1. MANAXHIMI
STRATEGJIK NE
MARKETING

2. 07/25/13
Kapitulli I
Manaxhimi Strategjik:
Një kendveshtrim i
pergjithshem

3. 07/25/13
Manaxhimi Strategjik: Një
kendveshtrim i pergjithshem
 Çfarë e bën një biznes të suksesshëm?
 Historik i shkurtër i manaxhimit strategjik
 Çfarë është manaxhimi strategjik?
 Manaxhimi strategjik sot
 Procesi i planifikimit organizacional
 Vlerat e manaxhimit strategjik
 Hartuesit e strategjise
 Procesi i manaxhimit strategjik
 Manaxhimi strategjik si një proces
 Manaxhimi strategjik në lloje të ndryshme
organizatash

4. 07/25/13
Planifikimi Strategjik
Ku ne jemi?
Ku ne
dëshërojmë të
jemi?
Si ne mund të
shkojmë atje?

5. 07/25/13
Planifikimi strategjik
Një strategji është një fill i përbashkët, ose
një logjikë e padukshme që e mban
biznesin unik, të bashkuar.
Strategjitë e përshtatshme çojnë në një
performancë ekonomike të lartë.

6. 07/25/13
Çfarë e bën një biznes të
suksesshëm?
Zgjidh biznesin e duhur
Krijo strategjinë korrekte
Projekto dhe zhvillo infrastrukturën
korrekte
Përdor burimet korrekte

7. 07/25/13
Evolucioni i procesit te
planifikimit
Etapat Buxheti/
kontrolli
Planifikimi
afat-gjate
Planifikimi
strategjik
Manaxhimi
strategjik
Karakteri-
stikat.
Qendra e
interesit
Hipotezat
Procesi
Periudha
Kontrollo
shmangjet dhe
zgjidh vështi-
rësitë
Asgjë nuk
humbet çdo
gjë shndërro-
het
Periodik
Prej 1900-ës
Paraprij
rritjes dhe
zgjidh
vështirësitë
Tendencat e
kaluara
përsëriten
Periodik
Prej 1950-ës
Ndryshimi i
orientimit
strategjik dhe
kapacitetit
Parashiko-
hen tendenca
të reja
Periodik
Prej 1960-ës
Bëji ballë surprizave
dhe kërcënimeve
strategjike si dhe
zhvillimit të shpejtë
Ciklet e planifikimit
nuk lejojnë përballi-
min e ndryshimeve të
shpejta
Koha faktike
Prej viteve 1975

8. 07/25/13
Cilat qenë gabimet e planifikimit
strategjik?
Gabimi i parashikimit
Gabimi i shkëputjes
Gabimi i formalizmit

9. 07/25/13
Planifikimi tradicional
ndaj atij strategjik
TRADICIONAL
 Presupozonte stabilitet
 I orientuar nga tradita
 Theksi në vendimet e të
ardhmes
 Reagues
 Fokusi i brendshëm
 Përpjekje - testim
 Proces i mbyllur, dhe hap
pas hapi
 Mbështetet në faktet
 I orientuar nga eficenca
STRATEGJIK
 Dinamik dhe i orientuar nga
ndryshimet
 I orientuar nga misioni
 Vizion për të ardhmen, guidë
për të sotmen
 Proaktiv
 I orientuar nga veprimi
 Fokus i jashtëm
 Novacion-krijueshmëri
 Proces i vazhdueshëm
 Mbështetet në opsionet dhe
tregues cilësorë
 I orientuar nga efektiviteti

10. 07/25/13
MANAXHIMI STRATEGJIK
Si të shkoni atje ku ju dëshëroni të
shkoni, me çfarë ju keni ose mund
të keni.

11. 07/25/13
MS dhe termat e përdorura
Strategjistët e biznesit përdorin në masë
të gjerë termat që janë përdorur nga
fusha e ushtrisë.
Parimet e luftës mund të zbatohen në
luftën e tregut. Duke i përqëndruar
burimet në qendrën strategjike të
gravitetit, biznesmenët sikundër
gjeneralët mund të triumfojnë.

12. 07/25/13
Qendra e armatosur rëndë
Kavaleria Kavaleria
Kavaleria
KavaleriaQendra e armatosur rëndë
6000
ushtarë
Afrikanë
6000
ushtarë
Afrikanë
Pozicioni i dy ushtrive kur filloi beteja
Kartagjenasit = të zinj
Romanët = gri
A

13. 07/25/13
Qendra e armatosur rëndë
Kavaleria Kavaleria
Kavaleria
KavaleriaQendra e armatosur rëndë
6000
ushtarë
Afrikanë
6000
ushtarë
Afrikanë
Pozicioni i dy ushtrive kur filloi beteja
Kartagjenasit = të zinj
Romanët = gri
Kavaleria
6000ushtarë
Afrikanë
Qendra e armatosur rëndë
Pozicioni i
parë i
Afrikanëve
B
Pozicioni i
parë i
Afrikanëve
6000ushtarë
Afrikanë
Qendra Romane e rrethuar pasi kavaleria romane u shkatërrua dhe dy
divizionet Afrikane përparuan.

14. 07/25/13
GJASHTË PRINCIPET E SUN TZU
DHE ARTI I BIZNESIT
Gjashtë principe për manaxherët
Nga Mark McNeilly (Oxford Press University – 1996)
Pushtojeni tregun tuaj pa e shkatërruar atë
“Nuk është ndonjë zotësi e madhe të sigurosh 100 fitore në
100 beteja. Zotësi është ta nënshtrosh armikun pa zhvilluar
luftë.”
Shmangni fuqitë e konkurrentëve dhe
sulmoni dobësitë e tyre.
“ Tani një ushtri duhet krahasuar me rrymën e ujit. Sikundër
uji që rrjedh shmang largësitë dhe shfrytëzon tokat e ulëta,
ashtu edhe një ushtri duhet të shmangë fuqitë dhe të sulmojë
dobësitë e kundërshtarit”.

15. 07/25/13
Përdorni njohuritë paraprake dhe
zgjuarsinë për të maksimizuar fuqitë
e biznesit.
– “Njihni armikun dhe njihni veten; në 100 beteja ju kurrë
nuk do të jeni në rrezik”
Përdorni shpejtësinë dhe përgatitjen
për të përballuar konkurrencën.
- “Të përgatitesh paraprakisht për çdo rast është një nga
virtutet më të mëdha”.

16. 07/25/13
 Përdorni aleancat dhe pikat e kontrollit
strategjik të industrisë, për ti dhënë “formë”
konkurrentëve dhe për t’ja përshtatur ato
vullnetit tuaj.
“Ata që janë mjeshtra të luftës e sjellin armikun në fushën e
betejës dhe nuk sillen aty prej tij”
 Zhvilloni karakterin tuaj si lider për të
maksimizuar potencialin e punonjësve tuaj.
“Kur ju i trajtoni ushtarët me mirësjellje, drejtësi dhe barazi,
ushtria do të jetë e bashkuar dhe do ti shërbejë me kënaqësi
udhëheqësve të saj”

17. 07/25/13
Thenie per strategjine
Strategjia pa taktikat është rruga më e
ngadalshme drejt fitores. Taktikat pa strategji
është zhurma para humbjes (Sun Tzu).
Planifikimi pa zbatimin është i pafrytshëm,
veprimi pa planifikim është fatal.
Kurrë mos i tregoni njerëzve si ti bëjnë gjërat.
Tregojini atyre çfarë duhet të bëjnë, dhe ato do
t’ju surprizojnë.
 Nuk është plani që është i rëndësishëm,
rëndësi ka planifikimi.
Nëse ju nuk jeni numëri 1 në treg, gjeni një treg
tjetër ku ju mund të jeni numëri 1.

18. 07/25/13
Formula për një sukses të
qëndrueshëm
Cfarë e bën një kompani të suksesshme?
U studjuan 160 kompani, për një periudhë 10-
veçare, 1986-1996.
Ata rezultuan në katër praktika manaxhimi
kryesore dhe 2 ndihmëse që të udhëhiqnin në
sukses.
Formula e sukesit 4+2.

19. 07/25/13
Formula për një sukses të
qëndrueshëm-2
Kompanitë që ishin angazhuar shumë në katër praktikat e
para kryesore dhe në 2 nga katër praktikat e tjera
ndihmëse, ishin shumë të sukseshme në rritjen e vlerës së
aksioneve.
Në 10 vjet të studimit, shitjet e këtyre kompanive u rritën
mesatarisht 415%, dhe vlera e aseteve u rrit me 358%.
Kompanitë që nuk ndoqën këtë formulë, në 10 vjet patën
një rritje të shitjeve me 83%, dhe të aseteve me 97%.

20. 07/25/13
Praktika 1: Projekto dhe zbato një
strategji të fokusuar dhe të qartë:
Hartoni një strategji që të prodhojë vlerë
për klientin.
Hartoni një strategji që shpreh ato që
thonë klientët, partnerët dhe investitorët.
Përshtateni strategjinë me ndryshimet e
tregut.
Komunikoni qartë strategjinë brenda
organizatës, tek klientët dhe
stakeholders.

21. 07/25/13
Praktika 2: Zhvillo dhe ruaj një
ekzekutim operacional të përsosur
Ofroni produkte dhe shërbime që realizojnë
shpresat e klientëve
Delegoni autoritetin në nivelet më të ulëta
të manaxhimit, kështu që vendimet do ti
përgjigjen ndryshimeve të tregut
Përmirësoni vazhdimisht produktivitetin, të
paktën me një normë sa dyfishi i industrisë.

22. 07/25/13
Praktika 3: Zhvillo dhe ruaj një
kulturë të orientuar nga performanca.
Inspironi manaxherët dhe punonjësit të
bëjnë më të mirën
Inkurajoni punonjësit dhe manaxherët në
marrjen e vendimeve
Motivoni arritjet duke përdorur pagën për
përformancë.
Motivoni moralisht të suksesshmit.
Krijoni një mjedis punë të kënaqshëm.
Mbështetni vlerat e kompanisë.

23. 07/25/13
Praktika 4: Zhvillo dhe ruaj një
strukturë fleksibile dhe të sheshtë
Bëjeni organizatën një mjedis të lehtë për
të punuar në të.
Nxisni kooperimin dhe shkëmbimin e
informacionit.
Vendosni njerëzit më të mirë aty ku
merren vendimet.

24. 07/25/13
Praktikat ndihmëse
Mbështetni punonjësit e talentuar dhe
novacionet
Mbështetni rritjen nëpërmjet shkrirjeve
dhe partnershipeve dhe mbani drejtuesit
të angazhuar në biznes

25. 07/25/13
MS në praktikë
Shpjegoni shprehjet
♦“Për të qenë në krye, ju duhet të keni gati një
ide të re”
♦ Koha është një lumë ngjarjesh të
njëpasnjëshme. Sapo një gjë shfaqet, ajo
fshihet nga një tjetër që i zë vendin, e cila
gjithashtu është e destinuar të zëvendësohet”

26. 07/25/13
Ku ne
jemi?
Ku ne duhet
te jemi?
Kur?strategjia
Pika A
Pika B
Menyra me e mire
per te kaluar nga
A ne B
Figura 1.2: Esenca e strategjisë
Ku ne
jemi?
Ku ne duhet
te jemi?
Kur?strategjia
Pika A
Pika BMenyra me e mire
per te kaluar nga
A ne B
Figura 1.2: Esenca e strategjisë

27. 07/25/13
Planifikimi strategjik
Nevojat e zhvillimit
SOT
Ne +
Mjedisi
Projekto planet
Veprimet
E
ARDHMJA
Ne +
Mjedisi
Faktorët
“e dhimbjes”
Faktorët
“e fitimit”

28. 07/25/13
Pamjet e ndryshme të strategjisë
Strategjia: art apo shkencë?
ART STRATEGJIA SHKENCE
Intuita Konceptet Racionalitet
Roli i individit Logjika, teknikat
Walkman Shembujt PC, IBM

29. 07/25/13
IBM
Në 1980 përqindja e rritjes të sektorit të
mikroordinatorëve ishte 70% në vit.
Firmat që zhvilloheshin me shpejtësi ishin:
Apple, Tandy, Commodore.
Drejtuesit e IBM vendosën të hyjnë në treg.
PC-ja e parë u prodhua në Gusht 1981.
IBM duke u mbështetur në mjetet strategjike hyri
me sukses në tregun e mikroordinatorëve në
1981, duke shitur 50.000 njësi.
Në vitin 1985 IBM u bë numëri 1 i prodhimit të
PC-ve.

30. 07/25/13
SONY
Akio Morita, Presidenti i Sony, i apasionuar pas
muzikës dhe golfit mendoi ti bashkonte këto dy
hobe me një walkman.
Manaxherët e marketingut ishin kundër këtij
projekti.
Me ndërhyrjen e Moritës walkman u prodhua pa
asnjë studim tregu.
Në 1979 u hodh në treg produkti i parë.
Në tre muaj shiti 30.000 produkte dhe në një vit 1
milionë.
Në 1995, pjesa e tregut ishte 30%

31. 07/25/13
Kur duhet bërë planifikimi strategjik?
Planifikimi strategjik është i
domosdoshëm në organizatat e reja
Planifikimi strategjik duhet bërë kur kemi
një ndryshim të rëndësishëm në
organizatë.
Në të gjitha llojet e organizatave plani
strategjik duhet të rishikohet pjesërisht të
paktën një herë në vit.
Procesi i zbatimit kontrollohet dhe
rishikohet periodikisht çdo tremujor.

32. 07/25/13
Planifikimi strategjik nuk është
gjithmonë i këshillueshëm
Ai nuk këshillohet për organizatat
që po shkojnë drejt dështimit dhe
kanë probleme finanaciare.
Hartimi i planit do të ishte një
humbje kohe nëse organizata do të
kishte mungesë burimesh, aftësish
dhe vullneti.

33. 07/25/13
Keqinterpretime rreth strategjisë
dhe manaxhimit strategjik
Strategjia dhe planifikimi strategjik kanë
vdekur (nuk kanë më vlerë)
Me strategjinë duhet të merret vetëm
manaxhimi i lartë.
Strategjia është planifikim.
Strategjia është stabël dhe konstante.
Manaxhimi strategjik përcakton vetëm
qëllimin final të otgtanizatës.

34. 07/25/13
Judo strategjike
Sekreti i “judos” është të bëjë
kundërshtarin të rrëzohet nga lëvizjet e
tij. Nëse ai ju shtyn, ju tërhiqeni atë. Nëse
ai ju tërheq, shtyheni atë.
Judo strategjike konsiston në kthimin e
pengesave në avantazhe. Mos harroni që
pengesat i bezdisin konkurrentët tuaj.

35. 07/25/13

36. 07/25/13
Arti i Judos në biznes
Arti i Judos jep esencën e konkurencës: i forti
kundër të dobëtit, i rëndi kundër të lehtit, i madhi
kundër të voglit.
Le të supozojmë se ju jeni i vogël dhe i dobët. Si do
ti përdornit fuqitë e kundërshtarit në avantazhin
tuaj?
Kompania juaj ndeshet me një rival të madh. A ka
ndonjë mundësi të ktheni madhësinë e konkurrentit
në avantazhin tuaj?
Konkurrenti juaj më i egër po fiton avantazh në treg.
Si ju mund ta ktheni këtë moment kundër tij?

37. 07/25/13
Arti i Judos në biznes-2
Judo konsiston në fitimin e betejës duke
përdorur fuqitë dhe peshën e konkurrentit si
armë kundër tij.
Jimy Pedro, 30 vjeç, është kampioni botëror i
judos në 1999, amerikani i parë në 12 vjet dhe
i treti në historinë e Amerikës që fiton këtë
titull. Pedro tashmë është “trajner” në një
kompani që aplikon judon në biznes me
sloganin: “Si të bësh që kundërshtarët të
mundin veten”.

38. 07/25/13
Arti i Judos në biznes-3
Jimmy Pedro rendit disa nga parimet e
judos:
 Minimumi i përpjekjeve me maksimumun e
eficencës.
 Studjo konkurrencën.
 Shfrytëzo pikat e tua të forta dhe qëndro
gjithë kohën i paparashikueshëm.
 Ndërmerr riskun pavarësisht nga rrethanat.
 Sulmo, sulmo, sulmo, veçanërisht në rastet
kur situata është kundër jush.
 Beso se ajo që dëshëron është e mundur dhe
qetësohu.

39. 07/25/13
Mendimi strategjik është:
 Proaktiv (i paramenduar)
 Rezulton apo mbështetet mbi qëllimet
 Ndërton prioritetet
 Një disiplinë që rezulton nga vendime të
paramenduara dhe që mbështeten mbi
informacionin
 Një disiplinë që rezulton në marrjen
parasysh të pasojave

40. 07/25/13
Mendimi jo strategjik
është:
Reagues
Rezulton apo mbështetet mbi
mundësitë që lindin
Nuk përcakton prioritetet
Rezulton nga vendime spontane
Përqëndrohet në rezultatet dhe
pasojat afatshkurtëra

41. 07/25/13
Procesi i manaxhimit strategjik
Figura 1.6: Modeli i drejtimit strategjik
Planifikimi strategjik
Krijimi i
filozofisë së
organizatës
Përcaktimi i
misionit të
organizatës
Kapitulli II
Zgjedhja dhe
vlerësimi i
alternativave
strategjike
Kapitulli VI
Studimi dhe
parashikimi
i mjedisit
Analiza
konkurru-
ese
Analiza e
mjedisit të
brendshëm
Kapituli III
Kapitulli IV
Formuli
mi i
objek-
tivave
dhe
identifiki
mi i
alternati
vave
strategji
ke
Kapit. V
Zbatimi i
strategjisë
Kapitulli VII
Kontrolli i
strategjisë
Kapitulli VIII
Manaxhimi i
ndryshimeve
Kapitulli IX
Zbatimi dhe vleresimi i strategjisë
Feedback

42. 07/25/13
Modeli i Integruar i Drejtimit Strategjik
Vizioni, vlerat
dhe rezultatet
e pritura
Misioni Piksynimet, Formulimi i Strategjisë Politikat,
objektivat - Alternativat Procedurat
- Vlerësimi dhe zgjedhja
Analiza e situatës
- Mundësitë/kërcënimet
e ambjentit
- Faktorët konkurrures
- Burimet dhe
kompetencat e Zbatimi
organizatës i
strategjisë
Kontrolli
strategjik
Pse? Çfarë? Si? Udhëzuesat

43. 07/25/13
.
Mana
xhimi
lartë
Manaxhimi
mesëm
Mbikqyrësit e prodhimit
Figura 1.3: Planifikimi strategjik, taktik dhe operacional në
nivele të ndryshme të organizatës

44. 07/25/13
Planifikimi Strategjik
Planifikim strategjik është procesi me anën e të
cilit anëtarët e një organizate planifikojnë të
ardhmen dhe hartojnë procedurat dhe
operacionet për arritjen e të ardhmes. Ai
përcakton:
• Në çfarë biznesesh do të jetë firma.
• Si ajo do të financohet
• Si do të shpërndahen burimet e firmës
midis bizneseve dhe sektorëve të saj.

45. 07/25/13
Planifikimi taktik
përcakton:
Cilat janë variantet më optimale të investimeve
për zbatimin e planit afatgjatë?
Çfarë vendimesh rreth vendosjes së pajisjeve,
zgjerimit apo shkurtimit do të maksimizonin
fitimet?
Cilat produkte duhet të shtohen apo
pakësohen?
Cili është çmimi më optimal i produktit?

46. 07/25/13
Planifikimi i operacioneve
• Cili është plani operues më optimal
(lidhur me lëndët e para, inventarin,
shpërndarjen, etj.) për të arritur
objektivat.
• Cili është plani më i mirë operues në të
cilin do të mbështeten planet e
prodhimit dhe shpërndarjes (cili do ta
bëjë atë, kur?)
• Strategjia = cfarë Operacionet = Si

47. 07/25/13
Karakteristikat e vendimeve
strategjike
Kanë të bëjnë me fushën e aktiviteteve të një
organizate
• Strategjia realizon përputhjen e aktiviteteve të një
organizate me mjedisin në të cilin ajo operon.
• Strategjia realizon, përputhjen e aktiviteteve të një
organizate me burimet disponibël.
• Kërkojnë marrjen e vendimeve nga manaxhimi i
lartë.
• Kërkojnë sasira të mëdha të burimeve të firmës.
• Ndikojnë në prosperitetin afatgjatë të firmës.
• Janë të orientuara nga e ardhmja.
• Ndikojnë në shumë fusha funksionale ose biznese
të firmës.

48. 07/25/13
Nivelet e strategjisë
Strategjia mund të perceptohet në tre nivele: korporate, biznesi dhe
funksioni
Strategjia korporatës
Përcakton në cfarë biznesesh apo
industrish do të operojmë
Strategjia biznesit (SBU)
Përcakton si do të konkurrojmë dhe fitojmë
avantazh konkurrues në industritë apo
bizneset e zgjedhura
Strategjia funksionale
Cdo SBU ka fusha funksionale si financë,
marketing, etj. Këtu krijohen dhe ruhen
kompetencat dalluese të SBU-së

49. 07/25/13
Nivelet e strategjisë
Manaxhimi strategjik në nivel organizate kërkon t'i
jepet përgjigje pyetjeve të mëposhtme:
• Cilat janë qëllimet e organizatës?
• Çfarë imazhi do të ketë projekti i organizatës?
• Cilat janë idealet që duhet të kenë anetarët e
organizatës?
• Cila është veprimtaria me të cilën do të merret
organizata?
• Si mund të përdoren më mirë burimet e
organizatës për të realizuar qëllimet?

50. 07/25/13
Nivelet e strategjisë-2
Manaxhimi në nivel departamenti kërkon t'i jepet
përgjigje pyetjeve të mëposhtme:
• Çfarë shërbimesh do të kryejë departamenti ?
• Cilët janë klientët e tij ?
• Si mund të konkurrojë më mirë departamenti
në segmentin e tij të shërbimit ?
• Si mund të koordinohet më mirë veprimtaria e
departamentit me atë të organizatës?

51. 07/25/13
Nivelet e strategjisë-3
Niveli funksional. Përbëhet kryesisht nga
manaxherët zbatues të fushave të tilla si shërbimet,
kërkimi e zhvillimi, financa e kontabiliteti,
marketingu dhe burimet njerëzore.
Manaxherët e këtij niveli zhvillojnë objektivat
afatshkurtra (vjetore ose më pak se një vit) dhe
strategjitë afatshkurtra për fushat funksionale.
Pra këta të fundit kanë të bëjnë me probleme të tilla
si efekti dhe efektiviteti i sistemeve të shërbimit,
cilësia e shërbimit etj.

52. 07/25/13
Pse të planifikojmë?
Planifikimi kryen këto funksione:
Rrit përfitueshmërinë
Përmirëson marrjen e vendimeve
Vendos objektivat
Shpërndan burimet
Analizon kurset e veprimit
Ul riskun

53. 07/25/13
Përfitimet e manaxhimit strategjik
Në një vrojtim të 50 korporatave të shpërndara
në shtete dhe industri të ndryshme, u konkludua
se tri përfitimet më të mëdha të manaxhimit
strategjik ishin:
Një vizion strategjik mjaft i qartë
Fokusim në atë që është e rëndësishme nga
pikpamja strategjike.
Njohje më e mirë e ndryshimeve të mjedisit

54. 07/25/13
Përfitimet e Manaxhimit strategjik-2
Literatura e planifikimit sugjeron dy faktorë kyç që
kushtëzojnë ndikimin e proçesit të planifikimit në
performancën e firmës:
Së pari, plani duhet të jetë pjesë integrale e
proçesit të manaxhimit strategjik. Të injorosh
planifikimin do të thotë ta shndërrosh një burim të
avantazhit konkurues në një disavantazh.
Së dyti, vetëm një planifikim efektiv mund të
ndikojë pozitivisht në performancën e firmës. Me
fjalë të tjera, organizatat që hartojnë plane efektive
kanë më tepër shanse të kenë performancë të lartë.

55. 07/25/13
Kush angazhohet në
manaxhimin strategjik?
Bordi i drejtorëve
Manaxhimi i lartë
Punonjësit dhe manaxherët e tjerë
të organizatës

56. 07/25/13
Kush angazhohet në MS?-2
“Ju nuk mund të keni një strategji të suksesëshme
nëse ju përpiqeni ta impononi atë nga lart
poshtë. Ti japësh fuqi manaxherëve të nivelit të
mesëm është e domosdoshme. Ata manaxhojnë
atë që ne si korporatë duam të realizojmë. Për të
bërë që manaxherët dhe punonjësit e të gjitha
niveleve të angazhohen në manaxhimin
strategjik, duhet të ndajmë detyrat dhe të
përdorim një sërë sistemesh mbështetëse.”

57. 07/25/13
Stilet e manaxhimit
Shkalla e anga-
zhimit të drej-
timit të lartë
Manaxhimi
Sipërmarrës
Manaxhimi me
Parteneritet
Manaxhimi me
Kaos
Manaxhimi
Kukull
e ulët e lartë
Shkalla e angazhimit te bordit te drejtoreve
Figura 1.4. Stilet e Manaxhimit Strategjik

58. 07/25/13
Komandues Simbolik Racional Transaktiv Gjenerues
Roli i
manaxhimit
të lartë
Roli i
anatarëve
të organizatës
Performancë Performancë Performancë
E ulët e lartë e ulët
(mungesë (ballancim i lartë (mungesë
ballancimi) midis manaxherëve ballancimi)
kyç dhe anëtarëve
të tjerë të organizatës)
Figura 1.5 Mënyrat e hartimit të strategjisë dhe performanca e firmës
Kon-
troll
totali-
tar
“Sensi i manaxhimit
strategjik”
Dorë
heqje
strate
gjike
“dele”
“Lojtarë aktivë”
“rosa
të
egra”

59. 07/25/13
Përmbledhje
Manaxhimi strategjik është i rëndësishëm për ju
si individ sepse ju do të punonin në një
organizatë dhe do të vlerësoheni dhe
shpërbleheni në varësi të aftësive tuaja për të
manaxhuar në mënyrë strategjike.
Manaxhimi strategjik është i rëndësishëm për
organizatat sepse ai ndikon në mënyrë të
dukëshme në performancën e organizatës; ai i
ndihmon punonjësit të dinë se ç’të bëjnë dhe si
ti përgjigjen ndryshimit të situatave; ai ndihmon
për kordinimin e divizioneve, funksioneve dhe
aktiviteteve të organizatës. Megjithatë,
megjithëse manaxhimi strategjik është i
rëndësishëm, ai nuk mund të zgjidhë të gjithë
problemet apo sfidat e organizatës.

60. 07/25/13
Përmbledhje-2
Një strategji është një seri vendimesh dhe
veprimesh të orientuara drejt qëllimit të
organizatës, të cilat janë në harmoni me burimet
dhe kapacitetet e organizatës si dhe me shanset
dhe kërcënimet e mjedisit.
Manaxhimi strategjik përfshin ato vendime dhe
veprime në të cilat anëtarët e organizatës
analizojnë situatën korrente; zhvillojnë
strategjitë e përshtatëshme; zbatojnë strategjitë;
dhe vlerësojnë, modifikojnë ose ndryshojnë
strategjiotë nëse është e nevojshme.
Aktivitetet bazë të manaxhimit strategjik janë
formulimi i strategjisë, zbatimi i strategjisë dhe
vlerësimi i strategjisë.

61. 07/25/13
Përmbledhje-3
Manaxhimi strategjik ndryshon nga llojet e tjera
të manaxhimit sepse ai është ndërdisiplinor,
fokusohet në mjedisin e jashtëm, në mjedisin e
brendshëm dhe në të ardhmen e kompanisë.
Procesi i manaxhimit strategjik konsiston në
analizën e situatës (skanimin dhe vlerësimin e
mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të
organizatës), formulimin e strategjisë, (hartimin
dhe zgjedhjen e strategjisë më të përshtatshme),
zbatimin dhe vlerësimin e strategjisë.

62. 07/25/13
Përmbledhje-4
Në realitet, procesi i manaxhimit strategjik mund
të mos ndjekë të gjitha fazat sipas rradhës, por
megjithatë të gjitha analizat duhet të realizohen.
Manaxhimi strategjik i ka rrënjët në strategjitë
ushtarake, sepse sikundër njësitë ushtarake
kërkojnë të fitojnë avantazhe ndaj armikut,
firmat kërkojnë të fitojnë avantazhe ndaj
konkurrentëve.
Të gjithë anëtarët e organizatës luajnë një rol në
procesin e formulimit dhe zbatimit të strategjisë.
Të gjithë anëtarët e organizatës luajnë një rol në
procesin e formulimit dhe zbatimit të strategjisë.