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Aujourd’hui la fonction achats poursuit trois             enjeux métier majeurs1. Augmenter la valeur ajoutée      Lean A...
Le management des données reste LE point dur     Quelques constats                              Les difficultés•Les invest...
La qualité des données disponibles suscite parfois des surprises: exemple réel            de traitement d’une base ERP sur...
Les outils IT achats vont devoir relever deux                 types de défis1.Spend Data Management  •   La visibilité des...
Master Data Management dans l’entreprise‘Obtenir des données propres’ est un effort à      1 Organisationfournir une fois....
Exemple d’un Système d’Information AchatSIM                                                                               ...
Organisation d’un service référentiel                 • Le service référentiel est un pôle fédérateur et un lieu de capita...
Données gérées en central                                               Service Référentiel               •Tâches         ...
Données gérées en local            BU                        DIRECTIONS                              •Clients•Fournisseurs...
EXEMPLE DE TRAJECTOIRE                             CELLULE REFERENTIELLE                                                  ...
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Site artigo6 gouvernance données 20101210 (3)

  1. 1. Débat sur la Gouvernance de donnéesRéflexion sur la Qualité des données réelles disponibles Paris, le 10 Décembre 2010 Emmanuel Gavache
  2. 2. Des objectifs et un « Procurement planning » clairement impactés par la crise actuelle Impact global des conditions économiques Impact sur le "Procurement planning" Très U n pl anni ng à important court -t erme en 28% mode « survi e » 21% Important U n pl anni ng à 39% l ong t erme sans 17% changement Moyen 17% U n pl anni ng à 32% moyen t erme t enant compt e 12% de l a survi e Faible 12% court -t erme et se proj et ant égal ement4% Aucun effet dans l e fut ur 4% 47% Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009 Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009 Plus de 65 % des sondés confirment que l’impact des conditions économiques actuelles est important voire très important sur les objectifs d’approvisionnement et les initiatives de l’entreprise. Cependant, plus de 80% des sondés déclarent avoir un planning à long terme, parmi lesquels 48 % s’attachent également à prendre en compte la situation économique actuelle et à survivre.
  3. 3. Les initiatives majeures sur lesquelles les Directions Achats disent se concentrer pour soutenir leur stratégie Amél i ora tion de l a ges tion des fourni s s eurs Amél i ora tion des Informa tions rel a tives a ux dépens es et de l eur di s poni bi l i té Amél i ora tion / s tanda rdi s a tion du proces s us de s ourci ng Dével oppement des compétences Conformi té vi s -à vi s des contra ts a u ni vea u métier Réorga ni s a tion, modèl e opéra tionnel et centres de s ervi ces pa rtagés Green procurement Amél i ora tion du proces s us Purcha s e to Pa y Ma rketing i nterne / externe de l a fonction Acha t Ges tion des contra ts Mi s e en pl a ce de Ca tegory Ma na gement / extens i on e-Procurement – nouvel l e mi s e en oeuvre / optimi s a tion Activi tés l i ées à l a conformi té en rega rd du régul a teur (SoX or equi va l ent) Gl oba l s ourci ng/ Ma rchés émergents ou s ourci ng en pa ys "l ow-cos t" eEnchères et eRFQ Lea n Suppl y / TQM/ i ni tia tives Si x Si gma a u ni vea u des a cha ts Outs ourci ng des a cha ts – Sourci ng Outs ourci ng du proces s us Purcha s e to Pa y Innova tion rôl e des a cha ts 2008 2009/2010Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009
  4. 4. Depuis plus de 10 ans, la fonction achats a fortement développé ses outils ITRépartition des dépenses via la technologie « eProcurement » Moins de 20%; 61% de 20 à 30%; 10% de 30 à 40%; 7% de 40 à 50%; 4% de 50 à 60%; 4% de 60 à 80%; 7% Plus de 80%; 7% % de réponses 0% 20% 40% 60% 80% 100% Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009 Mais cela reste à un niveau d’informatisation faible !
  5. 5. Aujourd’hui la fonction achats poursuit trois enjeux métier majeurs1. Augmenter la valeur ajoutée  Lean Achats, BPO2. Renforcer les compétences  Stratégie achats, Capabilities3. Obtenir de la visibilité sur les dépenses Et au-delà, il s’agit de consolider les acquis : • Category & Sourcing management • Optimisation du processus achats
  6. 6. Le management des données reste LE point dur Quelques constats Les difficultés•Les investissements IT pour la •Master Data Management fonction achats se sont fortement • Langage commun produits /fournisseurs • Données inconsistantes, incomplètes voire accrus ces 10 dernières années hétérogènes entre entités •Outils déployés sans réelles remise•Les couvertures fonctionnelles des en cause des pratiques solutions sont de plus en plus larges • Peu de refondation des pratiques métiers • Des outils trop rigides couvrant partiellement les besoins et souvent longs et complexes à•Près de 50% des CPO estiment mettre en œuvre critique le management de • Une intégration difficile entre les achats, l’information et sa disponibilité leurs « clients » et les fournisseurs •Rigueur dans l’application des processus achats • Respect des règles de compliance • Non alignement des outils / culture
  7. 7. La qualité des données disponibles suscite parfois des surprises: exemple réel de traitement d’une base ERP sur une année à fin d’analyse. – Représentation des tris successifs entre la base de données initiale et le panel d’affaires retenu – 6.411 2.135 278 Affaires 158 non exploitées 4.276 1.857 74 Affaires exploitables 2.135 278 46 Nb affaires Nb d’affaires Nb d’affaires exploitables retenues dans le panel statistiquementSource : analyses Capgemini Consulting 7
  8. 8. Les outils IT achats vont devoir relever deux types de défis1.Spend Data Management • La visibilité des dépenses quasi exhaustive, cohérente, rapidement et … indolore pour les opérationnels! • Une valeur ajoutée transverse aux fonctions : achats, finance, projets, opérations,…2.Outils collaboratifs - communautaires • Knowledge management • Open innovation • Web 2.0 Sans oublier les optimisations des outils SRM installés
  9. 9. Master Data Management dans l’entreprise‘Obtenir des données propres’ est un effort à 1 Organisationfournir une fois. C’est établir des Mettre en place unecorrespondances, vérifier et aligner les organisation capable dedonnées. garantir la maîtrise du référentiel dans le temps. 2 Processus Définir des processus métier qui assurent la gestion et la mise à disposition des données du référentiel. 3 Outil Déployer une solution‘Garder des données propres’ est le coeur informatique robuste,structurel du problème – c’est aligner les capable de supporter lesprocessus, les organisations, les standards, les processus etsolutions informatiques et la collaboration avec l’organisation définisles partenaires. précédemment.
  10. 10. Exemple d’un Système d’Information AchatSIM SAP R/3 Poste Groupes Types Comptes Conditions Utilisateurs Incoterms Société de travail acheteurs d ’imputation Généraux de paiement Groupes Organisation Valeurs Unités de Valideurs Fournisseurs Division Devises marchandise d’achats d’imputation mesure Catégories Unités de Fournisseurs Localisation Devises Utilisateurs produits mesure Structure organisationnelle. Types Conditions Utilisateurs Incoterms Société d ’imputation de paiementSystèmeexterne SAP SRMMDM PUNCH OUT Automatique Référentiel Référentiel Manuel maître esclave Catalogue Articles Catalogue
  11. 11. Organisation d’un service référentiel • Le service référentiel est un pôle fédérateur et un lieu de capitalisation de l’expérience dans l’entreprise. • Deux axes majeurs orientent sa mise en place : • Métier : gardien des processus Son rôle • Outil : Intégrité du système (maintien des données) • Ainsi le déploiement du service référentiel doit permettre de répondre aux 2 questions essentielles suivantes : • Comment couvrir l’aspect maîtrise du métier ? • Comment couvrir l’aspect maîtrise de l’outil ? • Le service référentiel doit être le référentiel technique et fonctionnel au sein de l’Entreprise. Il doit assurer le maintien en condition opérationnelle de l’ensemble des données gérées dans l’entreprise et remplir les missions suivantes : • Support et administration des données de toutes les applications, • Capter et diffuser l’information,Ses missions • Gestion documentaire des procédures, • Intégration fonctionnelle, • Méthodologie • Enfin, il doit permettre une réduction sensible des coûts et minimiser les risques par l’augmentation de la productivité et de la capitalisation. • Disposer d’un point d’entrée unique pour les utilisateurs des applicatifs de l’entreprise, permettant de fournir un niveau de support et une qualité de service optimum, pour les référentiels • Garder la maîtrise des données notamment dans son volet fonctionnel,Ses objectifs • Garantir la cohérence fonctionnelle, applicative et technique des données tout au long de leurs évolutions et garantir la cohérence technique dans le système d’information défini par la DSI et supporté par les centres de compétences.Les profils de • Une double compétence métier et système d’information est nécessaire.compétences
  12. 12. Données gérées en central Service Référentiel •Tâches • DonnéesGarant •Ecritures des Procédures • Comptes • Collecte des données/ Veille • Habilitations/ annuaires • Validation • Fournisseurs • Vérification du circuit d’approb. • Centre de coûts • Pilotage • etc DIRECTION/MOE Décisionnel Habilitations EP Autres CLARITYExécution R/3 HR SRM •Help desk N-2 •Procédures comptable •Paramétrage •Axe 1, 2, 3, 4
  13. 13. Données gérées en local BU DIRECTIONS •Clients•Fournisseurs Achat •Affaires •Fournisseurs comptabilité
  14. 14. EXEMPLE DE TRAJECTOIRE CELLULE REFERENTIELLE Phase 3 : pérennisation SI Phase 2 : évolution •Mettre en place un outil pour éviter les Phase 1: construction réplications manuelles du référentiel • Identifier les données à délocaliser ou• Création service ‘référentiel’ centraliser (la délocalisation peut se faire • Homogénéiser le SI o Recruter progressivement) o Former • Evoluer vers un centre de compétences o Décrire ou compléter les procédures • Définir la nouvelle organisation (demandeur, circuits de validation, aval• Mise en place des circuits de central, ..)communication et d’approbation• Mise en place des procédures de • Modifier les procédures de mises à jourmaintien du référentiel auprès desresponsables fonctionnels SI • Diffuser les procédures auprès des opérationnels, acteurs métiers et• Diffuser les procédures auprès des responsables SIopérationnels, acteurs métiers etresponsables SI 4 mois 3 mois
  15. 15. Merci de votre attention.emmanuel.gavache@capgemini.com

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