Não ter uma política de remuneração é péssimo, ter uma "mais ou menos" é pior ainda. Uma das principais causas de perdas de bons profissionais está relacionada a falta de visão de futuro e crescimento financeiro.

1. Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados
remuneraçãoparaADVOGADOS
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porque a mudança é essencial

2. Não ter uma política de
remuneração é péssimo,ter uma
"mais ou menos" é pior ainda.
TODO ESCRITÓRIO DEVERIATER UMA BOA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO
É NISTO QUE AADVOCO ACREDITA.
Uma das principais causas de
perdas de bons profissionais está
relacionada a falta de visão de
futuro e crescimento financeiro.

3. O ADVOGADO simplesmente não sabe nem onde pode chegar, nem
quando.Quanto mais,como será seu futuro financeiro.
E quando um escritório concorrente demonstra alguma vantagem
em relação a estas incertezas,então ele vai embora.
É comum o profissional trocar de emprego por uma questão meramente
financeira.
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4. Comodefinirumapolíticaderemuneração
Uma política de remuneração adequada não é apenas montar uma tabelinha e
dizer que os critérios ficam atrelados à avaliações, ou ao passar dos anos. É
enquadrar os profissionais levando-se em consideração sua experiência, sua
carga de trabalho, os papéis e responsabilidades vis-a-vis o mercado e o
orçamento do escritório.
Há alguns anos, nós aqui da advocobrasil criamos uma metodologia capaz de
sintetizar isto em uma fórmula chamada ExPam.
Equilíbrio com
o mercado
Avaliar se o
escritório terá
orçamento
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5. ExPam é um acróstico e significa basicamente:
•Ex = Experiência como advogado: Avalia há quanto tempo o advogado
exerce a função
•P = Papéis e responsabilidades: Avalia se o advogado alcança todos os
parâmetros definidos nos papéis e responsabilidades (veja mais abaixo
um modelo)
•A = Nível de atividade (carga de trabalho e eficiência)
•M = Mercado: Avalia se o escritório está remunerando de forma equilibrada
em comparação com o mercado
Estes parâmetros aparentemente básicos dão um norte para enquadramento e
remuneração.
Apesar de que, ter um bom documento que expresse os papéis e
responsabilidades de forma adequada e que estejam conectados com os valores
e com os objetivos estratégicos do escritório, é um grande desafio.
Principalmente, porque muitos advogados, mesmo juniores, têm uma carga de
trabalho superior e atuam com um bom nível de compromisso e lidam muito
bem com desafios.
Por motivos como estes é preciso reconhecer o desempenho na hora de
remunerar.
Temos visto em alguns escritórios avaliações muito subjetivas e que criam um
nível de incerteza, por não terem independência e transparência na hora de
enquadrar o profissional num patamar financeiro, ou em promover uma
discussão aberta e honesta sobre o futuro.
Nós recomendamos que, todo e qualquer enquadramento de
remuneração, esteja atrelado a uma avaliação capaz de medir experiência,
performance, resultados e atitudes.
Comodefinirumapolíticaderemuneração

6. Vamosaomodeloprático-Passo1
PASSO 1: Desenvolver o que entra na avaliação de Papéis e
Responsabilidades. O que recomendamos são os itens abaixo:
1.Qualificações acadêmicas e técnicas
2.Atribuições da Função (que alinha as expectativas em relação ao cargo)
3.Experiência como advogado
4.Habilidades interpessoais
5.Missão
6.Desafio
Cada um dos itens acima têm uma peculiaridade de acordo com a função
exercida pelo profissional.
Por exemplo, abaixo há um resumo do que é esperado em termos de Papéis e
Responsabilidade de um advogado pleno.
O escritório deve desenvolver um documento similar a este com todas as
funções que existem hoje e as que ele quer no futuro.
Esta é a chave para que os advogados tenham uma visão de onde poderão
chegar.
Veja agora as explicações para cada um dos itens de avaliação:
Item a ser avaliado Porque isto é importante
Qualificações acadêmicas e
técnicas
São baseadas no mercado. Em geral não mudam muito de escritório para escritório. Mas,
podem ser adaptadas de acordo com as expectativas e necessidades atuais e futuras do
negócio
Atribuições da Função (que alinha
as expectativas em relação ao
cargo)
Estes itens são os pontos mais relevantes de toda a avaliação, pois medem exatamente
como a atuação do advogado no dia-a-dia contribuirá para a eficiência do escritório. Estes
itens devem ser avaliados um a um. Obviamente que podem e devem ser adaptados à
realidade do escritório.
Experiência como advogado Também são baseadas no mercado. Um advogado com apenas 4 anos de experiência não
pode ser considerado Sênior, o mercado dita as regras neste caso.
Habilidades interpessoais Estes itens são os mais subjetivos, mas devem ser avaliados igualmente.
Missão A missão da função deixa extremamente claro o que é esperado do advogado. Isto também
deve ser avaliado. O Advogado deve ser estimulado a viver esta missão todos os dias.
Desafio Este item trata da visão do escritório em termos de desafios que o advogado terá. É um
alinhamento básico do que será esperado na atuação do advogado no escritório.

7. Este é um exemplo de Papéis e Responsabilidades de um advogado pleno.
O escritório deve desenvolver um documento similar a este para cada função,
tanto as atuais, quanto as futuras.

8. Estas informações equivalem ao que é esperado de um advogado pleno para
um determinado escritório. Com exceção da experiência, que é um parâmetro
do mercado, todo o mais é feito sob medida.
Bom ao final há que fazer uma avaliação baseada nos critérios acima, a fim
de esclarecer as expectativas do que é realmente esperado para esta função e
também do ponto de vista de remuneração.
O resultado da avaliação deve ser algo parecido com o exemplo da tabela
abaixo:
Vamosaomodeloprático-Passo1
Este escritório decidiu adotar como política fazer a atualização da remuneração
apenas quando a avaliação for superior a 65%. Ou seja, só muda de cargo ou
recebe aumento se atingir este patamar de avaliação.
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9. PASSO 2: Avaliar como o mercado remunera a partir de uma pesquisa para cada
função e área. O exemplo abaixo refere-se a remuneração de um advogado
trabalhista.
Vamosaomodeloprático-Passo2
Esta pesquisa é essencial para que o escritório e o advogado tenham uma
visão de como mercado remunera.Além disto, pode demonstrar qual é a
visão de futuro para as remunerações.
No exemplo acima, o escritório decidiu remunerar um pouco a mais do que
a média de mercado, como uma política básica de retenção de pessoas.
Em outras palavras, o escritório decidiu que não iria mais perder bons
profissionais por causa de dinheiro.
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Equilíbrio com
o mercado

10. Vamosaomodeloprático-Passo3
PASSO 3: Fazer o enquadramento de acordo com o Mercado e de acordo com a
avaliação do Sócio (baseada nos critérios de Papéis e Responsabilidades).
No exemplo abaixo podemos ver o enquadramento e o impacto no orçamento
do escritório.
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Impacto anual no
orçamento de R$ 72.060

11. Umareflexãocomplementar
O gerenciamento de performance é parte integrante da função de todos. Para
cada um de nós, esse gerenciamento envolve entendimento do que o escritório
quer efetivamente e o que precisa para atingir os objetivos e como atingi-los.
Isto não é algo que pode ser alcançado separadamente.A maneira como o
escritorio interage com os demais é extremamente importante, para garantir o
sucesso não apenas como indivíduos, mas também como uma equipe e como
uma organização.
Em outros materiais já observamos a necessidade de desenvolver um manifesto,
por exemplo. O MANIFESTO é o coração do gerenciamento de performance, e o
apoio de cada um a cada dia-a-dia fará com que isto seja realmente real.
Nossa maior intenção com este material é trazer uma visão prática para adotar
elementos mais simples e baseadas em boas práticas de mercado. Obviamente
que fazer um programa de remuneração por si só não representa a forma mais
adequada ou a única para fazer a gestão de pessoas. Há outros elementos
importantes que devemos levar em consideração. Nós chamamos isto de
gerenciamento de performance.
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12. ComodesenvolverumManifesto
Este é um exemplo real de Manifesto de um escritório “full service”, e foi
desenvolvido pela própria equipe de advogados. O que é interessante neste caso
é a compreensão de que todos compartilham de certos valores, ou seja, do
“jeitão” de ser do escritório, e a isto denominamos CULTURA. Que de alguma
forma foi traduzida neste manifesto e ajuda na conduta no dia-a-dia.
Portanto, se você como sócio de escritório, quiser avançar de fato em gestão de
pessoas, adote as práticas abaixo.

13. Comodefinirvaloresessenciais
Definir valores essenciais não tem nada a ver com o que vemos por aí. Frases
penduradas nas paredes dos escritórios ou estampadas em sites.
É muito comum vermos frases do tipo: Somos éticos, comprometimento,
eficiência, transparência, confidencialidade, lealdade, inovação, etc.
Em geral quando perguntamos para os advogados: Quais são os valores do
escritorio? Ninguém sabe direito e quando falam, falam de forma decorada.
Os valores devem estar intimamente conectados com o que o escritório é.Acima
de tudo descreve as ações que são importantes para todos, de modo que se
possa trabalhar em conjunto para criar um escritório bem sucedido e que todos
se orgulhem.
Nas palavras de uma dos mais renomados advogados do Brasil: “Os valores
devem expressar uma definição honesta de quem somos, o que fazemos e
como fazemos. Contudo, devemos viver nossos valores e traduzi-los por meio da
demonstração diária dos nossos comportamentos e habilidades”.
Veja um exemplo de Valores definidos pelos sócios deste escritório:
• Nos comunicamos de forma ágil e transparente. Escutamos, entendemos e
resolvemos. Isto está no cerne de cada ação de nossos advogados.
• Somos comprometidos com a eficiência, a ética e a confidencialidade.
• Estamos constantemente atualizados e buscamos a inovação continuamente.
Em resumo, definir valores não deve ser algo mecânico, da boca pra fora ou
bonito. Se não for genuíno, é melhor nem ter.
No final, uma porção de palavras que não são efetivamente
vividas no dia-a-dia.

14. É fundamental que sejam observados e desenvolvidos um grupo de habilidades e comportamentos mais amplos,
que devem ser adotados no dia-a-dia e que são aplicáveis a todas as funções, desde estagiário ao sócio do escritório e
que se resume da seguinte forma:
RESPONSABILIDADE
Cada profissional assume responsabilidade pessoal pelo próprio trabalho. Toma decisões oportunas e se
compromete a definir os cursos de ação. Aceita quando as coisas podem ter sido feitas melhor e não culpa outros
fatores.
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE QUALIDADE
Cada profissional monitora e sustenta serviços e produtos de alta qualidade para os clientes e comunidade jurídica.
Gerencia o tempo, planeja e organiza as tarefas, monitora o progresso e cumpre prazos. Gerencia múltiplas
prioridades.
AUTO-MOTIVAÇAO E FLEXIBILIDADE
Cada profissional sustenta um alto nível de motivação, demonstra entusiasmo e atitude positiva quando lida com as
pressões do trabalho. Trabalha duro para atender às demandas e demonstra flexibilidade diante dos desafios e
obstáculos.
FEEDBACK E APRENDIZADO
Cada profissional aprende continuamente por meio de experiências. Busca feedback e oportunidades de
desenvolvimento. Cria consciência das forças e das necessidades de desenvolvimento. Compartilha conhecimento e
experiências com os demais.
CONSTRUINDO RELACIONAMENTOS
Cada profissional trabalha de maneira cooperativa e respeitosa com os colegas, clientes e a comunidade. Equilibra
um enfoque em tarefas com consideração às pessoas. Incentiva o trabalho em equipe e promove o respeito e o
entendimento por diferentes históricos, opiniões dos demais e questões de equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional.
RESOLUÇAO DE PROBLEMAS
Cada profissional analisa os problemas, identifica principais questões, investiga, avalia e integra a informação. Gera
soluções adequadas para resolução de problemas e a cima de tudo, busca a causa-raiz.
CAUSAR IMPACTO
Cada profissional comunica com impacto, de maneira aberta, honesta, consistente e clara. Transmite com segurança
mensagens de maneira convincente e persuasiva.
Obtém acordo por meio da promoção e negociação de uma posição para beneficiar ambas as partes.
PROFISSIONALISMO
Cada profissional cria a reputação do escritório por meio da qualidade do próprio trabalho, conhecimento e
experiência. Protege a reputação profissional do escritório, comportando-se com integridade e responsabilidade
diante da equipe, dos clientes, da comunidade jurídica e demais membros da sociedade.
Cada um destes itens devem ser elementos de avaliação para cada uma das funções no escritório. É uma visão mais
ampla de como deve ser a conduta das pessoas. Muito além de questões técnicas ou apenas comportamentais, trata
de conduta, de expectativas e aprofunda o relacionamento do Escritório com todos seus membros.
Comoavaliaroutroselementoscomportamentais

15. CONCLUSÃO
1. O primeiro enquadramento pode trazer um certo impacto no orçamento
total do escritório, neste aspecto, há que avaliar se há espaço para assumir
este aumento na despesa de pessoal de uma única vez. O escritório pode
fazer uma espécie de parcelamento a partir de um acordo com os advogados.
2. Uma definição bem feita dos papéis e responsabilidades é fundamental para
que a avaliação seja baseada em elementos factíveis e totalmente integrados
com os objetivos e estratégias do escritório.
3. Estabelecer um modelo de remuneração transparente e focado nas pessoas
colocará o escritório em um patamar de gestão mais profissional e com isto
terá pessoas mais dedicadas ao negócio.
4. É recomendável que o escritório inclua uma gestão mais ampla para lidar
com sua gente, assim como expressamos nos outros tópicos deste
documento. Em outras palavras, um programa de remuneração deve
representar uma maneira de desenvolver uma equipe de alto desempenho,
primeiramente orientando para engajar, construir vínculos duradouros, criar
o desejo de fazer parte, avaliar responsabilidades e confiança, criar
oportunidades e por fim recompensar.
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Conclusão

16. Quando um Escritório conhece sua identidade e
valores e torna-se competente e competitivo no
seu negócio, reforça seu valor para clientes e
sociedade e, sobretudo, possibilita dar um
sentido mais profundo ao trabalho de sua equipe
e aos resultados que produz.
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