Teks ini membahas hubungan antara sumber motivasi pemimpin dengan penggunaan gaya kepemimpinan transformasional, perdagangan, dan karismatik. Penelitian ini menemukan korelasi antara sumber motivasi internal pemimpin dengan perilaku kepemimpinan inspiratif dan individual. Sumber motivasi juga berkorelasi dengan kepemimpinan perdagangan dan karismatik secara signifikan.

1. Motivasi dan karismatik, perdagangan, dan transformasional
kepemimpinan: ujian tentang antecedents
Pengarang:
Teks Lengkap:
Hubungan antara para pemimpinmotivasi dan mereka penggunaan karismatik, perdagangan,
dan/atau transformasional kepemimpinan dikaji dalam studi ini. Seratus eighty-six pemimpin
dan 759 laporan langsung dari berbagai organisasi yang sampel. Pemimpin yang dikelola
yang Motivasi Sumber Inventaris (MSI saat pengikut melaporkan pemimpin)penuh rentang
kepemimpinan perilaku menggunakan Multi-factor Kepemimpinan Kuesioner MLQ-rater
(versi). Pemimpin juga yang dikelola self-rating versi Multi-factor Kepemimpinan Kuesioner
MLQ-rater (versi). The Motivasi Sumber Inventaris subscales kemudian secara signifikan
berkorelasi dengan pemimpin self-reports inspirasi dari motivasi, idealized mempengaruhi
perilaku () dan individualized pertimbangan (rentang, r = .10 hingga .29), serta
raterspersepsi inspirasi motivasi, idealized mempengaruhi perilaku () dan individualized
pertimbangan (rentang, r =. 18 ke. 19). The Motivasi Sumber subscales secara signifikan
berkorelasi dengan pemimpin Inventarisself-reports dari karisma, perdagangan dan laissez-faire
kepemimpinan (rentang, r = .12 hingga .28), dengan rater-reports dari yang sama
(rentang, r = .16 sampai .29).
*********
Antecedents dari transformasional perilaku telah memeriksa jumlah sejak pertama kali
mengungkapkan konsep dan diteliti (Burns, 1978; Bass, 1985). Mereka sedikit studi yang
telah memeriksa yang membangun sebagai patokan variabel pun termasuk Avolio1994 (s)
ujian kehidupan acara dan pengalaman, Bas1985 (s) eksplorasi pada awal karir tantangan,
dan Howard Kategori1988 (s) studi kepribadian variabel, Atwater dan Yammarino1993 (s)
studi pribadi yang dapat untuk atribut sebagai pemimpin perilaku transformasional, dan
Barbuto, Fritz, dan Marx2000 (s) studi pekerjaan motivasi dan transformasional
kepemimpinan. Hasil dari pertanyaan ini menunjukkan bahwa variabel dispositional mainkan
peran kepemimpinan dalam transformasional, tetapi banyak riset diperlukan untuk
memastikan variabel yang menjelaskan perbedaan yang terbesar di data. Studi ini tes
hubungan antara para pemimpinsumber motivasi dan mereka penggunaan perdagangan,
karismatik, dan transformasional kepemimpinan.
Literatur
Rentang Model dari Kepemimpinan Penuh
Transformational kepemimpinan teori tumbuh dari Burnss (1978) bekerja di kepemimpinan
politik. Burns (1978) menggambarkan mengubah sebagai pemimpin orang yang bisa
mengangkat pengikut naik dari mereka sebagai preoccupations dan pawai sekitar tujuan
bersama untuk mencapai hal tidak pernah berpikir mungkin. Bas (1985) mengembangkan
Tipologi kepemimpinan menyesuaikan perilaku ke dalam kategori besar dari perdagangan

2. dan transformasional kepemimpinan. Bas (1985) diidentifikasi laissez-faire, management-by-exception,
dan Kontingen pahala sebagai kunci jenis kepemimpinan perdagangan.
Kebanyakan dari perdagangan conceptualizations kepemimpinan, bagaimanapun,
mengecualikan laissez-faire mewakili karena tidak adanya kepemimpinan.
Nyatanya Transformational pemimpin merupakan pada waktu untuk menyertakan karisma
intelektual, stimulasi, dan individualized pertimbangan (lihat Avolio, Waldman &
Einstein, 1988; Bass, 1990). Melalui teori perbaikan dan penelitian, yang keempat komponen
dari transformasional kepemimpinan diidentifikasi--inspirasi motivasi. Kemudian, setelah satu
komponen kunci--Tetapi--menerima meningkatnya pengawasan dan kritik sebagai berpotensi
kompatibel dengan transformasional angan-angan (lihat Barbuto, 1997; Hunt, 1999),
istilah Tetapisecara penuh rentang model kepemimpinan akhirnya diubah ke idealized
pengaruh. Lokasi penuh rentang kepemimpinan model menggambarkan distribusi
kepemimpinan perilaku, mulai dari benar-benar tidak aktif (laissez-faire) untuk perdagangan
perilaku untuk transformasional perilaku.
Kepemimpinan Transactional
Bradford dan Lippitt (1945) menggambarkan laissez-faire kepemimpinan sebagai pemimpins
mengabaikan dari tugas pengawasan dan kurangnya panduan untuk bawahan. Laissez-faire
pemimpin menawarkan sedikit dukungan bagi bawahannya dan adalah tindakan yang
diperlukan untuk produktivitas atau penyelesaian tugas. Lewin, Lippitt dan Putih (1939)
mempelajari laki-lakiklub di dewasa yang diajarkan untuk memimpin setiap grup baik sebagai
pemimpin laissez-faire atau pemimpin demokrasi. Laissez-faire pemimpin kelompok mereka
menyelesaikan memberikan kebebasan dan menawarkan sedikit petunjuk. Kelompok ini
terbukti menjadi bingung dan berantakan, dan pekerjaan mereka kurang efisien dan kualitas
dari miskin daripada pekerjaan pemimpin kelompok yang dipamerkan perilaku berbeda. Dari
awal, laissez-faire telah menunjukkan sendiri menjadi yang paling aktif, paling tidak efektif,
dan paling membuat gaya kepemimpinan. Katz, Macoby, Gurin, dan Tingkatkan (1951)
mempelajari dekat bagian grup yang dianggap menjadi tak produktif. Para pemimpin
kelompok memberikan kontrol penuh ke grup anggota dan anggota tidak merespons
tantangan. Penelitian memperlihatkan bahwa kebijakan dan praktik yang mencerminkan non-involvement
dari pengawas menyebabkan rendahnya produktivitas, perlawanan untuk
mengubah, dan rendah kualitas pekerjaan (Argyris, 1954; Berrien, 1961; Murnigham &
Leung, 1976).
Management-by-exception sudah akar dalam kegiatan penguatan teori (1990) Bass, yang
melaluinya bawahan hadiah yang ditunjuk atau dihukum karena tindakan. Pemimpin berlatih
management-by-exception tidak bisa terlibat dengan bawahan sampai kegagalan atau
penyimpangan terjadi dalam alur kerja (Bass, 1985; 1990).
Intervensi oleh pemimpin hanya ketika terjadi kegagalan terjadi dan hukuman atau korektif
aksi yang diperlukan. Pemimpin membentuk tertentu untuk tindakan tertentu kegagalan dan
memberlakukan hukuman ketika diperlukan. Pasif pemimpin cenderung terlibat hanya ketika

3. diperlukan dan menolak untuk menetapkan rencana dari tindakan. Seperti pemimpin hanya
berharap status quo dari bawahan, tidak merangsang luar biasa bekerja (Hater & Bass,
1988), dan menunggu untuk diberi tahu kegagalan. Aktif pemimpin, tidak seperti mitra-pendamping
mereka pasif, sering pencarian untuk merancang dan kegagalan sistem yang
memperingatkan ancaman dari kegagalan sebelum terjadi Hater (& Bass, 1988).
Pemimpin yang melakukan manajemen oleh pengecualian secara rutin menyediakan umpan
balik negatif karena mereka hanya melakukan kontak dengan bawahan ketika terjadi
kegagalan. Tindakan ini merangsang bawahan untuk mempertahankan status quo dan
berusaha untuk kesempurnaan pada pekerjaan mereka. Namun, tidak mendorong perilaku
atau membina pertumbuhan orang atau tugas kinerja. Dalam sebuah management-by-exception
lingkungan, semua non-routine keadaan akan memerlukan pemimpin intervensi,
karena tidak karyawan telah terdorong untuk menyelesaikan masalah dan belum
memberikan otonomi untuk mengembangkan kepercayaan atau untuk belajar dari
pengalaman (Lihat Bass, 1985; 1990).
Para pemimpin dan pengikut kedua berpartisipasi dalam kontingen hadiah pendekatan
manajemen, karena mencerminkan perilaku yang saling di alam (Howell & Avolio,
1993). Setiap pihak setuju untuk sebuah sistem hadiah dan bekerja bersama untuk
memenuhi harapan untuk prestasi tertentu atau perilaku (Bass, 1990; Seltzer & Bass,
1990). Pendekatan ini berasal dari sebagian penguatan teori dan telah sentral bagi
kepemimpinan teori dan praktik selama bertahun-tahun. Bas (1990) menggambarkan banyak
contoh dari awal Mitologi Yunani dalam satuan hadiah yang digunakan oleh para dewa.
Kelman (1958) membahas berperan kepatuhan dan berperan pada awal inducements diskusi
jenis ini kepemimpinan. Blanchard dan Johnson (1985) menggambarkan perdagangan
manajemen sebagai proses sederhana untuk menciptakan kuat harapan dengan karyawan,
bersama dengan indikasi jelas apa yang mereka akan masuk kembali harapan untuk rapat
ini. Kebanyakan penelitian telah tertaut Kontingen ganjaran untuk organisasi hasil positif
(Howell & Avolio, 1993; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996).
Kepemimpinan Karismatik
Charisma diyakini faktor yang mendasar dalam proses dan transformasional digambarkan
sebagai pemimpins kemampuannya untuk menghasilkan besar simbolis kekuasaan. Weber
(1947) pertama menggambarkan konsep karismatik kepemimpinan sebagai akibat
bawahan(atau pengikut) persepsi bahwa pemimpin sedang diberkati dengan keterampilan
atau bakat. Di ini berasal, karismatik kepemimpinan adalah fokus dalam mempelajari politik
dan pemimpin dunia (Burns, 1978; House, Spangler & Woycke, 1991). Penelitian dari
karismatik kepemimpinan secara konsisten ditemukan signifikan hubungan dengan pengikut
kepercayaan, usaha, dan komitmen (Howell & Frost, 1989; Lowe et al., 1996).
Kepemimpinan Transformational

4. Bas (1985) dikemukakan teori dari transformasional kepemimpinan yang dibangun di atas
sebelumnya karya Burns (1978). The derajat sampai mana para pemimpin transformasional
terkendali dalam hal pemimpins terhadap pengikut. Pengikut transformasional pemimpin
merasa percaya, kuning, kesetiaan, dan penghormatan terhadap pemimpin dan terdorong
untuk melakukan extra-role perilaku (Bass, 1985; Katz & Kahn, 1978). Transformational
pemimpin telah terbukti meningkatkan pengikutmempercayai kepuasan dan
kewarganegaraan (Podsakoff, MacKenzie, Morrman & Samyojana, 1990). Pemimpin
tinggi di transformasional perilaku mencapai kinerja maksimum dari pengikut karena mereka
mampu untuk mengilhami pengikut untuk meningkatkan keberhasilan kriteria untuk
menyelesaikan masalah inovatif dan mengembangkan keterampilan (Bass, 1985; Yammarino
& Bass, 1990).
The transformasional leader-follower hubungan dipandang sebagai satu urusan stimulasi dan
Nyatanya adalah tiga berbeda dengan karakteristik: intelektual stimulasi, individualized
pertimbangan, dan inspirasi motivasi (Barbuto, 1997; Bass, 1985; Bas & Avolio, 1990).
Individualized pertimbangan menggambarkan pemimpin bertindak dalam peran karyawan
pendamping (Bass, 1985). Inspirational motivasi menggambarkan pemimpin penuh perasaan
berkomunikasi masa depan idealis organisasi yang dapat dibagi (Hater & Bass, 1988).
Cendekiawan stimulasi menggambarkan pemimpin mendorong orang untuk pendekatan tua
dan akrab masalah dengan cara baru (Bass, 1985; Deluga, 1988).
The motif melekat dalam full-range model kepemimpinan telah memeriksa kecil
mengherankan selama 20 tahun transformasional kepemimpinan penelitian. Proyek ini, oleh
karena itu, tes khusus yang hubungan antara para pemimpinsumber bekerja motivasi dan
penuh rentang kepemimpinan perilaku digunakan oleh pemimpin di tempat kerja. Bagian
selanjutnya mengkaji motivasi sastra dan mengembangkan hubungan antara variabel-variabel
yang diharapkan kepentingan.
Sumber Motivasi dari dalam Workplace
Menjelang yang Meta-Theory dari Motivasi Kerja
Leonard, dan menerangkan, Scholl (1999) diajukan baru Tipologi motivasi dari sumber
Nyatanya, yang kemudian dengan timbangan untuk mengukur taksonomi (Barbuto &
Scholl, 1998). Ini taksonomi yang lebih jauh dikembangkan dan diuji untuk memprediksi
pemimpin(Barbuto perilaku & Scholl, 1999; Barbuto, Fritz & Marx, 2000). Dalam
dua penelitian independen memeriksa pemimpin antecedents(perilaku menggunakan dua
motivasi taxonomies), lima sumber motivasi (Barbuto & Scholl, 1998; Leonard,
menerangkan & Scholl, 1999) yang mampu memprediksi perilaku dari McClelland(s)
1985 three-need model (lihat Barbuto, Fritz & Marx, 2000; 2002). Ini mencakup lima
sumber motivasi dari proses, berperan, self-concept-external, self-concept-internal, dan
tujuan internalization.
The Lima Sumber dari Motivasi Kerja

5. Proses Intrinsic Motivasi
Jika orang-orang terdorong untuk melakukan beberapa jenis pekerjaan atau untuk terlibat
dalam beberapa jenis perilaku mudah untuk menyenangkan dari itu, maka motivasi dari
proses yang terjadi. Untuk sumber motivasi, pekerjaan itu sendiri bertindak sebagai menjadi
insentif karena pekerja menikmati apa yang mereka lakukan. Mirip konstruksi intrinsik untuk
proses motivasi dapat ditemukan secara ekstensif di dalam literatur. Developmental teori
yang sama telah menggambarkan motif menggunakan istilah heteronymous moral Kohlberg,
(1976), impulsive (Loevinger, 1976; Kegan, 1982), dan, sampai yang lebih tertentu, pre-operational
(Piaget, 1972). Lainnya KEN Deskriptor mirip dengan intrinsik proses awal
mencakup keberadaan kebutuhan (Alderfer, 1969), intrinsik kebutuhan Murray, kesenangan
(1964) dan fisiologi kebutuhan (Mencontek, 1954). Bandura (1986) menggambarkan sensori
intrinsik motivasi dan fisiologi motivasi dari dalam hal serupa dengan yang digunakan untuk
menggambarkan intrinsik proses motivasi. Ini motif juga telah menyatakan sebagai intrinsik
motivasi untuk mendapatkan tugas Deci, kesenangan (1975) dan intrinsik tugas motivasi
steril dari kontrol atau hadiah eksternal (Staw, 1976).
Para peneliti (Deci, 1975; Katz & Kahn, 1978; Staw, 1976) menggunakan istilah
intrinsik motivasi untuk mewakili kepuasan pribadi berasal dari pencapaian tujuan atau
tugas. Intrinsic proses motivasi yang berbeda dari klasik penafsiran mimpi intrinsik motivasi
karena penekanan dengan bekas adalah kenikmatan pada langsung atau kenikmatan selama
aktivitas, daripada kepuasan pada hasil dari kesuksesan. Permasalahan klasik dari motivasi
baik yang dipresentasikan dalam motivasi ini sebagai taksonomi self-concept-internal, yang
akan dijelaskan secara rinci pada kertas ini.
Intrinsically termotivasi pemimpin menemukan kesenangan dan kesenangan dalam pekerjaan
mereka lakukan (Barbuto, Fritz, & Marx, 2002). Pemimpinkenikmatan pekerjaan mereka
dapat lingkungan menginspirasi para pengikutnya untuk meniru pemimpinlaku dan bekerja
dengan memasukkan kenikmatan (Avolio, Waldman, & Einstein, 1988).
Hipotesa 1: Pemimpinintrinsik proses motivasi positif akan terkait karismatik dan
transformasional kepemimpinan perilaku.
Motivasi Instrumental
Instrumental hadiah memotivasi individu ketika mereka melihat perilaku mereka akan
menyebabkan hasil tertentu ekstrinsikMenunjukkan nyata, seperti membayar, promosi,
insentif, dll (Kelman, 1958). Ini sumber motivasi memasukkan Etzioni(s) 1961 alienative dan
calculative keterlibatan, Barnard1938 (s) Teori pertukaran, dan Katz dan Kahn1978 (s)
hukum dan kepatuhan eksternal hadiah. Developmental teori telah menggambarkan yang
sama sebagai motif beton operasional, Piaget (1972), berperan (Kohlberg, 1976), Amerika,
Kegan (1982), dan oportunis (Loevinger, 1976). Mirip memiliki motif digambarkan oleh perlu
teori sebagai kebutuhan daya (Murray, 1964; McClelland, 1961), suatu kebutuhan
keamanan, Mencontek (1954), atau tahap akhir dari keberadaan kebutuhan (Alderfer, 1969).

6. Instrumental motivasi berbeda dengan klasik atau motivasi ekstrinsikMenunjukkan eksternal
(Deci, 1975; Katz & Kahn, 1978; Staw, 1976) yang motif ini berasal dari nyata
eksternal hadiah, sedangkan klasik definisi mencakup sosial hadiah dan pertukaran antar
pribadi (dalam Tipologi ini, motivasi yang berasal dari hadiah ini disebut self -concept-external).
Extrinsic motivasi selanjutnya di meta-theory ini dibagi menjadi dua kategori dari
motif: nyata (Instumental) dan sosial self-concept-external (). Motivasi ditandai dengan
mengoptimalkan self-interests, tetapi dengan pengakuan bahwa setiap hal atau ingin
memiliki posisi harga nyata.
Instrumentally termotivasi pemimpin melihat nilai dalam sistem hadiah bagi karyawan
(Barbuto, Fritz, & Marx, 2002). Demikian pula, perdagangan pemimpin bekerja dalam
sistem kepuasan/hukuman bagi karyawan (Bass, 1990). Kami berharap bahwa pemimpin
tinggi di motivasi kemungkinan akan berperan juga lebih tinggi dalam perdagangan perilaku.
Hipotesa 2. Pemimpinmotivasi akan berperan positif yang terkait dengan perdagangan
kepemimpinan perilaku.
Self-Concept-External Motivasi
Ini sumber motivasi cenderung eksternal berdasarkan ketika individu tersebut otherdirected
dan mencari peneguhan dari sifat, kompetensi, dan eksternal dari nilai persepsi. Idola diri ini
diadopsi dari peran harapan referensi kelompok, menjelaskan mengapa individu tinggi di self -
concept-external motivasi berperilaku dengan cara-cara yang memuaskan anggota grup
referensi, pertama untuk memperoleh penerimaan, dan setelah mencapai itu, untuk
memperoleh status.
Ini sumber motivasi yang serupa dengan Etzioni1961 (s) sosial moral keterlibatan,
antarpribadi mempelajariilmu motivasi yang digambarkan oleh Deci (1975) dan Staw (1976),
dan Barnard(s) 1938 inducements sosial, grup, dan kesesuaian dengan sikap ibadah. Ini
sumber motivasi juga menyerupai sosial, di mana identitas teori bahwa fokusnya dalam
pendirian dan memelihara referensi sosial dan berdiri (Ashforth & Mael, 1989).
Developmental teori telah menggambarkan tahap motivasi yang sama sebagai antarpribadi
(Kohlberg, 1976; Kegan, 1982), formal, Piaget operasional awal (1972), dan conformist
(Loevinger, 1976).
Lainnya peneliti telah menggambarkan serupa motivasi sebagai kebutuhan hubungan
(McClelland, 1961; Murray, 1964), perlu untuk cinta, kasih sayang, dicintai dan Mencontek,
(1954), dan sebagai keterkaitan kebutuhan (Alderfer, 1969). Katz dan Kahn (1978)
menggambarkan karyawan mencari keanggotaan dalam organisasi, dan
senioritas persetujuan dari pemimpin,danpersetujuan dari grupdalam hal serupa dengan yang
digunakan untuk menggambarkan self-concept-external motivasi. Klasik articulations dari
sosial dan pertukaran sosial atau sesuai dengan penjelasan dalam konsep dan motivasi self-concept-
external motif.

7. Kuhnert dan Lewis (1987) mengajukan hubungan antarpribadi dan motivasi high-order
transaksi, dijelaskan di sini dalam hal serupa untuk karismatik kepemimpinan. Barbuto dan
Scholl (1999) bekerja hanya melihat hubungan antara motivasi dan pengaruh taktik yang
digunakan dan menemukan korelasi signifikan antara self-concept-external motif dan taktik
sosial, seperti ingratiating pribadi dan banding. Barbuto et al (2000) memeriksa motivasi dan
transformasional kepemimpinan dan melaporkan hubungan antara motivasi negatif self -
concept-external dan transformasional kepemimpinan. Kami berharap bahwa self -concept-external
motivasi akan berbagi banyak karakteristik perdagangan dengan kepemimpinan,
tetapi juga akan menunjukkan beberapa hubungan sosial dengan transaksi umum, seperti
yang dijelaskan dalam bergambar pengaruh dari karismatik kepemimpinan.
Hipotesa 3: Pemimpinself-concept eksternal akan terkait motivasi positif bagi para
pemimpinperdagangan dan karismatik kepemimpinan perilaku.
Self-Concept-Internal Motivasi
Self-concept-based motivasi akan internal ketika individu tersebut inner-directed. Dalam
jenis motivasi, orang-orang ini menetapkan standar internal untuk sifat, kompetensi, dan
nilai yang menjadi dasar untuk ideal diri mereka, (Leonard menerangkan, & Scholl,
1999). Persons ini kemudian terdorong untuk terlibat dalam perilaku yang memperkuat
standar-standar tersebut dan kemudian tinggi mencapai tingkat kompetensi.
Sumber ini mirip dengan McClelland1961 (s) perlu untuk dipertahankan, Deci1975 (s)
internal motivasi untuk mengatasi tantangan, dan Katz dan Kahn(s) diterbitkan pada 1978
internalized motivasi berasal dari peran kinerja. Neelly et al (1985) menggambarkan
individualism dalam hal serupa dengan yang digunakan untuk menggambarkan self -concept
internal motivasi. Developmental teori telah menggambarkan tahap menggunakan istilah
yang sama seperti operasional penuh sebagai formal (Piaget, 1972), sosial syswm (Kohlberg,
1976), kelembagaan, Kegan (1982), dan conscientious (Loevinger, 1976). Mirip motif
digambarkan keperluan untuk pencapaian (McClelland, 1961; Murray, 1964), perlu untuk
menjunjung tinggi (Mencontek, 1954), Herzberg, faktor pendorong (1968), dan pertumbuhan
kebutuhan terkait dengan pengembangan satupotensi (s Alderfer, 1969).
Bandura (1986) self-evaluative menggambarkan mekanisme, swa-regulasi, dan pribadi
standar dalam hal serupa dengan yang digunakan untuk menggambarkan self -concept-internal
motivasi. Katz dan Kahn (1978) menggambarkan suatu motivasi sebagai motif mirip
dengan internalized ekspresi-diri berasal dari peran kinerja.Ini juga telah digambarkan
sebagai motif intrinsik motivasi untuk mengatasi tantangan(1975), dan Deci intrinsik
motivasi untuk mengejar prestasi pribadi(Staw, 1976).
Seorang pemimpin yang terinspirasi oleh self-concept-internal motivasi kemungkinan ke nilai
individu pegawai dan kekuatan yang inheren dan kontribusi setiap membuat. Ini pemimpins
penggunaan individualized mempertimbangkan kemungkinan akan menginspirasi pengikut
untuk melihat tujuan pemimpin serta gol untuk pertumbuhan pribadi (Bass, 1985). Kuhnert

8. dan Lewis (1987) diajukan hubungan antara Kegan1982 (s) dari ego kelembagaan tahap
pembangunan, di mana memfokuskan perhatian pada self-authorship dan kebebasan pribadi,
dan transformasional kepemimpinan. Barbuto dan Scholl (1999) menguji hubungan antara
motivasi dan pengaruh taktik dan menemukan beberapa hubungan antara self -concept-internal
motivasi dan inspirasi banding, konsultasi, dan taktik yang rasional. Dari Yukl1998
(s) sepuluh pengaruh taktik, ketiga tampaknya berbagi yang terkuat perilaku kesamaan
untuk transformasional kepemimpinan. Barbuto et al (2000) diharapkan untuk menemukan
hubungan antara self-concept-internal dan transformasional kepemimpinan, tetapi werent
mampu menunjukkan hubungan. Kami berharap untuk berhati-hati ada hubungan antara ini
motif dan transformasional kepemimpinan perilaku.
Hipotesa 4: Pemimpinself-concept internal terkait akan motivasi positif bagi para
pemimpinkarismatik dan transformasional kepemimpinan perilaku.
Tujuan Internalization Motivasi
Perilaku termotivasi oleh tujuan internalization terjadi ketika para individu mengadopsi sikap
dan perilaku congruent nilai diri mereka dengan sistem. Kuat cita-cita dan kepercayaan yang
terpenting adalah motivasi ini di sumber (Barbuto & Scholl, 1998). Mereka termotivasi
oleh tujuan internalization percaya dalam perkara yang kuat dan telah mengembangkan rasa
tanggung jawab untuk bekerja menuju tujuan bersama.
Ini sumber motivasi yang serupa dengan Kelman1958 (s) sistem nilai, Katz dan Kahn(s) 1978
internalized nilai, Decis valence internal untuk hasil (1975), dan Etzioni1961 (s) murni
keterlibatan moral. Masing-masing perspektif menekankan yang saleh karakter dan keinginan
tidak mau berkompromi ini kebaikan. Neelly et al (1985) menggambarkan kebiasaan hati
dalam hal serupa untuk mencetak gol internalization. Developmental teori menggambarkan
tahap motivasi yang sama sebagai post -formal operasional, Piaget (1972), berprinsip
Kohlberg, orientasi (1976), inter-individual (Kegan, 1982), dan otonom (Loevinger, 1976).
Perlu menjelaskan teori yang sama sebagai motif self-actualization (Mencontek, 1954).
Tujuan internalization berbeda dari sebelumnya empat sumber karena motivasi jelas ditandai
oleh tidak adanya kepentingan pribadi (Barbuto & Scholl, 1998). Motivasi dari sumber
ini terjadi ketika orang-orang percaya di jalan. Sebaliknya, termotivasi oleh individu dari
proses perlu menikmati pekerjaan sedang dilakukan. Mereka yang memiliki motivasi yang
tinggi didorong untuk melakukan pekerjaan karena insentif upah atau Kontingen. Perorangan
dengan tingkat tinggi self-concept-external motivasi berhasrat untuk meningkatkan reputasi
mereka atau citra, sedangkan mereka dengan tingkat tinggi self-concept-internal motivasi
yang distimulasi oleh pribadi tantangan dan swa-regulasi. Semua ini mencerminkan tingkat
tertentu dari kepentingan pribadi; di sisi lain, mereka dengan tingkat tinggi tujuan
internalization motivasi didorong hanya suatu keyakinan bahwa tujuan organisasi sama-sama
bernilai dan terjangkau.

9. Transformational pemimpin perilaku yang paling biasanya dilihat pada orang yang percaya
dan percaya pada tujuan organisasi (Bass, 1985; Katz & Kahn, 1978), secara alami
untuk memperluas keyakinan dalam organisasis penyebabnya. Barbuto dan Scholl (1999)
memeriksa motivasis prediksi nilai untuk pengaruh taktik dan menemukan korelasi signifikan
antara tujuan internalization motivasi dan keduanya inspirasi permohonan banding dan yang
rasional. Dari sudut pandang kepemimpinan transformasional, diharapkan tujuan
internalization akan berhubungan dengan inspirasi kepemimpinan dan karismatik perilaku.
Barbuto et al (2000) menemukan hubungan antara para pemimpin signifikaninternalization
tujuan dan penggunaan transformasional kepemimpinan perilaku. Kami berharap serupa
temuan dalam studi ini.
Hipotesa 5: Pemimpininternalization tujuan akan terkait motivasi positif bagi para
pemimpinpenggunaan transformasional kepemimpinan perilaku.
Intrinsic dan Extrinsic Motivasi
Untuk tujuan ini, kita lebih lanjut untuk lima sumber motivasi menjadi dua kategori:
intrinsik/internal (Deci, 1975; Staw, 1976), terdiri dari intrinsik proses, self-concept-internal
dan tujuan internalization; dan ekstrinsikMenunjukkan/eksternal (Deci, 1975; Staw, 1976),
terdiri dari berperan dan self-concept-external. Intrinsic/internal embodies motivasi orang
dan nya emosi, yang mencakup menyenangkan, kepercayaan, dan nilai-diridi, yang berasal
dari pengaruh internal. Ini kualitas mirip dengan yang diperlukan untuk transformasional
perilaku (Bass, 1985; Burns, 1978; Bass, 1990). Sebuah ekstrinsikMenunjukkan/eksternal
gabungan proses benar-benar berasal dari lingkungannya orang yang Barbuto (& Scholl,
1998). Orang yang dipengaruhi oleh intrinsik/eksternal proses termotivasi oleh Prestise,
hadiah dan status, mungkin lebih cocok untuk perdagangan dan karismatik kepemimpinan
(Hater & Bass, 1988; Bass, 1990).
Metode
Sampel
Data dari 186 759 raters pemimpin dan mereka dikumpulkan. Pemimpin yang bekerja di
industri, berbagai lembaga pemerintahan, dan pendidikan pengaturan dan dalam kedua
perdesaan dan perkotaan. Semua pemimpin telah berpartisipasi dalam program yang luas
twelve-month leadership-training. Raters tidak tersedia setiap formal pelatihan. Sekitar lima
puluh tujuh persen dari pemimpinnya perempuan, dengan rata-rata usia 44 tahun. Pemimpin
telah masa bertahan rata-rata 7.9 tahun dengan perusahaan mereka dan banyak memiliki
satu bachelor(61%) atau s master(s) 15% derajat. Fifty-one persen dari raters adalah
perempuan, dengan rata-rata usia 39 tahun. Raters telah masa bertahan rata-rata 5.8 tahun
dengan perusahaan mereka sebagai dan umumnya berpendidikan sebagai pemimpin mereka
(57% telah diperoleh yang bachelors derajat; 12% telah diperoleh seorang masters) derajat.
Ukuran

10. PemimpinPerilaku
Pemimpinlaissez-faire, perdagangan (Kontingen balasan, manajemen dengan pengecualian--
pasif
dan aktif), karismatik (idealized pengaruh, perilaku, dan mempersalahkan), dan
transformasional perilaku (inspirasi motivasi, individualized pertimbangan, dan intelektual
stimulasi) yang diukur dengan menggunakan Multi-factor Kepemimpinan Kuesioner (MLQ-short
formulir () Bass, 1985). Ini perilaku dinilai oleh kedua pemimpin self-report () dan
raters rater formulir (). Contoh item dan Koefisien alphas untuk item diukur untuk rentang
kepemimpinan yang penuh (pemimpin self-report alfa pertama muncul): (laissez-faireAvoids
mendapatkan terlibat ketika penting, timbul masalah&amp yang = .89; .76); Kontingen
(pahalaMenyediakan saya dengan bantuan dalam pertukaran untuk saya, upaya-upaya[] =
.77; &amp alfa .77); manajemen dengan pengecualian--(pasifGagal untuk ikut campur
sampai menjadi masalah serius,[] = .73; &amp alfa .72); manajemen dengan pengecualian--
(aktifFocuses perhatian mengenai penyimpangan, kesalahan, pengecualian, dan dari deviasi
standar,[] = .70; &amp alfa .71)karismatik,--(perilakuPembicaraan tentang terpenting nilai
dan kepercayaan,[] = .78; &amp alfa .71); (menghubungkan karismaInstills dalam
kesombongan saya untuk yang berhubungan dengan dia/dia,[] = .73; &amp alfa .79);
inspirasi (motivasiPembicaraan optimis tentang masa depan,[] = .72; &amp alfa .82);
individualized pertimbangan (Spends waktu mengajar, dan pelatihan[] = .69; &amp alfa
.73); (intelektual dan stimulasiMencari perspektif berbeda saat menyelesaikan masalah,[] =
.76; &amp alfa .71).
Hipotesa 6: Pemimpinintrinsik/internal motivasi positif akan terkait karismatik dan
transformasional kepemimpinan perilaku.
Hipotesa 7: Pemimpinmempelajariilmu motivasi/eksternal akan positif yang terkait dengan
perdagangan kepemimpinan perilaku.
PemimpinMotivasi
Pemimpinsumber motivasi yang diukur dengan menggunakan Motivasi Sumber Inventaris
(MSI) (Barbuto & Scholl, 1998). Inventaris ini berisi 30 item, enam untuk setiap
subscale, diukur pada enam poin Likert-type skala. Motivasi nilai diperoleh dengan cara
menghitung rata-rata jawaban untuk setiap subscale. Contoh item dan Koefisien alphas untuk
kelima sumber motivasi adalah: (intrinsik prosesSaya memilih untuk melakukan sesuatu
yang menyenangkanalfa = [] .71); (InstumentalSaya suka akan diganti saat saya membawa
pada tanggung jawab tambahanalfa = [] .78); (self-concept eksternalPenting untuk saya
yang lain menghargai pekerjaan saya lakukanalfa = [] .85); self-concept (internalKeputusan
saya membuat saya mencerminkan standarmemiliki set sendirialfa = [] .82); dan tujuan
(internalizationSaya bekerja keras untuk sebuah perusahaan jika Saya setuju dengan
misinyaalfa = [] .73).
Prosedur

11. Pemimpin diselesaikan dan dikembalikan oleh email ke peneliti yang Motivasi Sumber
Inventaris (MSI) dan Multi-factor Kepemimpinan Kuesioner () MLQ empat minggu sebelum
lokakarya. Setiap pemimpin juga diberikan yang rater versi Multi-factor Kepemimpinan
Kuesioner MLQ () untuk mendistribusikan untuk enam karyawan. Ini Alat yang tersembunyi
ini dan dikembalikan oleh surat secara langsung ke antara para peneliti enam dan tiga
minggu sebelum lokakarya masing-masing.
Semua pemimpin berpartisipasi dalam kajian ini terlibat dalam kepemimpinan pembangunan
melalui lokakarya yang ditawarkan ekstensi upaya universitas. Pemimpin berpartisipasi dalam
proyek penelitian dan lokakarya yang mendapat dua hari sesi pelatihan di kedua bekerja
penuh motivasi dan kepemimpinan rentang. Para pemimpin kelompok +/15 utuh (bulanan)
bertemu untuk menindaklanjuti sesi di Angkatan mendukung tim untuk mengatasi masalah
dan tantangan kepemimpinan mereka hadapi di proses pembangunan.
Partisipasi adalah opsional dan kedua pemimpin dan raters diberi kesempatan untuk menarik
dari penelitian ini kapan saja, bahkan setelah lokakarya. Untuk tanggal, tidak ada telah
meminta untuk dihapus dari penelitian ini. Namun, tidak semua pemimpin memiliki enam
raters kembali formulir, jadi penuh partisipasi tidak tercapai. Pemimpin telah diperintahkan
untuk mendistribusikan formulir tersebut ke individu-individu tersebut paling mampu menilai
perilaku, tetapi juga didorong untuk memilih beragam individu, untuk menghindari memilih
menguntungkan karyawan. Sebuah rata-rata 4.1 per rater dapat digunakan formulir
pemimpin dikembalikan kepada para peneliti.
Analisis
Hasil kajian dianalisis dengan menggunakan program komputer SPSS. Analisis dari Multi-factor
Kepemimpinan Kuesioner kedua raterslaporan dan pemimpinself-reports memulai
dengan menghitung subscales penuh dari rentang kepemimpinan perilaku. Beberapa
subscales juga digabungkan ke dalam kategori yang lebih luas dari transformasional
kepemimpinan (inspirasi motivasi, individualized pertimbangan, dan intelektual stimulasi),
perdagangan kepemimpinan (Kontingen balasan, manajemen dengan pengecualian--aktif dan
manajemen dengan pengecualian--pasif), karismatik kepemimpinan (idealized pengaruh,
menghubungkan, dan perilaku) dan laissez-faire kepemimpinan.
Analisis dari Motivasi Sumber Inventaris motivasi yang disertakan parceling 30 item individu
subscales menjadi lima dan dua tambahan subscales. Kedua tambahan subscales gabungan
motivasi untuk individu yang umum intrinsik (intrinsik proses, self-concept-internal, dan
tujuan internalization) dan ekstrinsikMenunjukkan (Instumental) dan self -concept-external
klasifikasi untuk memungkinkan munculnya luas antara didorong tren secara internal dan
eksternal didorong motivasi pola (Deci, 1975). Sederhana analisis statistik dan korelasi
digunakan untuk menafsirkan data dan menguji hipotesis hubungan di antara para
pemimpinmotivasi dan transformasional, karismatik, perdagangan dan laissez-faire
kepemimpinan.

12. Hasil
Beberapa signifikan muncul dari temuan analisis terhadap hubungan antara Motivasi Sumber
Inventaris subscales (intrinsik, ekstrinsikMenunjukkan, intrinsik proses, berperan, self -
concept-external, self-concept-internal, dan tujuan dan pemimpin
internalization)transformasional perilaku subscales (individualized pertimbangan, inspiratif
intelektual dan stimulasi), karismatik kepemimpinan (idealized pengaruh menghubungkan
dan perilaku), perdagangan kepemimpinan (Kontingen balasan, manajemen dengan
pengecualian--aktif dan pasif) dan laissez-faire kepemimpinan. Sederhana perkiraan statistik,
keandalan, dan Pearson (2-tailed) korelasi yang dihitung untuk hipotesis variabel (Lihat Tabel
1, 2 dan 3).
Motivasi sebagai Antecedent dari Transformational Kepemimpinan
Pemimpinintrinsik proses motivasi secara signifikan berkorelasi dengan mereka self-reported
transformasional perilaku (r = .29; p .01)inspiratif, motivasi (r = .29; p.01)individualized,
pertimbangan (r = .26; p .01)intelektual, dan stimulasi (r = .10; p .05) H1 ().
Pemimpinintrinsik proses motivasi juga menunjukkan beberapa hubungan dengan raters
signifikanpersepsi pemimpin perilaku. Pemimpinintrinsik proses motivasi juga terbukti secara
signifikan terkait inspirasi motivasi (r = .18; p .05). Secara menyeluruh, hasil ini
menunjukkan beberapa hubungan antara para pemimpin signifikanintrinsik proses motivasi
dan mereka penggunaan transformasional kepemimpinan H1 ().
Pemimpinmemiliki motivasi negatif berbagi hubungan dengan mereka self -reported
individualized pertimbangan (r - =. 16; p .05).
Pemimpinself-concept eksternal adalah motivasi negatif terkait mereka self-reported
individualized pertimbangan (r = -.13; p .05 dan untuk raterspersepsi para
pemimpinindividualized pertimbangan (r = -.19; p .01). Tidak ada signifikan hubungan
antara self-concept-external motivasi dan karismatik kepemimpinan perilaku H3 ().
Pemimpinself-concept-internal motivasi secara signifikan berkorelasi dengan mereka self-reported
transformasional perilaku (r = .32, p .01)inspiratif, motivasi (r = .27,
p .01)individualized, pertimbangan (r = .23, p .01)intelektual, dan stimulasi (r = .27, p .01)
(H4). Namun, tidak ada hubungan self-concept-internal signifikan antara motivasi dan
raterspersepsi transformasional kepemimpinan.
Tujuan internalization secara signifikan berkorelasi dengan pemimpinself-reported intelektual
stimulasi (r = .15, p .01) (H5). Pemimpingabungan intrinsik motivasi secara signifikan
berkorelasi dengan mereka self-reported transformasional perilaku (r = .18, p .01)inspiratif,
motivasi (r = .17, p .01)intelektual, dan stimulasi (r = .23, p .01) (H6). Pemimpins gabungan
motivasi ekstrinsikMenunjukkan adalah negatif terkait mereka self-reported individualized
pertimbangan (r - =. 16; p .01) dan rater-reported individualized pertimbangan (r = -.19;
p .01).

13. Motivasi sebagai Antecedent untuk Kepemimpinan Karismatik
Hubungan antara para pemimpin juga ditemukanintrinsik proses motivasi dan mereka self -
reports dari masing-masing karismatik subscales: Tetapi (r = .24; p .01)Tetapi,
menghubungkan (r = .18; p .01), dan karismatik perilaku (r = .24; p .01) H1 (). Intrinsic
proses motivasi juga secara signifikan berkorelasi dengan menghubungkan karisma (r=. 16;
p.05).
Pemimpinmemiliki motivasi negatif terkait dua dari tiga self-reported karismatik subscales:
Tetapi (r - = .19; p .01) dan karismatik perilaku (r = -.20; p.01).
Pemimpinself-concept-external motivasi negatif terkait mereka self-reported karismatik
perilaku (r = -.17, p .01) (H3). Pemimpinself-concept-internal motivasi secara signifikan
terkait tiga dari mereka selfreported karismatik subscales: Tetapi (r = .26, p .01)Tetapi,
menghubungkan (r = .27, p .01), dan karismatik perilaku (r = .18, p .01) (H4).
Seperti telah diperkirakan, tujuan internalization berbagi tidak signifikan varians dengan
salah satu dari karismatik kepemimpinan subscales.
Pemimpingrup dari gabungan secara signifikan berkorelasi dengan dua pemimpinself -
reported karismatik perilaku: karismatik perilaku (r = .15, p .05) dan mempersalahkan
karisma (r = .16, p.01) (H6). PemimpinekstrinsikMenunjukkan gabungan grup yang negatif
terkait self-reported karisma mereka (r - =. 17; p .01) dan karismatik perilaku (r = -.20;
p .01) (H7).
Motivasi sebagai Antecedent untuk Transactional Kepemimpinan
Pemimpinintrinsik proses motivasi positif terkait mereka self-reported penggunaan Kontingen
hadiah (r = .31; p .01) dan untuk rater-reported perdagangan kepemimpinan (r = .30;
p .01)(r, manajemen oleh pengecualian = .25; p .01)pasif, manajemen oleh pengecualian (r
= .16; p .05)aktif, dan manajemen oleh pengecualian (r = .23; p .01).
Pemimpinberperan secara signifikan berkorelasi dengan pemimpin motivasiself -reported
perdagangan perilaku (r = .14, p .01)(r, manajemen oleh pengecualian = .15, p .01)pasif,
manajemen oleh pengecualian =. (r 13, p .01)laissez-faire, dan kepemimpinan (r = .13,
p .01). Pemimpinberperan juga menunjukkan motivasi signifikan hubungan dengan
raterspersepsi perdagangan kepemimpinan (r = .25, p .01)(r, manajemen oleh pengecualian
= .26, p .01)aktif, dan manajemen oleh pengecualian (r = .24, p .01).
Pemimpinself-concept-external menunjukkan motivasi signifikan hubungan dengan tiga dari
mereka self-reported perdagangan perilaku: perdagangan kepemimpinan (r = .17, p .01)(r,
manajemen oleh pengecualian = .19, p .01)pasif, manajemen oleh pengecualian (r = .16,
p .01)laissez-faire, dan kepemimpinan (r = .16, p .01). Pemimpinself-concept-external
motivasi juga memperlihatkan hubungan dengan raters signifikanpersepsi perdagangan
pemimpin perilaku: perdagangan kepemimpinan (r = .26, p .01)(r, manajemen oleh
pengecualian = .23, p .01)aktif, dan manajemen oleh pengecualian (r = .23, p .01).

14. Pemimpinself-concept-internal menunjukkan motivasi negatif hubungan dengan mereka
selfreported penggunaan Kontingen hadiah (r = -.28; p .01)(r, manajemen oleh pengecualian
= -.18; p.01)pasif, dan manajemen oleh pengecualian (r = -.23; p .01). Tujuan
internalization berbagi tidak signifikan varians dengan salah satu dari perdagangan
kepemimpinan subscales.
Pemimpingrup dari gabungan secara signifikan terkait rater persepsi perdagangan
kepemimpinan (r = .23; p .01)(r, manajemen oleh pengecualian =. 18; p .05)pasif, dan
manajemen oleh pengecualian (r = .17; p .05).
PemimpinekstrinsikMenunjukkan grup digabungkan secara signifikan berkorelasi dengan
pemimpinself-reported perdagangan perilaku: perdagangan r = .18, p .01)(r, manajemen
oleh pengecualian = .19, p.01)pasif, manajemen oleh pengecualian (r = .16, p .01)aktif,
manajemen oleh pengecualian (r = .12, p .05)laissez-faire, dan kepemimpinan (r = .16,
p .01) (H7). Pemimpingabungan motivasi ekstrinsikMenunjukkan secara signifikan yang
terkait dengan perdagangan kepemimpinan (r = .29, p .01)(r, manajemen oleh pengecualian
= .27, p .01)aktif, manajemen oleh pengecualian (r = .27, p .01)laissez-faire, dan
kepemimpinan (r = .18, p .05).
Diskusi
Pemimpinself-reports dari transformasional kepemimpinan memiliki korelasi tinggi ke lima
motivasi dari sumber yang melakukan raterslaporan penuh rentang kepemimpinan.
Pemimpinbekerja motivasi menunjukkan beberapa korelasi dengan kepemimpinan, tapi
perilaku hubungan umumnya variansi setara dengan kurang dari 5%. Lainnya umum tren
mencatat itu self-concept-internal motivasi terkait perilaku transformasional, sementara self-concept-
external motivasi lebih erat terkait untuk perdagangan perilaku.
Studi ini dibedakan karismatik perilaku dari transformasional yang kriteria variabel, namun,
dalam banyak kasus, mereka perilaku yang secara signifikan berkorelasi dengan
transformasional subscales juga secara signifikan berkorelasi dengan karismatik subscales.
Hasil ini mungkin dijelaskan oleh sifat mengukur sendiri, yang tidak dirancang untuk
membedakan antara inspirasi dan karismatik pengaruh. Mungkin juga mencerminkan
operasional definisi digunakan untuk karismatik kepemimpinan () idealized pengaruh asli
dalam pengembangan subscale (Bass, 1985). Bas (1990) melaporkan bahwa tidak empiris
perbedaan antara mereka belum inspirasi dan karismatik kepemimpinan subscales, yang
masih benar dalam terang studi ini.
Intrinsic proses motivasi berkorelasi dengan perilaku transformasional, mengindikasikan
bahwa pemimpin termotivasi oleh menyenangkan bekerja lebih cenderung self -report ideologi
konsisten dengan transformasional dan karismatik kepemimpinan. Intrinsic proses motivasi
dikaitkan dengan rater persepsi perdagangan, yang menunjukkan bahwa kepemimpinan
tinggi mereka dalam proses intrinsik cenderung melihat diri sebagai lebih bersifat

15. transformasional, sementara orang-orang di sekitar mereka cenderung lebih melihatnya
sebagai perdagangan.
Instrumental motivasi berkorelasi dengan perdagangan perilaku kegiatan, hadiah,
manajemen oleh pengecualian, manajemen dengan pengecualian--laissez-faire aktif dan
kepemimpinan. Ini mungkin korelasi diduga sejak sebelum bekerja melaporkan hasil yang
sama (Barbuto, Fritz & Marx, 2000). Namun, ini sama menunjukkan hasil yang memiliki
motivasi saham kecil varians dengan kepemimpinan perilaku transformasional, konsisten
dengan propositions berkembang di dalam ego konstruktif pembangunan Sastra (Kuhnert
& Lewis, 1987). Self-concept-external motivasi berkorelasi dengan beberapa perilaku
karismatik dan perdagangan perilaku, tetapi didnt berbagi dengan perilaku transformasional
varians signifikan dalam studi ini. Hasil ini mungkin telah terjadi, mengingat sosial yang
hadiah dan antarpribadi bergambar atau sifat karismatik kepemimpinan perilaku dan fokus
pada antarpribadi umpan balik terkait dengan self-concept motivasi eksternal. Hasil ini juga
tulang mendukung menyatakan alasannyabahwa karismatik dan transformasional
kepemimpinan mungkin berbeda membangun dan mengharuskan berbeda dari para
pemimpin motif (Lihat Barbuto, 1997). Sejak individu yang tinggi self-concept-external
motivasi tampaknya lebih karismatik menunjukkan perilaku, beberapa dukungan untuk
Kegan1982 (s) lensa perspektif yang ditemukan oleh pemimpin alami, yang mungkin berpikir
tentang hal-hal yang sejauh mana pengikut memerlukan self-concept eksternal motif untuk
puas akan mirip dengan mereka sendiri.
Secara keseluruhan, motivasi telah menyediakan bukti untuk beberapa janji sebagai
antecedent penuh ke rentang kepemimpinan. Kebanyakan hubungan membuktikan bergerak
ke arah yang diharapkan dan efek ukuran untuk bersikap baik dibandingkan sebelumnya
antecedent penelitian dilakukan dalam bidang transformasional kepemimpinan (Atwater
& Yammarino, 1993; Avolio, 1994; Barbuto et al., 2000; Bass, 1985; Howard &
Kategori, 1988). Namun, hubungan meninggalkan lapangan terbuka untuk lebih banyak
pertanyaan tentang bagaimana untuk mengidentifikasi yang terbaik dari antecedents
transformasional kepemimpinan. Karena motivasi menjelaskan sejumlah kecil varians dengan
rentang kepemimpinan, terus mencari lain salient variabel yang diperlukan.
Implikasi terhadap Latihan
Hasil studi ini memiliki beberapa pilihan dan kepemimpinan pembangunan. Jika
kepemimpinan gaya tertentu (contohnya, transformasional) adalah mencari dalam organisasi,
beberapa motivasi Pengujian boleh membuktikan kondusif untuk memilih orang-orang yang
besar kemungkinan menampilkan perilaku ini. Namun, kita menjadi peringatan praktisi
pendapat yang relevansi pemimpin dari overestimatingsumber motivasi untuk gaya
kepemimpinan mereka, sebagai hasil studi ini menunjukkan efek relatif kecil. Sumber dari
motivasi mungkin menyediakan satu dari banyak potongan informasi untuk
mempertimbangkan ketika membuat perekrutan dan kepemimpinan pembangunan
keputusan. Lainnya faktor penting, seperti akademis, pekerjaan persiapan sesuai,

16. pengalaman, dan mereka bekerja--yang tidak diuji dalam studi ini--mungkin sangat berperan
dalam menentukan perilaku dan kemungkinan akan berperan dalam perekrutan pemimpin.
Hasil kajian ini konsisten dengan Kegan1982 (s) konstruktif melihat perkembangan motivasi
manusia dan perannya dalam kepemimpinan pembentukan dan pembangunan. The lensa
menawarkan perspektif sebuah pedoman untuk mengerti keterbatasan pemimpin, yang pada
dasarnya pemimpin melihat dunia melalui mereka sendiri atau paradigma lensadan
mengambil alih lainnya berbagi lensa yang sama. Kuhnert dan Lewis (1987) pengacara yang
sama dalam perspektif mereka bekerja konseptual menghubungkan Kegan1982 (s) ego
tingkat perkembangan dengan perdagangan dan transformasional perilaku. Namun, lebih
kuat efek ukuran akan perlu memperluas Kegans bekerja untuk studi ini.
Kesempatan untuk Penelitian Future
Hasil studi ini menyediakan beberapa kesempatan untuk penelitian depan. Hubungan yang
penuh rentang antara motivasi dan kepemimpinan konsisten, tetapi juga menghasilkan efek
umumnya kecil. Mempelajari motivasi manusia dalam kombinasi dengan salient variabel lain
mungkin perlu izin yang terbaik antecedents penuh rentang kepemimpinan. Tampaknya
motivasi menjelaskan beberapa perbedaan dalam membangun, tetapi penjelasan adalah
lebih mungkin. Lebih perhatian diperlukan dalam pengujian lain dispositional variabel dan
hubungan mereka untuk transformasional kepemimpinan. Alternatif pengukuran strategi
untuk penangkapan karismatik kepemimpinan mungkin dikembangkan untuk menemukan
karismatik efek transformasional yang berbeda.
Lainnya yang teliti prosedur juga akan meningkatkan penelitian di area ini. Masyarakat
umum Metode pengumpulan data untuk antecedent penelitian dari transformasional
kepemimpinan telah ditunjuk untuk menggunakan pemimpin dan raters, dipilih oleh
pemimpin. Ini snowball menghasilkan efek yang non-random sampel, yang kemungkinan
dampak respons bias dan confounds hasil. Lainnya acak rater pilihan akan mengatasi
kekhawatiran ini, seperti yang akan terpilihnya sosial desirability dalam penelitian desain.
Dengan mengendalikan dan respons untuk menilai bias, penelitian antecedent akan memiliki
kredibilitas lebih mudah digunakan. Selain itu, dalam beberapa saat penelitian partisipasi
merupakan bagian dari kepemimpinan inisiatif pembangunan, dampak seperti pelatihan pada
proses pendataan dan respons harus direncanakan dan dikaji.
Other antecedents of full range leadership behavior need to be tested to better understand
the construct. To date, early childhood experiences, locus of control, early career challenges,
personality, and motivation all have been explored as dispositional antecedents of full range
leadership with relatively small effect sizes. To explain greater variance, future research may
test other salient variables, such as political skills, mental boundaries or flexibility, self -
presentation, and other attitudinal constructs that may provide valuable exploration into the
field of leadership antecedents. Additionally, other leadership frameworks need to be
examined to ascertain the dispositional role that work motivation plays as an antecedent to
leadership. Motivation links with other leadership perspectives, such as leader-member

17. exchange quality, servant leadership, authentic leadership, ideological leadership, political
leadership, and others, may provide a rich test and contribution to the antecedent f ield. We
believe that greater attention to the antecedents of leadership will prove valuable to field.