades físicas.
El coste por unidad de obra será el correspondiente a las cargas variables de
cada centro, una vez realizado el subreparto.
Síntesis: en el Sistema Direct Costing no sólo se imputan los costes variables
directos (se suman directamente al coste del producto), sino también los costes
variables indirectos (se reparten entre los productos).
Y se recuerda que los costes fijos no se consideran para el coste del producto,
sino que pasan a restar directamente en la Cuenta de Resultados.


Cuadro de reparto (II)

Características principales (en resumen):
1) Sólo se afectarán a los centros los costes semidirectos: tanto fijas como
variables.
2) Sólo se podrán subrepartir aquellos centros auxiliares cuya actividad se
pueda medir en unidades físicas.
3) El coste de la unidad de obra será el correspondiente a los costes variables
de cada centro.
En las siguientes transparencias se expone un ejemplo para ver cómo se debería
preparar una hoja analítica en este sistema.


Cuadro de reparto (III)
Costes Uds. de
Centros Costes fijos Reparto Centro Auxiliar 1 por centros
variables obra
C. Aux. 1 500 100 50 C. Princ. A C. Princ. B C. Princ. C
C. Aux. 2 1.000 - - 20% 20% 60%
C. Princ. A 3.000 1.000 100
C. Princ. B 2.000 1.500 50
C Princ. C 1.500 1.200 60
Además, existe un centro común de 600 um. Los costes de administración ascienden a 1.200 um.
Con todos estos datos, ya se está en disposición de confeccionar el cuadro de reparto.

C. Princ. A C. Princ. B C. Princ. C
Adm. Com Fij. Var. Aux2
Fijos Variab Fijos Variab Fijos Variab
Reparto costes
1.200 600 500 100 1.000 3.000 1.000 2.000 1.500 1.500 1.200
semidirectos
Subreparto
-100 20 20 60
centro auxiliar 1
Total costes
0 1.020 1.520 1.260
variables (A)
Nº Uds. de obra
100 50 60
(B)
Costes variables
por ud.obra (A)/(B) 10,20 30,40 21,0


Cuadro de reparto (IV)

Datos adicionales
Producto X Producto Y
Cantidad fabricada y vendida 100 100
Materia prima consumida 2.000 2.600
Uds. de obra del Centro A 45 55
Uds. de obra del Centro B 20 30
Uds. de obra del Centro C 27 33
Valor de las ventas 10.000 12.000
Con toda la información previa, ya se pueden calcular los costes variables de la producción y de
la venta (que coincidirán).

Producto X Producto Y
Materia Prima 2.000 2.600
Centro A: 45 x 10,20 = 459 Centro A: 55 x 10,20 = 561
Centro B: 20 x 30,40 = 608 Centro B: 30 x 30,40 = 912
Centro C: 45 x 10,20 = 567 Centro C: 33 x 21,00 = 693
3.634 4.766


Cuadro de reparto (V)
Producto X Producto Y Total
Ventas 10.000 12.000 22.000
- C. Ventas variables
-3.634 -4.766 -8.400
industrial
Margen industrial
6.366 7.234 13.600
variable
- C. Comerciales variables 0 0 0
Margen de contribución 6.366 7.234 13.600
- Costes fijos directos
- 8.000
(Industriales)
Resultado analítico de la
5.600
actividad
- Costes fijos indirectos
(Administración + -1.800 (-1.200 - 600)
C.Común)* C. Común
Resultado analítico del
3.800
período
Resultado neto del
período (no hay Imp. 3.800
Beneficios)


Referencias
Sitios web
Portal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayon
¿Es el AVE Verde? de Ginés de Rus http://www.fedeablogs.net/economia/?p=8771
Los agricultores denuncian a Carrefour por vender aceite de oliva por debajo del precio de coste
http://www.elmundo.es/mundodinero/2011/01/13/economia/1294914457.html
¿Distribución directa o indirecta? http://www.pymesyautonomos.com/management/distribucion-directa-o-indirecta?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter
Tipos de distribuidores indirectos http://www.pymesyautonomos.com/consejos-practicos/tipos-de-distribuidores-indirectos
Why the $49 iPhone Still Costs Too Much http://www.stumbleupon.com/su/3TTpC7/money.blogs.time.com/2011/01/10/why-the-49-iphone-still-costs-too-much/
For MBAs, Breaking Even is a More Distant Dream http://www.businessweek.com/bschools/content/jan2011/bs2011015_236741.htm
Make-Or-Buy Decision http://www.answers.com/topic/make-or-buy-outsource-decision
News Corporation Introduces The Daily, a Digital-Only Newspaper
http://www.nytimes.com/2011/02/03/business/media/03daily.html?pagewanted=1&_r=1&smid=tw-nytimestech&adxnnlx=1296707051-jti8Z6VI0hw86vK7DlnDPA
Will Murdoch's Daily ever break even? http://tech.fortune.cnn.com/2011/02/02/will-murdochs-daily-ever-break-even/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter
Juarez Maquiladoras Recovering Despite Bloodshed http://abcnews.go.com/Business/wireStory?id=12740821
Inflation in China May Limit U.S. Trade Deficit
http://www.nytimes.com/2011/01/31/business/global/31trade.html?pagewanted=1&_r=1&smid=tw-nytimes&adxnnlx=1296453807-rgHcKMVFsINYvU%20rhrdp1Q
Eurocámara apoya el acuerdo comercial con salvaguardas de UE y Corea del Sur
http://www.cotizalia.com/ultima-hora/2011/02/eurocamara-apoya-acuerdo-comercial-salvaguardas-corea-20110216-368015.html
Pues si, vale la pena organizar un Gran Premio de F.1 http://carloscastella.wordpress.com/2010/08/27/pues-si-vale-la-pena-organizar-un-gran-premio-de-f-1/
Mas pide prudencia sobre el futuro de la F-1 en Montmeló http://www.as.com/motor/articulo/pide-prudencia-futuro-f-1-montmelo/20110219dasdasmot_5/Tes
Retrato a las redes de los operadores http://blogcmt.com/2011/02/21/retrato-a-las-redes-de-los-operadores/?utm_source=bitly&utm_campaign=1102121Netflix


Copyright (c) 2011 Alex Rayón Jerez
This work (but the quoted images, whose rights are reserved to their owners*) is licensed
under the Creative Commons “Attribution-ShareAlike” License. To view a copy of this
license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

* aaaaa


Profesor: Ing. Alex Rayón Jerez
Bilbao, Marzo 2011

3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Facultad de Ingeniería, ESIDE
Universidad de Deusto
Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto
Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España

Alex Rayón Jerez

alex.rayon@deusto.es
Para contactar conmigo, muchas formas :-)
http://alexrayon.es/alex-rayon-20/


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