Presentación del Tema 9 (Sistema ABC) para la asignatura Sistemas de Control de Gestión de 3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión, curso 2010/2011, de la Universidad de Deusto.

1. TEMA 9
SISTEMA ABC
Ing. Alex Rayón Jerez (alex.rayon@deusto.es)
2 de Mayo del 2011
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

2. Índice de contenidos
 Necesidad de un nuevo sistema de coste
 El modelo de costes ABC
 La aplicación práctica
 Ejemplo
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

3. Necesidad de un nuevo sistema de
coste
En el proceso de cualquier empresa, se utilizan una serie de recursos para
producir bienes u ofrecer servicios.
Cada producto (y por analogía se podría hablar también de servicios), consume
unos recursos determinados, que pueden ser o no diferentes a los de otro
producto.
Además, la asignación de recursos a los productos no siempre es inmediata.
Los recursos comunes deben imputarse a los productos de la manera más racional
posible.
De hecho, la mayor dificultad para la determinación de los costes radica en la
imputación de los consumos de los recursos comunes.
Pero, la imputación es siempre una cuestión de criterio.
Es decir, que criterios diferentes dan lugar a costes diferentes.
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4. Necesidad de un nuevo sistema de
coste (II)
En los sistemas tradicionales de costes, el criterio está asociado siempre al
volumen de producción (¿cómo justificábamos usar el Sistema de Coste
Completo frente al Sistema de Direct Costing?).
En los modelos de de producción de grandes cantidades, el criterio
seleccionado puede ser adecuado
Sin embargo, en modelos de producción de lotes reducidos (¿cuántos Rolls
Royce se hacen al año?) o basados en calidades o diseños (¿cuántas Ferrari
F2008 se hicieron?), el volumen no es un criterio razonable
Por lo tanto, se hace patente la necesidad de un nuevo sistema de coste para
imputar los costes indirectos a los productos de una forma más razonable que los
métodos tradicionales. Razones:
Necesidad de obtener información más detallada de costes
Pérdida de fiabilidad de los criterios tradicionales de imputación de costes
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5. Necesidad de un nuevo sistema de
coste (III)
Además, la mayor competencia (efectos de la Globalización) a nivel mundial, ha
llevado a una modificación importante de las estructuras de costes de las
empresas:
Los procesos tecnológicos son más complejos (¿cuáles son los nuevos
secretos Coca Cola?)
La calidad es un factor crítico (incluso para China, ¡terminemos con los
clichés! ¿un menor coste implica menos calidad? Filosofía japonesa. Caso
Toyota)
La gama de productos se ha ampliado (¿Google es sólo un buscador? ¿3M
sigue siendo una minera?)
Diversificación → pérdida economías de escala
Las cantidades a producir son menores (¿se hacen 75.000 coches Ford T al
año como en 1912?)
Los costes fijos han aumentado y los variables disminuido
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6. Necesidad de un nuevo sistema de
coste (IV)
Más efectos de la competencia global:
El ciclo de vida se ha acortado (¿cuántos iPhone llevamos ya?)
Los clientes tienen posibilidad de elegir y de decidir (desde un mercado
dominado por la oferta a otro donde prima la demanda)
Por lo tanto, las empresas se han visto obligadas a reforzar:
Diseño del producto (accesibilidad,adaptación mercados,etc.)
Diseño de los procesos (Lean Manufacturing)
El control de calidad (auge ISO 9000, EFQM, Q de Oro, etc.)
Los mecanismos de distribución (Spotify, Android Market, etc.)
El servicio al cliente (¿se os ha estropeado vuestro Dell?)
Es decir, se produce una innovación en toda la cadena de distribución de la
empresa (¿Apple sólo innova a nivel de producto?)
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7. Necesidad de un nuevo sistema de
coste (V)
Todas estas actividades son comunes a todos los productos/servicios (o a casi
todos).
Por lo tanto, han de ser imputadas en base a determinados criterios
El criterio de imputación ha pasado a ser crítico porque:
El precio es una variable de decisión de los clientes
La cantidad consumida de recursos comunes ha crecido
Un criterio inadecuado:
Introduce errores mayores en la imputación
Eleva injustificadamente los costes de algunos productos y reduce los de otros
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8. Necesidad de un nuevo sistema de
coste (VI)
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9. El modelo de costes ABC
Para dar respuesta al nuevo entorno empresarial surge el modelo de costes
denominado ABC (Activity Based Costing).
Mientras que en los sistemas tradicionales se imputan los costes indirectos en
función del trabajo realizado para cada uno de ellos en cada centro o sección,
el sistema ABC se basa en que son las actividades las que causan los
costes, y que los productos consumen actividad.
Es decir, que este modelo parte de la idea de que el consumo de los recursos
tiene lugar en el momento en que se hace algo, cuando se realiza.
El centro de interés pasa a ser la actividad: es el origen de los costes.
Consumen Consumen
Productos Actividades Costes
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10. El modelo de costes ABC (II)
Una extensión natural del modelo ABC es su análisis estratégico. Se trata
entonces de ABM (Activity Based Management).
Previa aclaración de conceptos nuevos en este sistema:
Actividad: conjunto de tareas que generan costes y están orientadas a la
obtención de un resultado (output). Ejemplo: recepción monocristales de
silicio.
Agrupación de costes: a través de ellas, se imputan a las actividades los
costes indirectos. Son como centros de coste, pero de menor dimensión y
relacionados directamente con las actividades. Ejemplo: fabricación del
procesador Snapdragon.
Inductores de costes: son los causantes de los costes y miden la actividad en
función del número de veces que debe realizarse dicha actividad. A través de
ellos, se asignan a los productos los costes de las actividades principales.
Ejemplo: para la actividad “Recibir monocristales silicio”, cm2 de silicio
recibido.
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11. El modelo de costes ABC (III)
¿Qué es una actividad? Definición académica: “Un conjunto de actuaciones o de
tareas que tienen como objetivo la aplicación, al menos a corto plazo, de un
incremento de valor a un objeto o de posibilitar dicho incremento”.
El problema de esa definición es cómo se define ese valor y cuál es la extensión
de las tareas.
Input Actividad Ouput
Actividad
Descrita como verbo + nombre.
Describe en qué se emplea el tiempo.
Origina costes: inductor de costes.
Hay 7/10 por departamento.
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12. El modelo de costes ABC (IV)
Output
Producto de una actividad.
Puede ser físico o lógico (coche vs. OpenERP).
Puede haber más de un output (90 CV o 110 CV para Seat).
Se entrega a un cliente, interno o externo.
Input
Necesario para que se lleve a cabo una actividad.
Puede haber más de un input por actividad (ruedas + chasis).
Suministrado normalmente por otro departamento (interno) o suministrador
externo.
Medida del Output
Número de veces que se produce la actividad.
Solo una medida por actividad.
No es una medida del tiempo.
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13. El modelo de costes ABC (V)
Ejemplos de actividades: realizar un pedido, recibir materiales, controlar la
calidad, mover los materiales, preparar una oferta, contabilizar una factura,
mantener la maquinaria, visitar a un cliente, etc.
Como regla práctica, se establece que una actividad debe consumir al menos el
10% de los recursos de un objeto de coste.
Cada actividad tiene asignado un inductor.
El inductor es la causa que genera la actividad, y por lo tanto induce el coste.
Es decir, que el reparto de los costes de la actividad se realiza en función del
número de inductores.
Si consume menos se denomina tarea.
Al conjunto de actividades realizadas en un orden predeterminado y según una
cadencia de tiempos determinada, se denomina proceso.
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14. El modelo de costes ABC (VI)
Clasificación de actividades:
Respecto al valor creado por el cliente
Sin valor añadido: mover el material.
Con valor añadido: soldar los circuitos integrados.
El objetivo estratégico se articula en torno a que no haya ninguna
actividad sin valor.
Respecto a su finalidad
Primaria: las que contribuyen a la fabricación del producto o servicio.
Ejemplo: programar firmware chip.
Secundaria: las que facilitan la coordinación y ejecución de las
primarias. Ejemplo: programar el proyecto de desarrollo del procesador.
El objetivo estratégico es que las actividades secundarias no supongan
más del 20% de los costes totales de un proceso.
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15. El modelo de costes ABC (VII)
Clasificación de actividades: (continuación)
Respecto al producto
Nivel unitario: se ejecutan cada vez que se fabrica el producto. Ejemplo:
soldadura circuitos.
Nivel de lote: se ejecutan cada vez que se cambia de lote. Ejemplo:
cambiar el estaño del soldador.
Nivel de sostenimiento del producto: se ejecutan para mantener la
producción de una gama de productos. Ejemplo: mantener las máquinas
de soldadura.
Nivel de apoyo: se ejecutan para crear una capacidad. Ejemplo:
administrar la planta de producción
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16. El modelo de costes ABC (VIII)
Los procesos son un conjunto de actividades en una secuencia definida y con
una sincronización determinada.
Habitualmente, sobrepasa la responsabilidad de un departamento, por lo que
se suele designar un responsable de proceso.
El resultado del proceso se puede medir en términos de calidad, plazo y coste.
La eficiencia del proceso depende no sólo de las actividades realizadas, sino,
especialmente, de su sincronización.
Considera a los clientes como objeto prioritario de coste a la hora de la
asignación de recursos.
Abre la necesidad de buscar que no sólo cada una de sus actividades sea eficiente,
sino que también lo sea el conjunto de ellas, el proceso.
Incorpora la figura del cliente interno.
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17. El modelo de costes ABC (IX)
El cliente: objeto de coste
Los costes a nivel de producto se completan con los costes de las actividades
relacionadas con el cliente.
Son actividades destinadas a satisfacer las necesidades diferenciadas de cada uno de
sus clientes. Ni todos los clientes piden lo mismo, ni con la misma intensidad.
Estas actividades pueden clasificarse en función del origen de los recursos que
consumen en:
Nivel de producto. Ejemplo: desarrollar producto.
Nivel de pedido. Ejemplo: empaquetar el pedido.
Nivel de cliente. Ejemplo: asesorar sobre el funcionamiento
Nivel de segmento de mercado. Ejemplo: diseñar marketing
Esta desagregación puede permitir determinar con mayor precisión el margen
obtenido de cada cliente.
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18. El modelo de costes ABC (X)
Incorporación de costes
Segmento
de mercado
Costes de Segmento
Cliente 1 Cliente 2 Costes de Cliente Cliente n
Costes de Pedido Pedido 1 Pedido 2 Pedido n
Costes de producto Producto 1 Producto n
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19. El modelo de costes ABC (XI)
Desarrollo por etapas:
Costes indirectos
Secciones
Costes directos Productos
Actividades
Detallado por etapas Inductores de coste
Dividir la empresa en secciones
Decidir criterios de imputación de costes indirectos a los centros
Repartir los costes indirectos en las secciones
Localizar los costes por secciones en las agrupaciones de coste correspondientes a las
actividades
Separar actividades principales (relacionadas con los productos) de los auxiliares
(apoyan a las principales a las que trasladan su coste), repartiendo auxiliares entre
principales
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20. La aplicación práctica
La dificultad de implantación de este modelo radica en la identificación de:
Las actividades relevantes.
Los inductores de coste.
Las medidas de actividad.
Un sistema de gestión basado en las actividades obliga al tratamiento
sistemático de mayor cantidad de información que cualquiera de los modelos
tradicionales.
El sistema informático de soporte a la gestión empresarial (TPS, MIS, OAS, ERP,
CRM, SCM, etc.) será más sofisticado y complejo.
La utilización estratégica de la información basada en actividades permite
orientar tanto la denominada reingeniería de los procesos como la denominada
mejora continua.
Esta desagregación puede permitir determinar con mayor precisión el margen
obtenido de cada cliente.
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21. La aplicación práctica (II)
Interpretación estratégica
CALIDAD
Input Actividad Output
PLAZO
CONSUME
RECURSOS: ¿VALOR?
COSTES
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22. La aplicación práctica (III)
Los principios de la excelencia:
1) Gestiona continuamente las actividades, no los recursos
2) Sincroniza continuamente las actividades con los procesos del negocio
3) Elimina continuamente las actividades que son inútiles
4) Mejora continuamente los costes, tiempos y calidad de las actividades
5) Responsabiliza continuamente a las personas para que mejoren las
actividades
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23. La aplicación práctica (IV)
Los cinco pasos para la mejora continua
1) Identificar
oportunidades
de mejora
2) Identificar
5) Controlar la las causas
mejora profundas
4) Implantar 3) Identificar
la mejor posibles
Solución soluciones
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24. La aplicación práctica (V)
El benchmarking
Comparación con los mejores (benchmark).
Interno: otras organizaciones de la empresa que hacen mejor algunas
operaciones.
Competencia: el competidor que mejor hace una determinada actividad.
Best in class: el que mejor hace dicha actividad.
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25. La aplicación práctica (VI)
La mejora continua
Identificar
oportunidades
de mejora
Actividades Procesos
Secundarias Primarias Innovación Mejora
Objetivo 20% Objetivo 80% 95% de mejora 5-20% de mejora
Sin
Valor Añadido Valor Añadido
Objetivo 0%
Diseñar un Modificar el
proceso como proceso
Innovación Mejora “debe ser” “como es”
95% de mejora 5-20% de mejora
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26. Ejemplo
Repsol YPF descubrió a finales del 2007 un nuevo pozo de gas en Bolivia que
estima producirá 800.000 m3 diarios.
Para comenzar con la extracción y posterior comercialización, Repsol YPF
estructura los costes en base a 2 departamentos o centros de coste, una vez
realizado el reparto primario de los costes indirectos:
Departamento de prospección: los costes indirectos ascienden a 25 millones de
bolivianos (1 € = 10 BOB aprox.).
Departamento de almacenaje: los costes indirectos ascienden a 8 millones de
bolivianos.
El desglose por actividades en ambos centros de coste y su posterior asignación
de coste en base al tiempo y otros medios que cada empleado ha dedicado a
dichas actividades:
Centro de coste de prospección = 25.000.000 Bob.
Programación de la producción: 12.000.000 Bob.
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27. Ejemplo (II)
Mantenimiento de equipos: 8.000.000 Bob.
Lanzamiento de órdenes de fabricación: 5.000.000 Bob.
Centro de coste de almacén = 8.000.000 Bob.
Logística: 4.000.000 Bob.
Almacenaje: 3.000.000 Bob.
Recepción de materiales: 1.000.000 Bob.
Identificación de las actividades:
Auxiliares: están relacionadas con otras actividades, y por lo tanto sus costes se
imputarán a ellas.
Principales: están relacionadas con los productos y sus costes se imputarán a ellos a
través de los inductores de coste.
Para esta descubrimiento de yacimiento de gas natural:
Centro de coste de prospección
Programación de la producción: Principal.
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28. Ejemplo (III)
Mantenimiento de equipos: Auxiliar.
Lanzamiento de órdenes de fabricación: Principal.
Centro de coste de almacén
Logística: Principal.
Almacenaje: Principal.
Recepción de materiales: Principal.
Los inductores de coste para las actividades son los siguientes:
Centro de coste de fabricación
Programación de la producción: Órdenes de fabricación.
Mantenimiento de equipos: Número de equipos.
Lanzamiento de órdenes de fabricación: Órdenes de fabricación.
Centro de coste de almacén
Logística: Número de productos.
Almacenaje: Número de productos.
Recepción de materiales: Número de productos.
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29. Ejemplo (IV)
Importes en las actividades principales tras el reparto de la secundaria, cálculos de los
inductores y coste unitario de estos últimos:
Coste ud. de
Actividad Coste Inductor Número
inductor
Programación Órdenes de
15.000.000 200 75.000
producción fabricación
Lanzamiento
Órdenes de
órdenes de 7.000.000 200 35.000
fabricación
fabricación
Número de
Logística 5.000.000 20 250.000
productos
Número de
Almacenaje 4.000.000 20 200.000
productos
Número de
Recepción 2.000.000 100 20.000
componentes
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30. Referencias
Sitios web
Portal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayon
Supply Chain for iPhone Highlights Costs in China http://www.nytimes.com/2010/07/06/technology/06iphone.html?pagewanted=1
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31. Copyright (c) 2011 Alex Rayón Jerez
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* aaaaa
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32. Profesor: Ing. Alex Rayón Jerez
Bilbao, Abril 2011
3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Facultad de Ingeniería
Universidad de Deusto
Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto
Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España
Alex Rayón Jerez
alex.rayon@deusto.es
Para contactar conmigo, muchas formas :-)
http://alexrayon.es/alex-rayon-20/
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