Modelo de liderazgo dinamico

MODELO DE LIDERAZGO DINÁMICO COMO
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Investigación 6: 3-12-15
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD
EN ALTO DESEMPEÑO
ÁLVARO COUTIÑO
Carnet 1300-4393

I
Contenido
Figura 1: Mapa estratégico de la investigación............................................................................... 1
Resumen ejecutivo.......................................................................................................................... 2
Abstract........................................................................................................................................... 2
Introducción .................................................................................................................................... 3
1. Ficha técnica................................................................................................................. 4
2. Marco teórico:............................................................................................................... 5
2.1. Definiciones liderazgo.................................................................................................. 5
2.2. Las características fundamentales de un líder son:....................................................... 6
2.3. Métodos de liderazgo.................................................................................................. 7
2.4. Estilos de liderazgo....................................................................................................... 9
2.4.1. Autocrático ................................................................................................................... 9
2.4.2. Democrático.................................................................................................................. 9
2.4.3. De rienda suelta ............................................................................................................ 9
2.5. Modelos de liderazgo.................................................................................................. 10
2.5.1. Modelo transaccional o de intercambio...................................................................... 10
2.5.2. El liderazgo transformacional..................................................................................... 11
2.5.2.1. Elementos de liderazgo transformacional................................................................... 13
2.5.3. Modelo de los rasgos .................................................................................................. 14
2.5.4. Modelo Conductual .................................................................................................... 16
2.5.5. Modelo Situacional..................................................................................................... 17
2.5.6. Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fielder................................. 20
2.5.7. Modelo primario......................................................................................................... 20
2.6. Análisis comparativo .................................................................................................. 28
3. Marco metodológico................................................................................................... 29

II
3.1. Método de recolección de datos ................................................................................. 29
3.1.1. Participantes y procedimiento .................................................................................... 29
3.2. Tasa de respuesta........................................................................................................ 29
3.3. Técnica de encuesta: Directa estructurada por correo electrónico. ............................ 29
3.4. Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados ...................................... 29
3.5. Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa ........................ 31
3.6. Guía de entrevista:...................................................................................................... 31
3.6.1. Conceptos y definiciones............................................................................................ 31
3.6.2. Objetivos:.................................................................................................................... 31
4. Análisis de datos, resultados e informe de la investigación ....................................... 44
4.1. Objetivos de la investigación...................................................................................... 44
4.2. Análisis de datos y resultados de la investigación...................................................... 44
4.2.1. Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de
Guatemala 44
4.2.1.1. Resultados................................................................................................................... 44
4.2.1.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 45
4.2.2. Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto
empresarial en Guatemala............................................................................................................. 46
4.2.2.1. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el
contexto asignado.......................................................................................................................... 46
hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reacción ante los
estímulos externos: olores, colores y sonido................................................................................. 46
4.2.3. Pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan
mejores resultados......................................................................................................................... 47

III
4.2.3.1. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que
generan mejores resultados........................................................................................................... 47
4.2.4. Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los
modelos 48
4.2.4.1. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores
acerca de los modelos ................................................................................................................... 48
4.2.5. Pregunta 5: En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo aplicaría usted
en el caso de un estado de crisis como el del acontecimiento que se generó en el cambray II? 1 50
4.2.5.1. Respuesta pregunta 1 Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder
con estos factores de contingencia ambiental: Estados de crisis .................................................. 50
4.2.5.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados de crisis):............................... 51
4.2.6. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República
de Guatemala debería aplicar para gobernar? (Ambientes complejos) ........................................ 52
4.2.6.1. Respuesta pregunta 2 Identificar cual es el modelo de liderazgo que el actual
presidente de la república de Guatemala debe aplicar para gobernar: (Ambientes complejos) ... 52
4.2.6.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados complejos):............................ 53
4.2.7. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el sector
académico? (ambientes estructurados) ......................................................................................... 54
4.2.7.1. Respuestas pregunta 3: Estados estructurados............................................................ 54
4.2.7.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados estructurados):....................... 55
4.2.8. Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?
(Ambientes de bonanza) ............................................................................................................... 56
4.2.8.1. Respuesta: Estados de bonanza .................................................................................. 56
4.2.8.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza):.......................... 57

IV
4.2.9. En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplicaría Ud. según la experiencia y
habilidades del personal? 5........................................................................................................... 58
4.2.9.1. Respuesta.................................................................................................................... 58
4.2.9.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con mucha experiencia):..
.................................................................................................................................... 59
4.2.9.2. Subordinados con poca experiencia ........................................................................... 59
4.2.9.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con poca experiencia):. 60
4.2.9.3. Subordinados con muchas habilidades....................................................................... 60
4.2.9.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con muchas habilidades):
4.2.9.4. Subordinados con pocas habilidades .......................................................................... 61
4.2.9.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con pocas habilidades): 62
Modelo transformacional.............................................................................................................. 63
4.2.10. En general, ¿cuál o cuáles son las características más importantes de un líder
transformacional? 1....................................................................................................................... 63
4.2.10.1. Respuesta Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las conductas del líder
transformacional ........................................................................................................................... 63
4.2.11. En general, ¿Cuál o cuáles las conductas que un líder transformacional logra en sus
seguidores? 2................................................................................................................................. 65
4.2.11.1. Respuestas .................................................................................................................. 65
4.2.12. En general, ¿Cuál o cuáles son los logros más importantes que se obtienen al liderar
de forma de transformar una visión en realidad y motivar a la gente para trascender sus intereses
personales por el bien del grupo, es decir, mediante el liderazgo transformacional? 3................ 66
4.2.12.1. Respuestas: ................................................................................................................. 66
Modelo enfocado en rasgos .......................................................................................................... 67

V
4.2.13. 22. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características principales del líder? 1.. 67
4.2.13.1. Respuesta.................................................................................................................... 67
4.2.14. En general, ¿cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder? (actitud positiva y
optimista adecuada a cualquier situación ayudando para resolver problemas). 2 ........................ 69
4.2.14.1. Respuesta Pregunta 2 Identificar cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder .... 69
4.2.15. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características más deseadas de un líder en el
contexto empresarial? 3 ................................................................................................................ 71
4.2.15.1. Respuesta Pregunta 3 Identificar cuál o cuáles son los rasgos más deseados en el
contexto .................................................................................................................................... 71
Modelo primario ........................................................................................................................... 73
4.2.16. En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o
condiciones? 1............................................................................................................................... 73
4.2.16.1. Rojo ............................................................................................................................ 73
El 27% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 27% Logro, iniciativa y optimismo;
0% Entender a los demás, servicio; y 46% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.................................................................................................................................. 73
4.2.16.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (rojo): .................................................. 74
4.2.16.2. Amarillo...................................................................................................................... 74
4.2.16.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (amarillo): ........................................... 74
4.2.16.3. Verde .......................................................................................................................... 75
36% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 36% Logro, iniciativa y optimismo; 8%
Entender a los demás, servicio; y 20% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración. 75
4.2.16.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (verde):................................................ 75
4.2.16.4. Azul ............................................................................................................................ 75

VI
4.2.16.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (azul): .................................................. 76
4.2.16.5. Violeta ........................................................................................................................ 76
4.2.16.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (violeta):.............................................. 76
4.2.16.6. Rosado ........................................................................................................................ 77
4.2.16.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (rosado): .............................................. 77
4.2.16.7. Café............................................................................................................................. 77
4.2.16.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (café): .................................................. 78
4.2.16.8. Negro .......................................................................................................................... 78
4.2.16.8.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (negro):................................................ 78
4.2.16.9. Blanco......................................................................................................................... 79
4.2.16.9.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (blanco): .............................................. 79
4.2.17. En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones o
condiciones?.................................................................................................................................. 80
4.2.17.1. Humanos..................................................................................................................... 80
4.2.17.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (humanos): .......................................... 81
4.2.17.2. Naturaleza................................................................................................................... 81
4.2.17.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (naturaleza): ........................................ 81
4.2.17.3. Mecánicos................................................................................................................... 82
4.2.17.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (mecánicos):........................................ 82
4.2.17.4. Señales........................................................................................................................ 82
4.2.17.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (Señales):............................................. 83
4.2.17.5. Transporte motorizado................................................................................................ 83
4.2.17.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (transporte motorizado):...................... 83
4.2.17.6. Música ........................................................................................................................ 84
4.2.17.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (música): ............................................. 84

VII
4.2.17.7. Silencio....................................................................................................................... 84
4.2.17.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (silencio): ............................................ 85
4.2.18. En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o
condiciones?.................................................................................................................................. 86
4.2.18.1. Fragantes..................................................................................................................... 87
4.2.18.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Fragantes): ......................................... 87
4.2.18.2. Frutas .......................................................................................................................... 87
4.2.18.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Frutas):............................................... 88
4.2.18.3. Cítricos........................................................................................................................ 88
4.2.18.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Cítricos): ............................................ 88
4.2.18.4. Maderas y resinas ....................................................................................................... 89
4.2.18.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Maderas y resinas):............................ 89
4.2.18.5. Químicos..................................................................................................................... 89
4.2.18.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Químicos): ......................................... 90
4.2.18.6. Dulce........................................................................................................................... 90
4.2.18.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Dulce): ............................................... 90
4.2.18.7. Menta.......................................................................................................................... 91
4.2.18.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Menta):............................................... 91
4.2.18.8. Tostado y nuez............................................................................................................ 91
4.2.18.8.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Tostado y nuez): ................................ 92
4.2.18.9. Picantes....................................................................................................................... 92
4.2.18.9.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Picantes): ........................................... 92
4.2.18.10. Decaídos ..................................................................................................................... 93
4.2.18.10.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Decaídos):................................... 93
4.3. Resultados de la investigación.................................................................................... 94

VIII
4.3.1. Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las
empresas de Guatemala: ............................................................................................................... 94
4.3.2. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el
contexto asignado.......................................................................................................................... 95
4.3.3. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que
generan mejores resultados........................................................................................................... 96
4.3.4. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores
acerca de los modelos ................................................................................................................... 97
5. Conclusiones y recomendaciones I............................................................................. 98
5.1. Conclusiones Modelo teóricos de liderazgo:.............................................................. 98
5.2. Conclusiones liderazgo situacional: ........................................................................... 99
5.3. Conclusiones liderazgo transformacional:................................................................ 101
5.4. Conclusiones liderazgo enfocado en rasgos:............................................................ 103
5.5. Conclusiones liderazgo primario:............................................................................. 104
5.6. Modelo de liderazgo dinámico como una ventaja competitiva sostenible ............... 107
Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................... 114
Referencias.................................................................................................................................. 118

IX
Índice de tablas:
Tabla 1 Ficha técnica.. .................................................................................................................... 4
Tabla 2 Cinco rasgos de la personalidad....................................................................................... 15
Tabla 3 Análisis comparativo de los modelos de liderazgo.......................................................... 28
Tabla 4 Matiz de respuestas pregunta 1. ..................................................................................... 44
Tabla 5 Matriz de respuestas pregunta 2. ..................................................................................... 46
Tabla 6 Matriz de respuestas pregunta 3....................................................................................... 47
Tabla 7 Matriz pregunta 4............................................................................................................. 48
Tabla 8Matriz de respuestas pregunta 5........................................................................................ 50
Tabla 9 Matriz de respuestas pregunta 6....................................................................................... 52
Tabla 10 Matriz de respuestas pregunta 7..................................................................................... 54
Tabla 11 Matriz de respuestas pregunta 8..................................................................................... 56
Tabla 12 Matriz de resultados pregunta 9..................................................................................... 58
Tabla 13 Matriz de resultados pregunta 10................................................................................... 63
Tabla 14 Matriz de respuestas pregunta 11................................................................................... 65
Tabla 19 Matriz de resultados pregunta 16................................................................................... 73
Tabla 20 Matriz respuestas pregunta 18. ...................................................................................... 86
Tabla 21 Modelos de liderazgo más eficientes según seguidores................................................. 98

X
Índice de gráficas:
Gráficas 1 Tipos de liderazgo. ...................................................................................................... 45
Gráficas 2 Modelo de liderazgo más usados................................................................................. 46
Gráficas 3 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados............................................... 47
Gráficas 4 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo.. ................................... 49
Gráficas 5 Comportamiento del líder en estados de crisis............................................................ 51
Gráficas 6 Modelos de liderazgo en estados complejos. .............................................................. 53
Gráficas 7 Modelo de liderazgo en ambientes estructurados........................................................ 55
Gráficas 8 Modelos de liderazgo en ambientes de bonanza.. ....................................................... 57
Gráficas 9 Tipos de liderazgo según mucha experiencia.............................................................. 59
Gráficas 10 Tipos de liderazgo según poca experiencia............................................................... 60
Gráficas 11 Tipos de liderazgo según muchas habilidades. ......................................................... 61
Gráficas 12 Tipos de liderazgos según pocas habilidades............................................................ 62
Gráficas 13 Conductas del líder transformacional........................................................................ 64
Gráficas 14 Conductas seguidores................................................................................................ 65
Gráficas 15 Logros más importantes liderazgo transformacional.. .............................................. 66
Gráficas 16 Principales rasgos conductuales del líder enfocado en rasgos. ................................. 68
Gráficas 17 Principales rasgos de actitud del líder. ...................................................................... 70
Gráficas 18 Características más deseadas de un líder................................................................... 72
Gráficas 19 Respuesta ante el color rojo....................................................................................... 74
Gráficas 20 Respuesta ante color amarillo.................................................................................... 74
Gráficas 21 Respuesta ante color verde........................................................................................ 75
Gráficas 22 Respuesta ante color azul. ......................................................................................... 76

XI
Gráficas 23 Respuesta ante color violeta...................................................................................... 76
Gráficas 24 Respuesta ante color rosado. ..................................................................................... 77
Gráficas 25 Respuesta ante color café.. ........................................................................................ 78
Gráficas 26 Respuesta ante color negro........................................................................................ 78
Gráficas 27 Respuestas ante color blanco..................................................................................... 79
Gráficas 28 Respuestas ante sonidos humanos............................................................................. 81
Gráficas 29 Respuestas ante sonidos de la naturaleza.. ................................................................ 81
Gráficas 30 Respuestas ante sonidos mecánicos. ......................................................................... 82
Gráficas 31 Respuestas ante señales............................................................................................. 83
Gráficas 32 Respuestas ante sonidos de transporte motorizado. ................................................. 83
Gráficas 33 Respuesta ante sonidos de música............................................................................. 84
Gráficas 34 Respuesta ante el silencio.......................................................................................... 85
Gráficas 35 Respuestas ante aromas fragantes.. ........................................................................... 87
Gráficas 36 Respuestas ante aromas de frutas. ............................................................................. 88
Gráficas 37 Respuestas ante aromas cítricos.. .............................................................................. 88
Gráficas 38 Respuestas ante aromas de maderas y resinas........................................................... 89
Gráficas 39 Respuestas ante aromas químicos. ............................................................................ 90
Gráficas 40 Respuestas ante aromas dulces.................................................................................. 90
Gráficas 41 Respuestas ante aromas de menta. ............................................................................ 91
Gráficas 42 Respuestas ante aromas de tostado y nuez.. .............................................................. 92
Gráficas 43 Respuestas ante aromas picantes............................................................................... 92
Gráficas 44 Respuestas ante aromas decaídos.............................................................................. 93
Gráficas 45 Tipos de ldieerazg0 en Guatemala. ........................................................................... 94

XII
Gráficas 46 Modelos de liderazgo más utilizados en Guatemala.. ............................................... 95
Gráficas 47 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados............................................. 96
Gráficas 48 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo que generan mejores
resultados. ..................................................................................................................................... 97
Índice de figuras:
Figura 1 Mapa estratégico de la investigación................................................................................ 1
Figura 2 Mapa estratégico del modelo de liderazgo dinámico.. ................................................. 108
Figura 3 Modelo de liderazgo dinámico. .................................................................................... 113

1
Figura 1: Mapa estratégico de la investigación.
Figura 1 Mapa estratégico de la investigación. Fuente: Propia.

2
Investigación 1: Modelos teóricos de liderazgo
Resumen ejecutivo
En el presente documento sobre los modelos teóricos de liderazgo en Guatemala, como
primer punto se realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre los principales
modelos de liderazgo, como segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue
aplicado a un grupo de profesionales de los sectores público, privado y académico, y como
tercer punto, se analizaron los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.
Palabras clave: liderazgo, situacional, transformacional, rasgos, primario.
Abstract
In this paper the theoretical models of leadership in Guatemala, as the first point an
investigation of the theoretical and conceptual framework on the main models of leadership, as
the second point is made, a questionnaire on the subject, which was applied was made to a group
of professionals from the public, private and academic sectors, and as a third point, the data were
analyzed and proceeded to make the findings of the investigation.
Keywords: leadership, situational, transformational traits primary.

3
Introducción
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determínate para que
una empresa logre establecer una dirección óptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,
es imprescindible el tomar en consideración, diferentes características y cualidades del líder, así
como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propósito de motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la
organización, institución o empresa.
Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y
énfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y
rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cuál es el modelo más adecuado de acuerdo
al contexto empresarial en Guatemala.
Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar según las
condiciones y circunstancias en un momento dado, razón por la cual, se convierte de vital
importancia la determinación de los modelos más utilizados y que generen los resultados
planificados.
Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo
existentes y que actualmente se están aplicando en Guatemala, para lo cual se llevó a cabo la
investigación siguiente.

4
1. Ficha técnica
Tabla 1 Ficha técnica. Fuente: Propia.
Nombre de la investigación
Modelos de teóricos de liderazgo
Temática: Liderazgo
Nombre estudiante: Álvaro Coutiño García
Nombre docente: Dr. Saúl E. Morales
Grado: Doctorado en Administración con
especialidad en alto desempeño
Fecha 15-10-2015
Definición del problema
 La falta de un modelo de liderazgo adecuado puede conducir a una empresa a la falta de
competitividad, productividad y a resultados inferiores y pérdida de valor.
Objetivo general
 Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
 Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
 Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
 Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
Antecedentes:
 El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Justificación del proyecto:
 Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades superiores,
diferenciación y generan valor.
Descripción del proyecto:
 Se realizó una investigación exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la
investigación. Por lo tanto, se diseñó un cuestionario y se aplicó una encuesta presentada a los
CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, así como también a los integrantes de su personal
de alto rango, para así determinar su opinión al respecto y poder elaborar un diagnóstico sobre
la situación actual de los modelos de liderazgo en Guatemala y su relación con los resultados
económicos-financieros y la generación de Valor y de una ventaja competitiva sostenible.
Alcance del proyecto:
 El alcance del tamaño de la investigación se circunscribe únicamente a las empresas que se
tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigación, el cual se
envió vía electrónica a xx empresas.
Preguntas de la investigación
Hipótesis
 Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la
comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e
inspirar mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de
la organización, institución o empresa.

5
2. Marco teórico:
2.1. Definiciones liderazgo
El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos que
estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa
organización, y sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del líder -
y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:
 Para Palmer (2003) liderazgo se refiere a la capacidad de realizar su trabajo con ya través
de los demás, mientras que al mismo tiempo ganar su confianza, el respeto, la lealtad y la
cooperación voluntaria (p. 13). (Palmer, 2003)
 Para French, Wendell y Bell, Cecil (1996) el liderazgo significa “Establecer una
dirección”, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y obteniendo la
cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y
estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa (p.
15).
 Para Daft (2015) el liderazgo es la relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales
que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son:
líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores
(p. 15). (Daft, 2012)
 Para Covey (2004) el liderazgo consiste en “transmitir a las personas su valía de un modo
tan claro que estas acaben viéndola en sí mismas” (p. 116)
 Para Senge (1990) los líderes son “personas especiales que marcan el rumbo, toman las
decisiones cruciales y arengan a las tropas, está profundamente arraigada en una visión

6
del mundo individualista y asistencia” (p. 419). Por lo tanto, según Senge, las
organizaciones las define como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos
expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados,
demostrando una alta disposición de aprender más rápidamente que sus competidores, lo
cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible (pp. 418-419).
 Además, Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, y Smith (2000) afirma que el liderazgo es
“la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente
para sostener los procesos de cambio que para ello requieren” (p. 14). Por lo tanto, el
liderazgo para Senge “nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la energía
generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la
realidad corriente” (p. 14)
 Para Davis y Newstrom (2003) liderazgo se refiere “al proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (p. 193).
En consecuencia, según Castro (2008) no hay una definición específica aceptada de
liderazgo, la mayor parte de las interpretaciones coinciden en definirlo como “el proceso por el
cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que
contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional” (p.
334).
2.2. Las características fundamentales de un líder son:
Las características fundamentales de un líder según Davis y Newstrom (2003) son las
siguientes:
 Impulso personal fuerte
 El deseo de ser líderes

7
 Integridad personal
 Confianza en sí mismos.
 Capacidad cognoscitiva analítica.
 Conocimiento de los negocios
 Carisma
 Creatividad
 Flexibilidad
 Calidez personal (p. 194)
2.3. Métodos de liderazgo
Según Rabinowitz (2015) Los métodos de liderazgo en las organizaciones más utilizados son
los siguientes:
 Puro ejercicio del poder: Se refiere al método de: A mi manera o nada. Por lo tanto, si no se
hace lo que el líder exige, no importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones
del líder no están abiertas a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones
(Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr.1).
 Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea fracciones
dentro de la organización, cultiva aliados y aísla enemigos, y acumula a través de favores o
evadiendo malos resultados la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario,
con el fin de manipular a las personas y los eventos (Rabinowitz, 2015, “Métodos de
liderazgo,” párr. 2).
 Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la
mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas
hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relación con el

8
líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias (Rabinowitz, 2015, “Métodos
de liderazgo,” párr. 3).
 Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones
particulares, pero demostrará, y dará a entender o esperará que otros lo sigan (Rabinowitz,
2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 4).
 Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas de
venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la
más cercana a la que todos quieren (Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 5).
 Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a través
de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto poder
personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan
mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización misma
(Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 6).
 Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a otros
únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas
maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos
sienten por él (Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 7).
 Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la
organización y a hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su
propia creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza de ésta
(Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 8).

9
2.4. Estilos de liderazgo
2.4.1. Autocrático
Para Davis y Newstrom (2003) se refiere a cuando los líderes autocráticos “insisten en hacer
todo ellos mismos” (p. 198). Por lo tanto, según Davis y Newstrom (2003), se refiere al estilo de
liderazgo que tiene todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que
está haciendo. En consecuencia, un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio
de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posición. A pesar de
que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar llevando a la organización
en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo o no con lo que él está
haciendo (pp. 199-200).
2.4.2. Democrático
Según Koontz, Weihrich, y Cannice (2008) se refiere a cuando un “líder consulta con sus
subordinados y alienta su participación” (p. 446). Por lo tanto, para Koontz, Weihrich, y Cannice
(2008) invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma de decisiones, sino en la
configuración de la visión de la organización. En consecuencia, se les permite a todos expresar
sus opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización al
tomar en cuenta las ideas de todos (p. 446).
2.4.3. De rienda suelta
Según Koontz et al., (2008) se refiere a cuando un líder da rienda suelta usa su poder muy
poco e intenta dar a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones” (p.
446). Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) estos líderes dependen en mayor grado de sus
subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su control como el de

10
ayudar a las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuar
primordialmente como contacto con el ambiente externo del grupo (p. 446).
2.5. Modelos de liderazgo
2.5.1. Modelo transaccional o de intercambio
Según Koontz et al., (2008) se refiere a las transacciones entre el líder y los seguidores. El
líder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las
recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios económico, emocional, físico y otras
transacciones son las bases del liderazgo. Es decir, yo lidero esta organización pagándole y
diciéndole a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera
eficiente y adecuada, y la organización prosperará (p.
Por lo tanto, el liderazgo transaccional está basado en un intercambio de relaciones entre el
líder, los subordinados y viceversa. Así, el líder y cada subordinado determinan lo que cada uno
espera del otro; así, este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los
cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Según Koontz et al.,
(2008) identifican que necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, aclarar los
roles y tareas organizacionales, establecer una estructura de organización, recompensar el
desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Así, los líderes transaccionales
trabajan duro y tratan de operar la organización con efectividad y eficiencia (p. 458).
Por lo tanto, el líder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es
decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios económico, emocional, físico y otras
transacciones son las bases del liderazgo. Es decir, yo lidero esta organización pagándole y
diciéndole a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera
eficiente y adecuada, y la organización prosperará.

11
Por lo tanto, el liderazgo transaccional está basado en un intercambio de relaciones entre el
líder, los subordinados y viceversa. Así, el líder y cada subordinado determinan lo que cada uno
espera del otro; así, este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los
cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente.
2.5.2. El liderazgo transformacional
Para Bateman y Snell (2004) se refiere al “Líder que transforma una visión en realidad y
motiva a la gente para trascender sus intereses personales por el bien del grupo” (p. 452). Por lo
tanto, Bateman y Snell (2004) considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los
valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y
potenciar a los seguidores a alcanzar esa visión. Así, un líder transaccional piensa en la mejora o
el desarrollo, haciendo las mismas cosas pero mejor, es decir, en una organización que llega a
más personas, una empresa que gana más dinero, tomando en cuenta el bien común, no sólo la
rentabilidad. En consecuencia, un líder transformacional piensa en transformar el mundo (p.
452).
Para Bateman y Snell (2004) afirma que los líderes transformacionales generan entusiasmo
en tres formas principales:
 Primero son carismáticos: Se refiere a aquel tipo de líder que es dominante, confiado
en sí misma, convencido de la rectitud moral de sus creencias y capaz de despertar un
sentido de emoción y aventura en sus seguidores (p. 452).
 Segundo, dan a sus seguidores una atención personalizada: Se refiere a aquel líder
que sabe delegar e incrementa las responsabilidades de sus seguidores, manteniendo
la comunicación y brindando una asesoría personal integral completa (p. 452)

12
 Tercero, son intelectualmente estimulantes: Se refiere al tipo de líder que despierta en
sus seguidores una percepción de los problemas y de sus soluciones potenciales, es
decir, gestiona y articula las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de tal
forma que inspiran la creatividad, imaginación de sus seguidores y generan visiones
de grupo compartidas. Por lo tanto, identifican los problemas y ponen en práctica
soluciones de alta calidad con el total compromiso de sus seguidores (p. 452)
Para Bass (1998) considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los valores,
esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los
seguidores a alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo,
haciendo la mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa
que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en
pequeña escala (pp. 1-2).
Para Koontz et al., (2008) afirma que los líderes carismáticos pueden tener ciertas
características, como las siguientes:
 Confianza en sí mismos
 Tener convicciones fuertes
 Articular una visión
 Ser capaces de iniciar el cambio
 Comunicar altas expectativas
 Tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos
 Demostrar entusiasmo y emoción y
 Estar en contacto con la realidad (pp. 444-445).
Ahora bien,

13
Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es
más fácil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los
teóricos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que
es una adición necesaria,
Por lo tanto, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de
temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores,
gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros,
crecimiento y desarrollo.
De acuerdo con Bass (1998) los componentes básicos del liderazgo transformacional son:
 Son carismáticos a los ojos de sus seguidores
 Son una fuente de inspiración para ellos;
 Pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus
subordinados; y
 pueden estimular intelectualmente a sus subordinados (pp. 1-2).
2.5.2.1. Elementos de liderazgo transformacional
El líder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una
visión común y entonces proseguir con la visión hasta que se logre. Él/ella extrae la visión a
partir de las necesidades y aspiraciones de los demás, le da forma y la establece como un
objetivo por el cual luchar. La visión no es sólo suya: se trata de una visión compartida que cada
persona considera propia.
La concepción detrás del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de
una visión, pero también tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso
de orientar labores. El trabajo del líder transformacional no es simplemente proporcionar

14
inspiración y luego desaparecer. Es el de estar ahí, día tras día, convenciendo a la gente de que la
visión es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los líderes
transformacionales trabajan más que nadie y “mantienen los ojos en el premio”.
Los métodos que los líderes de transformación utilizan para alcanzar sus objetivos pueden
variar. Casi siempre incluyen la participación de los seguidores en alcanzar la meta, así como el
carisma, el cual proviene no sólo de características personales, sino de la capacidad de poner
una visión en común en palabras y de mover un grupo hacia la realización de esa visión. Los
líderes transformacionales utilizan también compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la
persuasión para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo.
2.5.3. Modelo de los rasgos
Según Koontz et al., (2008) la teoría de los rasgos asume que “los líderes comparten ciertas
características físicas, psicológicas y sociológicas, que determinan su efectividad” (p. 444).
Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) afirma que las cualidades para un líder son las
siguientes:
 Vitalidad física y energía.
 Inteligencia y juicio orientado a la acción.
 Deseos de aceptar responsabilidades.
 Competencias en las tareas.
 Comprensión de los seguidores y sus necesidades.
 Habilidad para tratar a las personas.
 Necesidad de realizarse.
 Habilidad para motivar a las personas.
 Valor y resolución.

15
 Honradez.
 Determinación.
 Seguridad en sí mismo.
 Asertividad.
 Adaptabilidad/flexibilidad (p. 444)
Para Luthans (2008) a los líderes se le adjudican ciertas características o rasgos de un líder
exitoso, según esta teoría “solamente la inteligencia parecía mantenerse con cualquier grado de
congruencia” (p. 414).Sin embargo, según Luthans (2008) los líderes eran “más grandes e
inteligentes que el promedio del grupo que dirigían, pero, de manera interesante, no era el más
inteligente del grupo” (p. 414).
Para Luthans (2008) afirma que los cinco rasgos de la personalidad en el comportamiento
organizacional más importantes son los siguientes:
Tabla 2: Los cinco grandes rasgos de la personalidad:
Rasgos principales Características descriptivas con los puntajes más altos
Meticulosidad Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes,
responsables.
Estabilidad emocional Tranquilos, seguros, felices, despreocupados.
Amabilidad Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos, asertivos expresivos.
Extraversión Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos.
Apertura a la experiencia Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artísticamente sensibles,
flexibles, imaginarios
Tabla 2 Cinco rasgos de la personalidad. Fuente: (Luthans, 2008, pág. 133)
Según (Luthans, 2008) identificó varias de estas competencias que se relacionan con la
eficacia de liderazgo de la manera siguiente:
 Impulso personal fuerte
 El deseo de ser líderes
 Integridad personal

16
 Confianza en sí mismos.
 Capacidad cognoscitiva analítica.
 Conocimiento de los negocios
 Carisma
 Creatividad
 Flexibilidad
 Calidez personal (p. 415)
2.5.4. Modelo Conductual
Esta corriente considera que lo que impacta del líder a sus seguidores son los
comportamientos, más que las características personales. Los principales estudios que sustentan
este modelo son:
a) Según Luthans (2008) los de la Ohio State University que analizó los efectos de dos
dimensiones de la conducta del líder: consideración y estructuración inicial. La primera
dimensión mencionada requiere que el líder tenga conciencia y sensibilidad acerca de los
intereses, sentimientos e ideas de los integrantes de su grupo. Cuando el grado de consideración
hacia los subordinados es alto por parte del líder, éste generalmente se presenta amistoso, con
una comunicación abierta, prefiere el trabajo en equipo y se preocupa por el bienestar de los
demás. La segunda dimensión implica una cuidadosa atención en las tareas y metas. Los líderes
que gozan de una estructuración inicial alta generalmente dan instrucciones y señalan fechas
límites precisos y explícitos de terminación de las tareas (pp. 412-413).
b) Para Luthans (2008) los de la University of Michigan, los cuales concluyen que el
comportamiento de los líderes puede dividirse en dos: el centrado en el trabajo y el enfocado a

17
los empleados (p. 413). Para Luthans (2008) “Ésta última conducta lleva a mayor eficacia en el
trabajo” (p. 413).
2.5.5. Modelo Situacional
Para Hersey y Blanchard (2003): “El liderazgo situacional se fundamenta en la interrelación
entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez que muestran
los seguidores para una tarea específica” (como se citó en Davis y Newstrom 2003, p. 204).
Por lo tanto, “según Hersey y Blanchard, los empleados desempeñan una mejor tarea cuando
reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas
por su comportamiento cooperativo” (Davis & Newstrom, 2003, p. 204). Así, según las
competencias para las tareas dadas como el compromiso varían de un empleado a otro, de modo
que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los líderes (Davis &
Newstrom, 2003, p. 204).
Los autores de este modelo, más reconocidos son:
Según House, “la teoría se centra en que la principal función del líder es aclarar y establecer
metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para alcanzar las metas y
retirar obstáculos” (Koontz et al., 2008, p. 457)
Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) propone que los factores que se deben de considerar
para que contribuyan al liderazgo efectivo son los siguientes:
 Características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos, y
habilidades;
 Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de recompensas
y la relación con sus compañeros de trabajo (p. 457)

18
Para (Luthans, 2008) la teoría de la trayectoria-meta del liderazgo trata de explicar el impacto
que el comportamiento del líder produce en la motivación, la satisfacción y el desempeño de los
empleados.
Por lo tanto, Luthans (2008) afirma que los cuatro tipos de liderazgo situacional son los
siguientes:
1. Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
2. Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados;
3. El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones;
4. El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).
En consecuencia, la teoría sugiere que el mismo líder puede usar diversos estilos en
diferentes situaciones. Por lo tanto, según Luthans (2008) afirma que los dos factores
identificados son los siguientes:
 Las características personales de los empleados:
 Presiones ambientales y las exigencias que enfrentan los empleados.
Respecto al primer factor situacional, la teoría afirma según Luthans (2008) lo siguiente:
“El comportamiento de un líder será aceptable para los subordinados en la medida que éstos
vean ese comportamiento como una fuente inmediata de satisfacción o como algo decisivo para
la satisfacción futura” (p. 421)

19
Y, respecto al segundo factor situacional, la teoría manifiesta según Luthans (2008) lo
siguiente:
El comportamiento de un líder será motivador, es decir, aumentará la iniciativa de los
subordinados en la medida que: 1) haga que la satisfacción de las necesidades de los
subordinados dependa de un desempeño eficaz y 2) complemente el ambiente de los
subordinados con la asesoría, la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias para el
desempeño eficaz que, de otro modo, faltarían en los subordinados en su ambiente (p. 421).
Por lo tanto, el líder al usar uno de los cuatro estilos de liderazgo (directivo, de apoyo,
participativo, y orientado al logro) dependiendo de los factores situacionales descritos, trata de
influir en las percepciones de sus empleados y motivarlos, lo que a su vez conduce a la claridad
de sus papeles, expectativas de metas, satisfacción y como resultado desempeño eficaz.
En consecuencia, para Luthans (2008) la forma que el líder pueda obtener un desempeño
eficaz es la siguiente:
 Reconocer y/o estimular las necesidades de los empleados de obtener resultados sobre los
que el líder tiene algún control;
 Aumentar los beneficios a los empleados por el logro de las metas laborales;
 Facilitar el camino hacia la obtención de esos beneficios por medio de la orientación y
dirección;
 Ayudar a los empleados a aclarar sus expectativas;
 Disminuir las barreras frustrantes;
 Aumentar las oportunidades de satisfacción personal, dependiendo del desempeño eficaz
(p. 421).
En resumen, lo que busca el líder es facilitar la trayectoria hacia las metas tanto como sea
posible, es decir, el líder debe de usar el estilo adecuado dependiendo de las variables

20
situacionales presentes. (Bateman & Snell, 2004, pp. 446-450; Davis & Newstrom, 2003, p. 207;
Luthans, 2008, p. 418; Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pp. 452-458).
2.5.6. Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fielder.
Para Fielder se refiere a la relación entre el estilo de liderazgo y la condición favorable de la
situación en términos de tres situaciones siguientes:
 La relación entre el líder y miembro. (Variable más importante para determinar la
condición favorable de la situación)
 El grado de estructura de la tarea. (Segunda variable más importante para una condición
favorable de la situación)
 El poder jerárquico del líder obtenido a través de la autoridad formal (como se citó en
Luthans, 2008, p. 418).
En consecuencia, Para Luthans (2008) las situaciones son favorables para el líder si las tres
dimensiones tienen un nivel alto, es decir, si los seguidores aceptan y respetan al líder, si la tarea
es muy estructurada y todo está detallado y si se atribuye formalmente una autoridad y poder a la
posición del líder. Por lo tanto, Fielder concluye que la posición favorable de la situación, junto
con el estilo de liderazgo determina la eficacia (p. 419).
2.5.7. Modelo primario
Para Goleman, Boyatzis, y Mc Kee (2002) se refiere a la capacidad de un líder de manejar
sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser
emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un re
modelador de las emociones de su equipo de trabajo. Así, el líder debe saber leer y aprovechar
las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo
(sección de resumen ejecutivo, párr.2).

21
Por lo tanto, según Goleman et al.,(2002) el liderazgo resonante es un tipo de liderazgo que
sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente
positiva. En consecuencia, para Goleman et al. (2002) “uno de los signos más evidentes del líder
resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados (…) la resonancia
amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo” (p.2) Esto nos lleva a afirmar según
Goleman et al, (2002) que este tipo de líderes saben movilizar en los demás el estado de ánimo
más adaptado a las circunstancias, utilizando su empatía para sintonizar con el tono emocional de
sus subordinados (p. 2).
Sin embargo, para Goleman et al., (2002) cuando el líder no sabe empatizar ni interpretar
adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite innecesariamente mensajes
perturbadores. El resultado es que la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el
malestar colectivo. Este líder crea grupos discordantes en los que las personas tienen la continua
sensación de hallarse desconectados de los demás. Así, el líder disonante moviliza emociones
negativas y genera en el equipo sentimientos de frustración, resentimiento, rencor y rabia (p. 2).
Según Goleman et al., (2002) afirma:
La inteligencia emocional se asienta fisiológicamente en los circuitos neuronales que
conectan los centros ejecutivos del cerebro, situados en los lóbulos frontales, con el sistema
límbico1
, el cuál, es un sistema abierto que regula las emociones, lo cual significa que se
halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende, en
parte, de las relaciones que establezcamos con los demás. Así, las señales que este sistema
trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones
cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona. Es esta
interrelación fisiológica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace que
1
Sistema límbico: Centro cerebral que regula las emociones

22
podamos sintonizar automáticamente nuestras emociones con las de las personas con quien
nos hallamos.
La investigación científica ha demostrado que al comienzo de una determinada interacción
los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos minutos acaban
sincronizándose. Este fenómeno se denomina mirroring o contagio emocional y se halla
presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun cuando las personas,
estando próximas, no mantengan contacto verbal.
Este mecanismo hace que los líderes emocionales operen como una suerte de «focos de
atracción límbicos» ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus
seguidores. Por ello que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus
emociones con maestría (p. 3).
Según Goleman et al., (2002) afirma que cierto grado de ansiedad puede servir para centrar la
atención y la energía de los involucrados, el estrés prolongado reduce la capacidad del cerebro
para procesar la información y responder eficazmente, y acaba dificultando las relaciones y
disminuyendo el rendimiento (p. 3).
Para Goleman et al., (2002) los estados de ánimo positivos, la risa y la broma, estimulan la
creatividad, abren vías de comunicación, consolidan la sensación de conexión y confianza y
convierten al trabajo en algo mucho más agradable, así como también, nos ayudan a percibir más
favorablemente los hechos y las personas, contribuyendo a un grado mayor de conciencia de los
recursos disponibles para alcanzar un determinado objetivo (p. 3).
En consecuencia, según Goleman et al., (2002) “la capacidad del líder para inducir estados de
ánimo positivos y cooperativos resulta fundamental para determinar el éxito del grupo” (p. 3).
Para Goleman et al., (2002) afirma que “las competencias de la inteligencia emocional no son
cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta

23
básica que potenciar la eficacia de los líderes” (p. 3). Por lo tanto, Goleman et al., (2002) han
determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional divididos de la manera siguiente:
 (A) 2 dominios de competencia personal;
 (B) 2 dominios de competencia social;
 Y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.
A continuación, para Goleman et al., (2002) los cuatro dominios de la inteligencia emocional
y las 18 competencias asociadas son las siguientes:
A. Dominios de competencia personal: (Determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos).
1. Autoconciencia: Se refiere a cuando los líderes saben lo que les gusta, conocen sus
propios valores y saben reírse de sí mismos. Por lo tanto, le permite actuar con convicción y
sinceridad.
Competencias asociadas
 (1) Conciencia emocional de uno mismo
 (2) Valoración adecuada de uno mismo
 (3) Confianza en uno mismo (p. 4).
2. Autogestión: Se refiere a ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones.
 (4) Autocontrol emocional
 (5) Transparencia
 (6) Adaptabilidad
 (7) Logro
 (8) Iniciativa

24
 (9) Optimismo (p. 4).
B. Dominios de la competencia social: (Determinan el modo en el que nos relacionamos con los
demás).
3. Conciencia Social o empatía: Se refiere a la capacidad del líder de entender a los demás,
es decir, entender y percibir las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal
constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo, asimilando y
respondiendo. Por lo tanto, este tipo de comunicación hace sentir a la gente que hay una
conexión, aumentando la confianza y creando un área de comodidad en la cual moverse.
 (10) Empatía
 (11) Conciencia de la organización
 (12) Servicio (p. 4)
4. Gestión de las relaciones: Se refiere al tipo de inteligencia emocional que está formado
por la persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración. Por lo tanto, los líderes con
grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un suelo común a partir del cual
construir las relaciones.
Competencias Asociadas:
 (13) Liderazgo inspirado
 (14) Influencia
 (15) Desarrollo de los demás
 (16) Catalizar el cambio
 (17) Gestión de conflicto
 (18) Trabajo en equipo y colaboración (p. 4)

25
Para Goleman et al., (2002) afirma que existen seis estilos de liderazgo, clasificados de la
siguiente forma:
Estilos de liderazgo resonantes:
1. Visionario: Es el inspirador, innovador, talentoso. Por lo tanto, es capaz de expresar
hacia dónde se dirige el grupo y por qué.
2. Coaching: Es el entrenador, motivador y guía. Por lo tanto, ayudan a la gente a
mantenerse motivada, obtener sus metas y a identificar sus fortalezas y debilidades.
3. Afiliativo: Este tipo de líder crea una gran empatía con sus empleados. Por lo tanto,
se ocupa de promover la armonía y cultivar relaciones personales.
4. Democrático: Abierto, colaborador, trabajador en equipo. Por lo tanto, está abierto a
todos los aportes (p. 4).
Estilos de liderazgo disonantes;
5. Timonel o aplicado: Se caracteriza por la presión constante. Por lo tanto, puede
resultar deshumanizador y por lo general, este tipo de líder genera más ansiedad y
debilidad que acción.
6. Autoritario: Comandante. Por lo tanto, su estilo puede hacer que la gente se sienta
alienada, temerosa y menos comprometida (p. 4).
En resumen, los mejores y más eficaces líderes resonantes son aquellos que pueden hacer uso
con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo resonante y que pueden pasar de
uno a otro estilo en función de las circunstancias que se presentan. Así, cada uno de ellos alienta
a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y generan un
impacto distinto sobre el trabajo, los seguidores y el entorno. En consecuencia, resulta apropiado
utilizarlos dependiendo de la situación a resolver.

26
Ahora bien: ¿Cómo convertirse en un líder resonante?
Según Goleman et al., (2002) “la inteligencia emocional posee un importante componente
genético, y otro adquirido” (p. 4). Por lo tanto, para Goleman et al., (2002) “el modelo de
aprendizaje para desarrollar las habilidades de liderazgo resonante requiere de una reeducación
del cerebro emocional” (p. 4). Por lo tanto, el modelo de aprendizaje que proponen los Goleman
et al, (2002) es el de” aprendizaje auto dirigido desarrollado por Richard Boyatzis y atraviesa
cinco fases diferentes que se denominan: descubrimientos” (p. 4).
En consecuencia, según Goleman et al., (2002) cada descubrimiento sirve para efectuar
cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional antes descriptas
(p. 4). Así, con ese propósito, Goleman et al, (2002) propone el modelo de aprendizaje formado
por los 5 pasos de la forma siguiente:
 Primero: Tomar conciencia de la visión ideal de sí mismo, conectar con los propios
sueños. La respuesta a la pregunta ¿Quién quiero ser?
 Segundo: Descubrir quién está siendo uno ahora. Responder a la pregunta ¿Quién
soy yo? Detectar cuáles son sus fortalezas y debilidades, cómo lo ven los demás y cuáles
son sus creencias más profundas.
 Tercero: Elaborar una agenda detallada de aprendizaje que sirva para desarrollar las
fortalezas y corregir las debilidades. Establecer objetivos basados en las fortalezas.
 Cuarto: Ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.
 Quinto: Ser consciente que para poder llevar a cabo las acciones de las cuatro fases
anteriores necesitamos de los demás y en se sentido desarrollar relaciones personales de
apoyo social que posibiliten el cambio (p. 4).

27
En consecuencia, una organización emocionalmente inteligente es según Goleman et al.,
(2002)
Una organización orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y
que sabe convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin
menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones
interpersonales y colectivas (p. 4).

28
2.6. Análisis comparativo
Tabla comparativa de modelos de liderazgo
Modelo de Liderazgo Características
Autocrático Los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos
Burocrático Los líderes burocráticos siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso
Carismático Inspiran entusiasmo en sus equipos y energía al conducir a los demás
Orientado a la tarea Se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos
Transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando
aceptan el trabajo
Participativo El líder toma la última decisión! ellos imitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones
Laissez faire
Describe a los líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta! es efectivo si monitorean lo que se está
logrando y lo comunican al equipo regularmente
Orientado a las personas Los líderes están completamente orientados en organizar! hacer de soporte y desarrollar sus equipos
Natural Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal
Transformacional Inspiran a sus equipos en forma permanente! y le transmiten su entusiasmo al equipo.
Direccional La fortaleza de este líder es su asombrosa habilidad de escoger el camino correcto para una organización
Motivacional Tienen la habilidad de mantener entusiasmados a sus compañeros de equipo
Basado en principios
Las organizaciones deben ser guiadas por líderes centrados en principios ya que los principios se ponen en práctica de adentro
hacia fuera en cuatro niveles: personal, gerencial, interpersonal y organizacional
Rejilla gerencial Ellos califican a los líderes como altos o bajos en su preocupación por las personas y altos o bajos en relación a los resultados.
Situacional
Se fundamenta en la interrelación entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez que muestran los seguidores para una tarea
específica” miembros del grupo
Forjadordeequipos El líder forjador de equipos conoce la visión y entiende cómo lograrla
Rasgos Los líderes comparten ciertas características físicas, psicológicas y sociológicas, que determinan su efectividad.
Conductual Lo que impacta del líder a sus seguidores son los comportamientos, más que las características personales
Atributivo
El liderazgo es un proceso atributivo producto de una percepción social en que la esencia del mismo es el ser percibido como
líder por los otros.
Contingencia
Las situaciones son favorables para el líder si las tres dimensiones tienen un nivel alto, es decir, si los seguidores aceptan y
respetan al líder, si la tarea es muy estructurada y todo está detallado y si se atribuye formalmente una autoridad y poder a la
posición del líder
Primario Se refiere a la capacidad de un líder de manejar sus propias emociones y las emociones ajenas
Tabla 3 Análisis comparativo de los modelos de liderazgo. Fuente: Propia

29
3. Marco metodológico
3.1. Método de recolección de datos
3.1.1. Participantes y procedimiento
En este estudio participaron un total de 176 sujetos que pertenecían a poblaciones en el área
académico, público y privado. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban parte
de una batería de pruebas que se administró con el propósito de obtener información acerca de los
estilos de liderazgo situacional. Las tareas de recolección de los datos de los participantes de la
muestra académico, público y privado estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado. De la
implementación de este procedimiento se obtuvieron los resultados, conclusiones y recomendaciones
considerados en este estudio. La participación fue voluntaria.
Tomando en consideración a los tres sectores principales: académico, público y privado,
participaron en el estudio 176 sujetos adultos, varones (n = 43, 64.2%) y mujeres (n = 24, 35.8%) de
los cuales, el 13.4% tenían entre 20 y 30 años, el 40.3% entre 31 y 40 años y el 46.3% restante más
de 40 años. El 52% (n= 23) trabajaba en empresas pequeñas y micro, el 20.0% se desempeñaba en
empresas medianas (n = 10) y el restante 28% se desempeñaba en grandes empresas (n = 15). Todos
los participantes residían en la zona metropolitana y alrededores (Ciudad de Guatemala).
3.2. Tasa de respuesta
 39.2% ejecutado del 07 de octubre 2015 al 27 de octubre 2015.
3.3. Técnica de encuesta: Directa estructurada por correo electrónico.
3.4. Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados
a. Se optó por realizar un estudio empírico en los sectores de la academia, industria,
comercio y de servicios del área de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en
aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto
personal con académicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptación

30
de la encuesta al sector en cuestión aporta mayor validez a las conclusiones del análisis
empírico.
b. La población identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes
a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de
Guatemala.
c. El tamaño de la muestra seleccionada que participó en el estudio es de 68.

31
3.5. Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa
3.6. Guía de entrevista:
3.6.1. Conceptos y definiciones
3.6.2. Objetivos:
1. PREGUNTA:
¿Cuál es su ocupación?
• __________________________
2. PREGUNTA:
¿Cuál es el tipo de empresa de procedencia?
 Micro de 1 a 10 empleados
 Pequeña 11 a 50 empleados
 Mediana 51 a 250 empleados
 Grande de 250 empleados en adelante
3. PREGUNTA
¿Cuál es su cargo en la empresa?
 Directivo
 Mandos medios
 Operacional

32
4. PREGUNTA
¿Cuál es su grado académico?
 Básicos
 Nivel Medio
 Técnico
 Licenciatura
 Maestría
 Doctorado
5. PREGUNTA
¿Cuál es su edad?
 20 - 30
 31 - 40
 Más de 40
6. PREGUNTA
¿Cuál es su género?
 Femenino
 Masculino
7. PREGUNTA
¿Cuál es su tipo de población de referencia?
 Académica
 Profesional

33
A. Modelos teóricos de liderazgo
8. PREGUNTA 1 de survey monkey 10 respuesta y tabla 1
En general, ¿Cuál o cuáles son los métodos o tipos de liderazgo que más se emplean en
Guatemala?
Por favor, califique 1 los métodos de liderazgo que Ud. considere que son los más utilizados a 5
los que Ud. considere que son nada utilizados.
 Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada".
 Política de intrigas
 Uso de las relaciones
 Poner el ejemplo
 Persuasión
 Compartir el poder
 Carisma
 Involucrar en la meta a los seguidores
 N/R
9. PREGUNTA 2 de survey monkey respuesta tabla 2
En general, ¿cuál o cuáles son los modelos que más se utilizan en el contexto empresarial en
Guatemala?
Por favor, califique 1 para los que Ud. Considere que son los más utilizados a 5 los que Ud.
considera que son los nada utilizados.
 Buscar el cambio y servir de ejemplo (Modelo transformacional)
 Características personales y atributos hereditarios (Modelo enfocado en rasgos)
 Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno (Modelo situacional)

34
 Reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido (Modelo primario)
10. PREGUNTA 3 de survey monkey respuesta y tabla 3
En general, ¿cuál o cuáles son los modelos de liderazgo que en su opinión generan mejores
resultados?
Por favor, califique 1 para los que Ud. Considere que generan muy buenos resultados a 5 los
que Ud. considera que generan ningún resultado
 Buscar el cambio y servir de ejemplo (Modelo transformacional)
 Características personales y atributos hereditarios (Modelo enfocado en rasgos)
 Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno (Modelo situacional)
 Reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido (Modelo primario)
B. Modelo situacional: Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno
11. En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo aplicaría usted en el caso de un
estado de crisis como el del acontecimiento que se generó en el cambray II? 1
Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. Considere que es el más utilizado, a 5 el que
Ud. considera que es el nada utilizado.
 Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)
 El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados
(Liderazgo de apoyo)
 El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones
(Liderazgo participativo)
 El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)

35
12. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República de
Guatemala debería aplicar para gobernar? 2
Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. Considere que es el más importante, a 5 al
modelo que Ud. considera que es nada importante.
13. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el sector académico?
Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. considere que es el más importante, a 5 el que
Ud. considera que es nada importante.
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo) 4

36
14. Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?
Por favor, califique 1 para el modelo de liderazgo que Ud. Considere que es el más utilizado
por Apple, a 5 el que Ud. considera que es nada utilizado.
15. En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplicaría Ud. según la experiencia y habilidades del
personal? 5
Por favor, califique 1 para el modelo de liderazgo que Ud. Considere que es el más utilizado
por Apple, a 5 el que Ud. considera que es nada utilizado.
a. Mucha experiencia:

37
b. Poca experiencia:
c. Muchas habilidades:
d. Pocas habilidades.

38
C. Modelo transformacional: Transforma una visión en realidad y motiva a la gente para
trascender sus intereses personales por el bien del grupo.
16. En general, ¿cuál o cuáles son las características más importantes de un líder
transformacional? 1
Por favor, califique 1 la principal característica que Ud. considere que es la más importante, a
5 la que Ud. considere que es nada importante.
 Ir más allá del interés propio por el bienestar del grupo
 Enfatizar la importancia de poseer una misión de grupo
 Proyectar una visión optimista del futuro
 Buscar diferentes perspectivas para solucionar problemas
 Considerar al individuo como sujeto con diferentes necesidades, capacidades y
aspiraciones
 Recompensa por objetivos y metas
 Enfoque positivo en resolver errores
 Enfoque liberal en resolver errores

39
17. En general, ¿Cuál o cuáles las conductas que un líder transformacional logra en sus
seguidores? 2
Por favor, revise las conductas que lora en líder transformacional en sus seguidores con
cuidado y califique 1 para las que usted considere que son las más utilizadas a 5 las que Ud.
considere que son nada utilizadas.
 Comprometidos con la organización
 Empoderados (libertad de tomar sus propias decisiones)
 Proactivos (iniciativa propia)
 Inspirados y alentados (contribuyen a los objetivos de la organización con pasión y
energía)
18. En general, ¿Cuál o cuáles son los logros más importantes que se obtienen al liderar de forma
de transformar una visión en realidad y motivar a la gente para trascender sus intereses
personales por el bien del grupo, es decir, mediante el liderazgo transformacional? 3
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el más importante a 5 el que Ud.
considere que son nada importante.
 Esfuerzo extra (ir más allá de lo esperado)
 Efectividad (cumplir con los objetivos de la organización)
 Satisfacción (sentido de pertenencia)
D. Modelo enfocado en rasgos: Características personales y atributos hereditarios
19. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características principales del líder? 1
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es muy importante a 5 la que Ud.
considere que es nada importante.
 Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes, responsables

40
 Tranquilos, seguros, felices, despreocupados
 Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos, asertivos expresivos
 Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos
 Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artísticamente sensibles, flexibles,
imaginarios
20. En general, ¿cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder? (actitud positiva y optimista
adecuada a cualquier situación ayudando para resolver problemas). 2
 Impulso personal fuerte
 El deseo de ser líderes
 Integridad personal
 Confianza en sí mismos
 Capacidad cognoscitiva analítica
 Conocimiento de los negocios
 Carisma
 Creatividad
 Flexibilidad
 Calidez personal
21. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características más deseadas de un líder en el
contexto empresarial? 3

41
 Impulso personal fuerte
 El deseo de ser líderes
 Integridad personal
 Confianza en sí mismos
 Capacidad cognoscitiva analítica
 Conocimiento de los negocios
 Carisma
 Creatividad
 Flexibilidad
 Calidez personal
E. Modelo primario: Reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido
22. En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones? 1
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el color más adecuado en
representar la situación dada, a 5 la que Ud. considere que es el que menos representa la
situación dada.
Según los colores siguientes:
a. Rojo
b. Amarillo
c. Verde
d. Azul
e. Violeta
f. Rosado
g. Café

42
h. Negro
i. Blanco
Según las situaciones siguientes:
 Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
 Logro, iniciativa y optimismo
 Entender a los demás, servicio
 Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
23. En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el sonido más adecuado en
representar la situación dada, a 5 la que Ud. considere que es el que menos representa la
situación dada.
Según los sonidos siguientes:
a. Humanos
b. Naturaleza
c. Mecánicos
d. Señales
e. Transporte motorizado
f. Música
g. Silencio
Según las situaciones siguientes:
 Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
 Logro, iniciativa y optimismo
 Entender a los demás, servicio

43
 Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
24. En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o
condiciones?
a. Fragantes (flores y perfumes)
b. Todas las frutas no cítricas
c. Cítricos (limón, lima, naranja)
d. Maderas y resinas (pino o pasto recién cortado)
e. Químico (amoníaco, lejía)
f. Dulce (chocolate, vainilla, caramelo)
g. Menta (eucalipto y alcanfor)
h. Tostado y nuez (palomitas de maíz, mantequilla de maní, almendras)
i. Picantes (Queso azul, humo de cigarro)
j. Decaído (carne podrida, leche agria)

44
4. Análisis de datos, resultados e informe de la investigación
4.1. Objetivos de la investigación
1. Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
2. Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
3. Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
4. Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
4.2. Análisis de datos y resultados de la investigación
4.2.1. Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las
empresas de Guatemala
En general, ¿Cuál o cuáles son los métodos o tipos de liderazgo que más se emplean en Guatemala? Por favor, califique los métodos
de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son más utilizados por las empresas en Guatemala.
Answer Options Muy utilizado Utilizado
Regularmente
utilizado
Poco
utilizado
Nada
utilizado
Rating
Average
Response
Count
Ejercicio del poder: "A mi manera o
nada"
10 10 10 4 0 2.24 34
Política de intrigas 5 9 9 10 1 2.79 34
Uso de las relaciones 4 9 20 1 0 2.53 34
Dar el ejemplo 3 11 10 10 1 2.86 35
Persuasión 3 10 20 0 1 2.59 34
Compartir el poder 1 4 11 15 3 3.44 34
Carisma 3 10 15 6 1 2.77 35
Involucrar en la meta a los seguidores 2 6 17 9 1 3.03 35
answered question 35
skipped question 3
Tabla 4 Matiz de respuestas pregunta 1. Fuente: Propia
4.2.1.1. Resultados
Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de
Guatemala:
Se puede observar que los tipos de liderazgo con mayor presencia en Guatemala son los
siguientes: 32% ejercicio del poder a mi manera o nada; 16% política de intrigas; 13% uso de las
relaciones; 10% persuasión, dar el ejemplo y carisma respectivamente; 6% involucrar en la meta
a los seguidores y 3% compartir el poder.

45
4.2.1.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1:
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala:
Gráficas 1 Tipos de liderazgo. Fuente: Propia
En resumen, es posible afirmar que los tres modelos más utilizados en Guatemala (en
orden de importancia) son los siguientes:
1. Ejercicio del poder (autocrático)
2. Política de intrigas
3. Uso de las relaciones
32%
16%
13%
10%
10%
3%
10%
6%
Ejercicio del poder: "A mi manera o nada"
Política de intrigas
Uso de las relaciones
Dar el ejemplo
Persuasión
Compartir el poder
Carisma
Involucrar en la meta a los seguidores

46
4.2.2. Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el
contexto empresarial en Guatemala
En general, ¿cuál o cuáles son los modelos que más se utilizan en las empresas en Guatemala? Por favor, califique los siguientes modelos
de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son más utilizados por las empresas en Guatemala.
Answer Options
Muy
utilizado
Utilizado
Regularmente
utilizado
Poco
utilizado
Nada
utilizado
Rating
Average
Response
Count
Buscar el cambio y servir de ejemplo 6 9 10 9 1 2.71 35
Características personales y atributos
hereditarios
4 9 15 6 1 2.74 35
Adaptarse a las condiciones y situaciones
del entorno
4 17 9 5 0 2.43 35
Reacción ante los estímulos externos:
olores, colores, sonido
2 8 9 10 6 3.29 35
answered question 35
skipped question 3
Tabla 5 Matriz de respuestas pregunta 2. Fuente: Propia
4.2.2.1. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se
utilizan en el contexto asignado
Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:
37% buscar el cambio y servir de ejemplo; 25% características personales y atributos
hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reacción ante los
estímulos externos: olores, colores y sonido.
4.2.2.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2:
Gráficas 2 Modelo de liderazgo más usados. Fuente: Propia.
37%
25%
25%
13%
Buscar el cambio y servir de ejemplo
Características personales y atributos
hereditarios
Adaptarse a las condiciones y situaciones del
entorno
Reacción ante los estímulos externos: olores,
colores, sonido

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