Agile Retrospectives Workshop

1. Workshop de
Retrospectivas Ágeis
André Faria Gomes
@andrefaria

2. Books

3. endo...
Conh ec
Já participou de uma retrospectiva?
Já facilitou uma retrospectiva?
Com que freqüência sua equipe as faz?

4. er sário
A niv
Como foram as coisas?
Conquistei o que queria?
Onde estou agora?
Como as coisas poderiam
ter sido melhores?
O que eu poderia ter feito
diferente?
Usei minha força e
inteligência sabiamente?

5. sto
Em intervalos regulares, o time
M anife reflete sobre como tornar o
trabalho mais eficaz, e então
gil
alterar e ajuta seu
Á comportamento de acordo.

6. está f azendo
sobre o que
Refletir No final da Iteração

7. Foc o nas
Dificuldad es do
Time

8. Inspeção e
Adap tação

9. Empow erment

10. trospectivas
Liderando Re
Você precisará adquirir
algumas habilidades e
entender melhor o papel do
facilitador!

11. ia um grupo
cilitad or gu
“O fa tilhem idéias,
que c ompar
para cias, e
ões, ex periên
opini ue crie m um
tise, p ara q
exper conq uistar
e açã o para
p lano d
ivo co mum”
um objet

12. N eutralidade

13. idades sta
s Ativ a Propo
Responsável pela Explicar
r Perguntas
Responde
Monitorar (Buzz)

14. articip ação
FomentaraP
participar!
Todos devem
Pergunte: O que você
?
ac rescentaria
Cuidado com
Do minadores!

15. Grou p Th inking
Cuidad o com
Algumas
ativida des podem
co meçar com
es
contribuiçõ
indiv iduais para
depois expor para
ir
o gr upo e reun
as ideias...

16. Parking Lot
no quadro
Crie uma área
arking Lot
chamada P o
que deverã os assunto
s
para ideias Estacione
s até o final o momento
ser discutida qu e surgirem
n
da ret rospectiva. propriado.
ina
r assuntos
Evite deixa
abordar, p ara que as
sem
o percam a
pessoas nã
confiança.

17. Culparodutiva
go daspectiva p
no Jor a retro
entreeve mante
Não ador d
O facilit

18. es de Culpa
ulando fras
Reform
orta com o build”
Bruno não se imp
“O
Reformule o Eu ao invés de Bruno
ver que o Bruno
cha teado em s ontem”
“Eu fiquei atro vezes seguida
uebrou o build qu
q

19. lidar com:
Prepara-s e para
Silencio
Lágrimas
Gritos
Sair da sala
Palhaçadas
Gargalhadas

20. empo
o no TUse sons de pato, vaca, etc...
De olh
Delegue o
papel de
TimeKepper

21. Dê Feedback do
Atividades
Temp o das
atividade x IIIII
atividade y IIIII
atividade z II
Marque a cada x minutos

22. e Pomod oro
Us
Você também pode
usar Pomodoro para
facilitar a marcação
do tempo da
retrospectiva!

23. Nas Ati vidades,
Saiba quando
t rabalhar com o
grupo c ompleto,
grupos m enores,
em pares ou
individua lmente!

24. Dicas

25. Material

26. ione o Papel
Rotac
de Facil itador

27. es ext ernos
Traga facilitar

28. Neutralidade
m mund o ideal
Nu
sempre haria um
faci litardor
pedente do time
inden
para manter a
neutra lidade e
im parciali dade nas
di cussões.

29. ma Câmera
Leve u

30. A Meta da Retr
ospectiva
Use Metas Amplas!
As fechadas bloqueiam considerar
diferentes possibilidades...
Encontrar formas de
melhorar nossas práticas
Encontrar formas de
responder mais rápido ao
cliente
Descobrir formas para
disseminar o conhecimento
entre a equipe

31. um T empo
Defina
etrosp ectiva
para R
Tamanho da Iteração
Tamanho do Time
Complexidade
Nível de Conflito

32. temp o leva
Quanto
para prep arar
etrosp ectiva?
u ma r

33. etrospectivas
e ações das r
Backlog d
Deixe visível
Revise na Tenha um
backlog com as
Reunião Diária ações da Com
status e revise a
cada
retrospectiva

34. S emi-circu lo para
o em Circulo ou
D isposiçã se pos sível sem
a Comu nicação,
facilitar
um a mesa

35. Checklist de
Tenha
Prep aração
✓Qual a meta?
✓Quem vai participar?
✓Quanto tempo?
✓Onde será?
✓Como a sala será preparada?
✓Qual a estrutura básica?

36. Metas SMART
Nós devemos
programar mais em
par
Programa
remos
em par a
o menos
5 horas
por dia
começand
o na
segunda-f
eira

37. Com algumas
SMART metas estabelecidas
divida a equipe em
grupos para definir
ações para atingir
as metas, analise
se todas são
SMART
eSpecífica
Mensurável
Atingível
Relevante
Timely

38. Ativid ades
Es trutu ra e
1. Preparação
2. Dados
3. Insights
4. Dedicir
5. Fechar

39. ativi dades
Div ersific ar as
ectiva mais
a re trosp
torna as pessoas
da, e ajuda
d iverti
r diferente!
a pensa

40. 1 Preparação
Proposta
Foco
Tempo
O que fazer
Acordos

41. A Diretiva Primária
scobrirm os, nós
ente do que de todos
“Independ mos que
nd emos e acredita ho que
ente
o melho r trabal
fizeram que sa biam no
deram, dado o
pu s capac idades e
mome nto, sua veis e a
recursos disponí
ha bilidades, ção em mãos.”
situa
por Norman Kerth

42. em q ue as
a atm osfera
C rie um onfor táveis
sinta m-se c
p essoas emas, traçar
iscutir probl
p ara d doras e até
rsas d esafia
conve ns nã o tão
egar m ensage
entr
b em-vi ndas.

43. lem no início
ue tod os fa
Peça pra q
não fala
Quan do alguém
no início, tem uma
cita para
permissão tá
ecer calad a o resto
perman
d a reunião.

44. erem saber
As pessoas qu
o usarão seu tempo
com
abordagem
Defina a

45. s e Ac ordos
Revise os Valore
oragem,
licidade, C
Simp
Trabalho em Equipe,
Qual idade, etc

46. elular
do C essoa!
Acordoposição da P
x
Evita a e

47. A cordo:
Todos Falam
m estiver
Assim qu ando algué
ado a ret rospectiva
domin obrigado!
você pode dizer:
amos ouv ir o que o
Agora v e a dizer...
Zé t

48. responsáveis por
Todo s são Acordos
acord os! pertencem ao Time
Os
man ter os

49. Evite a
t entação de
Pu lar a
Prep aração
acilmente
A s pessoas f
se esquece m do que
estão faz endo e a
etrospectiva se torna
r
mecânica

50. CheckIn
Faça um pergunta para que todos
respondam em uma ou duas palavras.
Em uma palavra:
O que você espera da retrospectiva?
Como descreve a iteração?
O que você tem em mente?
em
ssoas a deixar
A juda as pe es
as preocupaçõ
e lado outr e
d
a re trospectiva
pa ra focar n ela.
qu e querem d
decidirem o

51. Foc us In Focus Off
Diálogo ao invés de Debate
Solução ao invés de Culpado
Conversação ao invés
de Argumentação
u m mindset
Estabelece
ção
par a comunica
produtiva , ajudando
a
os pa rticipantes
do
deix arem de la
,
julgam ento, culpa
medo, etc.

52. ESVP
As pessoas definem anonimamente em que
perfil se enquadram. Discute-se com o time
qual o significado do resultado e como
melhorar.
Explorer: Louco para ter novas
idéias e descobrir coisas novas. Quer
aprender tudo o que puder sobre o
projeto, iteração, etc.
Shopper: Prestará atenção e ficará
feliz se sair com algo útil.
Tourist: Não tem muito interesse
mas está feliz por quebrar a rotina.
Prisioner: Sente-se forçado a
participar.

53. 2 Reuna D ados
Fatos
Problemas
Acertos
Erros
Frustrações
Dificuldades

54. mentos
aconteci mesmo
va dos diferentes do
o coleti tem visões
Visã iferentes
Pessoas d a.
tos de vist
a! Considere todos os pon
problem

55. or relevante
tudo que f
Apresente
Decisões
Reuniões
Métricas
Milestones
Velocidade
Story Points
Estórias Prontas
Burndown Chart
Número de Defeitos
Adoção de Tecnologias

56. Índ ice de Felicidade
Numa escala de 0 a 5, como se sente em vir trabalhar? (anônimo)
5,00
3,75
2,50
1,25
0
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio
Equipe A Equipe B

57. Weather
Report
Descreva como foi a
última iteração em
termos de tempo.

58. a de Satisfação
Histogram
Identificar a satisfação do time em uma
área, prática ou processo.
Satisfação do Time
5 Acho que somos o melhor time do planeta!
4 Estou satisfeito em fazer parte do time.
3 Estou razoavelmente satisfeito.
2 Tenho raros momentos de satisfação.
1 Insatisfeito com o nível do trabalho do time.
Desenhe um quadrado para cada membro do time.

59. ha d o Tempo
A Lin

60. TimeLine
1 7 14 21 28
bla bla bla bla bla bla bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla
bla bla
Pode-se usar cores para representar diferentes:
- sentimentos (bom, chato, desafiador, confuso, superso, estrelante, legal)
- tipos (técnico, time, empresa)
- envolvidos (desenvolvedores, tentadores, suporte, clientes)

61. Elaborada
Linha do Tempo
Iteração 1 Iteração 2 Iteração 3
bla bla bla bla
bla bla bla bla
Desafios
bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla bla bla bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla bla bla bla bla
Insights
bla bla bla bla
bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla

62. Eventos por Contexto
Estou Orgulhoso.
É mais fácil lembrar
de eventos
contextualizados!
Dê alguns minutos para que
as pessoas escrevam em uma
determinada cor eventos
fúria, tristeza, e alegria.
Você pode também usar
Orgulhos e Arrependimentos

63. Barc o a Vela
Vamos Identificar nossas
Âncorar e Nossos Ventos

64. Balão
Quais são os sacos
de areia?
O que está
esquando o ar
para o balão
subir?

65. Trem
Que carga está nos
deixando mais
lentos?
O que pode nos
ajudar a ir mais
rápido?

66. The 4L’s Retrospective
by Mary Gorman and Ellen Gottesdiener

67. o Time
adar duma série de aspectos de uma só vez!
R Coletar

68. 3 Gere Insig hts
Interpretar
Pensar no Porquê
Encontrar Padrões
Considerar Possibilidades

69. r tod as as
Considera
possibili dades

70. Bus car a
Causa

71. Escreve e Passa
e, garantir
criatividad
Fomenta a criar uma
rticipem e
qu e todos pa
artilhada.
visão comp
Cada um escreve uma idéia ou acontecimento. A cada x minutos passa
o papel para a pessoa da direita que deve incrementar o original.
Continua até que o papel retorne ao dono.

72. Wellbeing N orth Star
1: Make a list of the areas of wellbeing.
2: Draw your star and put your name in
the middle.
3: Label each point with an area of major
concern.
4: Make a table with 2 columns near each
point of the star. Title one column
“Working” and the other “Not Working”.
5: Fill in the table for each area.
Created by Kimberly Wiefling

73. on Ambition Matrix
Innovati
Y: How to Win
X: How to Play
Core (closest to origin): optimize
your current products for current
customers (ex. make faster
technology)
Adjacent: add a new feature to
your existing business (ex. create an
app version of your website)
Transformational: create
breakthroughs for markets that do
not currently exist
Inspired in Bansi Nagji and Geoff Tuff HBR Article

74. Ent revistas Dados e Gerar Insights
Reunir
Nós aprendemos perguntando!
Os membros da equipe
entrevistam-se em pares,
perguntando sobre os pontos
altos e baixos da iteração.
Registre as idéias em cartões.

75. Sua Vez de Entrevistar
O que faz
Como faz
Dificuldades
Problemas
Orgulhos
Arrependimentos
Experiência

76. Círculo
de
Pergunt
as
Faça perguntas
para a pessoa da
esquerda
Na sua visão o que
poderíamos fazer para
para que melhorar a
qualidade do nosso
trabalho?

77. m todos
dos falam co
To
Um circulo
interno e outro
externo um
olhando para o
outro, um dos
círculos gira em
tantos minutos.

79. Cartões Verdes Cartões Vemelhos
O time escreve..
Divertido Interessante 3 cois as para começar
bla
Colaborativo Rápido bla bla
3 para manter
Confiável Flexível bla
bla bla
Criativo Simples 3 para parar
bla
bla bla

80. O Jogo
O Juiz tira um cartão verde e
escolhe e lê par a todos, o resto
do time esc olhe qual das suas
cartas é a m ais relacionada e
põe na mesa com a face para
baixo, o último tem que pegar
sua carta de volta. O Juiz
recolhe lê um a-a-uma e escolhe
a melhor. Pas sa o chapéu de
Juiz.

81. Métodos de
Brains torming
1 Livre
2 Falar ou Passar
3 Escrever com tempo

82. dificilmente
Busque quantidade
s são as 1ªs.
as me lhoras idéia
s,
as as idéia
Ofereça tod çam bobas
.
re
mes mo que pa
.
Use sua c riatividade
e
obre idéias d
Construa s
outros.
e,
ou compar
Não jul ge, critique,
em depois.
os filtros v
Crie algo visual para
.
m as idéias
t rabalhar co

83. Brainst orming com Filtros
Escolha um método de
brainstorming e colete diversas
idéias da equipe, depois defina
junto a equipe de 4 a 8 critérios
e selecione idéias que passem por
todos os critérios.

84. Análise de Campo de Força
Tento um estado desejado, a
equipe analisa os fatores que
podem ajudar ou dificultar
que mudanças sejam
realizadas.

85. te Como f
D ivida em grupos, apresen que aju
ortalece
r os fa
dam e tores
os fatores para toda a atrapal inibir o
e ham? s que
eq uipe (round-robin) um d
cada vez e passa...

86. Forças Forças
Favoráveis desfavoráveis
Melhora o Foco
Falta de Paciência
Disseminar
Programação Problemas de
Conhecimento
Relacionamento
em Par
Melhora a Qualidade
Medo de ser Criticado
do Código
Falta de tempo para
Revisão Instantânea
fazer coisas pessoais
do Código

87. Sua Vez
Forças Forças
Favoráveis desfavoráveis
Escolha uma
prática ágil
(testes, TDD,
integração
contínua, deploy
contínuo,
retrospectivas,
brown bag sessions,
card wall, etc)

88. do Fut uro
Lembre-se
Ao invés de
perguntar o que o
time deve fazer, peça
para que imaginem o
futuro em que já
estão melhores então
pergunte: o que
fizeram para
melhorar?
*Baseado em diversos
estudos sobre o cérebro.

89. ains torm ing
Br
Rev erso
É engraçado e ajuda
a quebrar o Tabú!
Excelente quando é difícil de
encontrar a solução do
problema diretamente.
Pode ser realizado em 5 simples passos!

90. Identifique o Resultado
#1 Indesejado
Faça
Brainstorming
e selecione os
dois resultados
mais
indesejados
(terrível). Será
divertido!

91. #2 Como alcancá-lo?
Espec ifique
Estru turas,
Prá ticas,
tos e
estimen iar o
Inv
ra cr
péis pa desejado.
Pa
result ado in ias e
Refine as idé
ompon ha um
faça c ário.
cen

92. Como o cenário o prejudica
#3 e impede que você alcance
seu objetivo?
Seja
específico e
pense nos
afetados.

93. #4
Compare
o cenário
ideal
reverso
com o
seu

94. #5 Elimine as semelhanças do seu
cenário o mais rápido possível
Como podemos deixar de fazer, ou evitar
que isso ocorra no futuro?

95. #6 Preencha o espaço
O que podemo
passar a faze s
para substitui r
ro
que eliminamos
Que providenci ?
devemos toma as
r?

96. o do Prod uto
O Ce mité ri
RIP
Como seu produto morreu?

97. http://innovationgames.com

98. 4 Decida o que fazer
Identificar Abordagens
Escolher Abordagem
Identificar Metas
Planejar Conquista da Meta

99. me de ve ter
a hor a o ti
A ess nciais
ista d e pote
uma l uções.
entos e sol
experim

100. escolh er os
É ho ra de anejar
ou 2 ) e pl
principais (1
o que fazer...

101. Vo
Solução A II
Histo
taçõe
Solução B IIIIIIIIIII
Solução C IIIIII
grama
s por
Solução D IIIIIIIIIII
Solução E IIII
Solução F I

102. ntos
m Po ostas
o co u prop
P izaçã , idéias o
rior blemas
ro
cipais p
Prin
1 ponto = 1 voto ou
Dê a cada membro do
time 10 pontos
prioridade 1 recebe 4 pontos
prioridade 2 recebe 3 pontos
prioridade 3 recebe 2 pontos
prioridade 4 recebe 1 pontos

103. Dotmocracy
es e Pontos
Cartõ
Enviar exceptions por e- Criar uma conta no
mail para o batman da NewRelic para monitar
semana Exceptions
Escolher um responsável
semanal por olhar o log
e registrar erros no
Track

104. r com Di nheiro
Seleciona em R$1 00 pode
equipe t
bro da
Ca da mem
tir como quiser.
inves
As idéias que
tiverem mais
investimento
ganham!

105. M uitas
inic iativas
podem inibir
sua
efic iência

106. s mud anças
Equil ibre a
P rocure
e com plexas
s imples

107. novos ac ordos
Façam “Todos vão
menos 4 ho
parear ao
ras por dia
”

108. Os 6 Sapat os da Ação
• Navy Formal Shoes: The military is good at formalizing routine behavior,
symbolized by this shoe. Routines help us do repeated tasks efficiently.
• Grey Sneakers: This shoe is quiet and doesn't attract attention. It represents
actions you take to collect information and think about it.
• Brown Brogues: This classic, practical shoe symbolizes pragmatic action,
practicality, doing what can be done.
• Orange Gumboots: Like the firemen who wear these, sometimes you have to
fight fires. Emergency situations demand urgent action.
• Pink Slippers: Soft and cosy, they symbolize compassionate, caring, people
oriented acts.
• Purple Riding Boots: Like the general on a horse who leads his army, take
charge actions are occasionally called for.

109. At ribua
nsabili dades
Respo
Voluntariamente

110. Cuidado com o Herói
Quando uma única pessoa
toma responsabilidade por
resolver os problemas, o re
sto
do time age como vítimas
indefesas. É a colaboração
de
todos que cria sinergia e fa
z
um time forte!

111. Cuida do com
spectivas sem
Retro
Ações

112. A ações devem
faz er par te do
ament o e do
planej
trab alho!

113. Os 5 Porquês
Parar no 1º porque confunde o
sintoma com a causa!
A equipe analisa seus
principais problemas
perguntando o porquê
até encontrar as
causas raiz.
Uma pessoa
pergunta para a
outra o porquê...

114. Os 5 Porquês
Por que atrasamos a reunião de review?
A sala não estava disponível.
Por que a sala não estava disponível?
Esquecemos de agendar.
Por que sequemos de agendar a sala?
A Marta estava doente, ela sempre agenda a sala.
Por que só a Marta agenda a sala?
Porque ninguém nunca se importou com isso.
Por que ninguém nunca pensou que isso fosse importante?
Nós não saibamos que poderíamos desperdiçar tempo por isso. De
agora em diante vamos incluir isso no checklist da reunião de review.

115. Espinha de Peixe
Entenda a razões por trás dos
problemas e dificuldades do time.

116. Para cada
mente
resposta au peixe!
espinha do
a
Por que Quem
fe os
De uit
s
ito
M
Quando Como O que
- Homem, Máquina, Material, Método, Meio Ambiente
- Local, Procedimento, Pessoas, Políticas

117. 5 Fechamento
Como medir o progresso?
Agradecimentos

118. docum entar
o tim e como
Dec ida com do e decisões
zado, resulta
oa prendi

119. Faça a
Retr ospect iva da
Retrosp ectiva

120. Mais e Menos
Bom também para usar na retrospectiva da retrospectiva
O que foi bem / O que fazer Diferente
Ma is / Menos / Igual
Keep / Drop / Add
Stop / Start / Keep
S tart / Stop / Stay
Smiley / Frowny
Mad / Sad / Glad
Prouds / Sorries
Plus / Delta

121. A dmirações
Elogiar a contribuição do
membros do time
para o sucesso da iteração
Eu o admiro por _________

122. ROTI Return over Time Invested 4
3
2 Alto retorno,
beneficio maior que
1
o tempo investido
0
Benefício igual ao
tempo investido
Perda de Princípio
Nenhum beneficio recebido
pelo tempo investido
Faça um histograma para
contagem dos
votos... Mas lembre-se que
nem sempre que
o retorno for ruim é culpa
do facilitador.

123. Atividades
+ Téc nicas e

124. Os 6 Chapéus do Pensamento Dr. Eduard De Bono
iciente.
Torna o pensamento em grupo mais ef
Combina com os seis estados de sensibilidade
cerebral e analisa todos os aspectos de um
problema.
Azul (Pensamento sobre Pensamento / Processo)
Branco (Pensamento Neutro / Fatos)
Vermelho (Sentimentos)
Preto (Pensamento Crítico / Negativo)
Amarelo (Pensamento Positivo)
Verde (Pensamento Criativo / Idéias)

125. Jabá

126. Causas
Sintomas
CafParzKnaoizPrnladnicki
é ell e e ik
ia
Resultados
Efeitos Desejados
Efeitos Indesejados
Pessoas
Comportamentos
Recursos
Métodos
Ferramentas
Ambiente
Habilidades
Conhecimento

127. PAut
CiOl Oup
it ca
Cr
Analysis

128. Que competências o time precisa
para atingir o resultado desejado?

130. Treinamentos
com base no resultado
da reunião COPA

131. Avaliações
Quiz e
s 50
he Art of Agile” são apresentadae pode
No Livro “T ip
perguntas de diferentes categorias que a equ
o.
refletir e fazer uma auto-avaliaçã
Somando os
valores agrupados
resultado você
pode criar em um
gráfico de radar.

132. ível Online
Di spon

133. em-s e com
Compar ncias
boas referê

134. Learning Matrix
Coisas que Coisas que
nós nós não
Gostamos Gostamos
Idéias, Coisas Agradecimentos,
para Tentar Elogios

135. Now Actions
.
entificar metas de longo prazo
Faça u m brainstorming para id usque a próxima ação a
gora.
delas, b
Priorize as metas e para cada um
Meta a Longo Prazo:
Ter nível de testes de aceitação
Now Action:
João vai escrever um
teste para a feature
XYZ usando Selenium.

136. Técnica do “Art of Agile”
1. Brainstorming
2. Agrupamento Mudo
3. Priorização
4. Seleção

137. Fishbowl
Ótimo para debates e insighs

138. Wor ld Café
Inteligência Coletiva
Conversação
Bom para
compartilhar
experiências, estórias e
resultados, solucionar
problemas e planejar

139. De 4 a 6 pessoas por mesa
De 20 a 35 minutos por rodada
Na última rodada, volte para a primeira mesa e
sintetize descobertas.
Faça o fechamento com todo o grupo para
compartilhar as descobertas, padrões e possibilidades.

140. Compartilhe os
“Se ao menos” de
sua vida e imagine
o “impossível”, com
prática, você
começará a
perguntar os “e
se” e deles
surgirão os
“porque nãos?”

141. oundRobin
R Semelhante ao WCafé
Possibilita aprendizado e
a imersão de soluções
sinérgicas.
Defina alguns temas
1 flipchart e um grupo por tema.
1ª rodada com 15 minutos e vá
diminuindo 2 até a última.
Avise quando o tempo estiver
acabando.
O último grupo apresenta o
resultado.

142. pen Spaces
O

143. Lidando com as
Mu danças
das Ret rospectivas

144. Perda
Começar algo novo, sempre
implica em deixar algo para
trás. Perda de competência
,
território, relacionamentos,
certezas...
r
A motivação para a muda
inibe os efeitos da perda!

145. Caos
Deixar algo para trás, não
quer dizer que você domina
o novo. Leva um tempo até
compreender a nova
abordagem.
O Caos, pode despertar
as
inovação e criatividade,
isas
pessoas podem tentar co
novas, porque as regras
ainda não estão definidas!

146. Prática
Assim que as pessoas
começam a compreender
a mudança, devem
praticar para ganhar
domínio e experiência.

148. Bad Smells

149. Muita
Conversa,
Pouca
Ação

150. M uita Ação,
Pouca Conversa

151. Diálogos muito c ontrolados

152. Muito
Repetitivo

153. Mal Preparado

154. Metas Demais

155. Metas Mal Feitas (não SMART)

156. Ações sem Dono

157. Único Dono

158. Referências

159. A gile Retrosp ectives Wiki
http://agileretrospectivewiki.org

160. A gile Retrosp ectives Talk
http://www.youtube.com/watch?v=qqtPZYigfNI

161. Knowledge Shar ing Toolkit
http://www.kstoolkit.org/

162. Open Space World
http://www.openspaceworld.org/

163. thanks
@andrefaria
http://blog.andrefaria.com
http://blog.bluesoft.com.br