1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR
PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
I. U. P. SANTIAGO MARIÑO
PUERTO ORDAZ, EDO. BOLÍVAR
INGENIERIA INDUSTRIAL
LA PLANIFICACIÓN COMO PARTE
DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PROFESOR:
BACHILLER:
Ing. Alcides Calis
Toussaint Anni CI. 19.039.163
45 Sección S

2. Ciudad Guayana, 15 de Noviembre del 2013
1

3. ÍNDICE
Introducción
La Planificación Como Parte Del Proceso Administrativo
1.
Concepto de planificación
2.
Origen, corrientes o enfoques de planificación y diferencias
entre los enfoques de planificación
3.
Las fases del proceso de planificación
Conclusión
Bibliografía
Pág.
2
3
3
4
10
17
19
INTRODUCCIÓN
1

4. El ser humano en algún momento de su vida, se ve en la necesidad de organizar sus
acciones, independientemente del área de aplicación; por ejemplo: en el hogar, en el
trabajo, en la comunidad. Esta organización consiste básicamente en el establecimiento de
los fines a alcanzar, en la evaluación de los recursos disponibles, la factibilidad, el tiempo y
las alternativas de ejecución. La actividad de organizar todos estos elementos es conocida
como planificación.
La planificación permite estructurar y programar las diferentes actividades a
ejecutar, estableciendo los objetivos y evaluando las diferentes alternativas de solución, con
la finalidad de lograr los mejores resultados con el máximo grado de eficiencia y eficacia.
La planificación en sus inicios era considerada por algunos autores como un
elemento perturbador dentro de la administración; sin embargo, ésta con el pasar del
tiempo, ha ido aumentando su aceptabilidad y se ha ido extendiendo a otras áreas, al punto
de ser considerada como uno de los principales elementos de la administración, que permite
incrementar la eficiencia en las operaciones y por ende la utilidad recibida.
El objetivo del presente trabajo es desarrollar tópicos que permiten tener una mayor
comprensión de los planteamientos antes expuestos, entre los que destacan: Definición de
planificación, Origen, Etapas, y dos tipos de planificación, como son: Planificación
Normativa y Estratégica, a continuación.
LA PLANIFICACIÓN COMO PARTE DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
1

5. 1.
CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN.-
La Planificación es la primera función de la administración, y consiste en
determinar las metas u objetivos a cumplir. La planificación incluye seleccionar misiones y
objetivos como las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir,
seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planificación provee un enfoque
racional para lograr objetivos preseleccionados.
Planificar significa organizar los factores productivos a futuro para obtener
resultados previamente definidos. La planificación puede considerarse así un intento de
reducir la incertidumbre a través de una programación de las propias actividades, tomando
en cuenta los más probables escenarios donde éstas se desarrollarán.
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el
protector que consiste en minimizar el riesgo, reduciendo la incertidumbre que rodea al
mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa
determinada; y el afirmativo que consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un
propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos
dentro de las organizaciones.
Son muchas las definiciones de planificación que se presentan en la actualidad; sin
embargo, se pueden reflejar las emitidas por algunos autores:
Cortés: "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado
final deseado".
Terry George: “La planeación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales”.
Jiménez: "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos".
Jorge Ahumada: “La planificación o programación es una metodología para la toma de
decisiones, para escoger entre alternativas, que se caracterizan porque permiten verificar la
prioridad, factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los
instrumentos más eficientes”.
1

6. Luis Lander y Maria Josefina de Rangel: “Planificación es una forma racional de pensar
y decidir las acciones de gobierno, crear una nueva actitud basada en valores opuestos a la
improvisación y a la fragmentación en el proceso directivo, no es sólo una técnica para
formular planes”.
Ander EGG E.: “Planificación es el conjunto de procedimientos mediante los cuales se
introduce una mayor racionalidad y organización en unas acciones y actividades previstas
de antemano. Planificación es el arte que establece procedimientos para la optimización de
las relaciones entre medios y objetivos y proporciona normas y pautas para la toma de
decisiones coherentes, compatibles e integradas, que conduce a una acción
sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada”.
2.
ORIGEN, CORRIENTES O ENFOQUES DE PLANIFICACIÓN
Y
DIFERENCIAS
ENTRE
LOS
ENFOQUES
DE
PLANIFICACIÓN.
El inicio de la planificación formal, se sitúa en la década de los 60 y 70, donde se
pueden destacar algunos acontecimientos importantes, como son:
En 1970 Robert Mockler identificó y revisó más de 30 estudios principales sobre los
diferentes aspectos de la planeación que consideró más útiles para los ejecutivos. Mockler
pronosticó varias tendencias de la planeación de la década de 1970.
En 1974, Schoeffler, Buzzell y Heany reportaron los resultados del proyecto PIMS
(impacto en las utilidades de las estrategias de mercado), un estudio de 57 compañías con 620
negocios diversos para establecer la relación positiva entre la planeación estratégica y el
comportamiento de las utilidades.
En 1976, Lorange y Vancil fijaron cronológicamente el proceso de establecer un
sistema de planeación estratégica en una compañía grande o pequeña. Identificaron seis
factores con los que tiene que tratar la alta administración en el proceso de planeación a largo
plazo, que incluían comunicación de los objetivos de la empresa, desarrollo del proceso de
establecimiento de objetivos, exploración del ambiente, comprensión del foco del gerente
subordinado, desarrollo del papel del planificador empresarial y el desarrollo de un enlace
entre la planeación y la formulación de presupuestos.
En 1977, Linneman y Kennell prescribieron un enfoque de 10 pasos de planeación a
largo plazo, para negocios grandes y pequeños y exploraron las trampas y los beneficios de la
planeación a largo plazo.
1

7. En 1978, Paul Donovan y Taylor estudiaron lo que creyeron que eran los dos
problemas más básicos inherentes a la planeación, produciendo pronósticos razonablemente
precisos y usando mal el plan estratégico en sí como un documento operativo.
En 1979, Wommack sugirió que la función más importante del consejo es la
participación constante con la administración, patrocinando estrategias y determinar la
dirección para la compañía.
En la década de los 60, se comenzó a utilizar el término Planeación a Largo Plazo.
Consecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa, Planeación
Directa Completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada
completa, Planeación corporativa, Planeación estratégica y más reciente Gerencia estratégica.
ENFOQUES TEÓRICOS DE LA PLANIFICACIÓN
Según López, J (2005), en la actualidad en Latinoamérica el debate académico y las
experiencias prácticas de la planificación se centran en las siguientes modalidades y
enfoques:
1. Normativo-prospectivo
2. Estratégico corporativo
3. Estratégico-situacional.
(Estos tres enfoques tienen mayor aplicación en la planificación corporativa, pero
también se aplican en la planificación gubernamental y urbana).
4. Enfoque prospectivo
5. Enfoque comunicacional
(Estos dos enfoques en que se aplican con mayor frecuencia en la planificación y
gestión gubernamental)
6. Calidad de la gestión
(Este otro enfoque es específico de la planificación y gestión corporativa)
ENFOQUE NORMATIVO-PROSPECTIVO
La planificación normativa se enfoca en determinar cómo resolver el problema en la
elección de técnicas, el problema de las técnicas y el problema de la priorización entre
1

8. objetivos, haciendo un uso eficiente de los recursos en torno a las decisiones. Esta
estructura un método de programación sobre la base de una serie de principios:
a) Dado que en los objetivos el criterio debe ser minimizar la utilización de los
recursos o lo contrario, la normalización de los instrumentos y las metas de
normalización es la forma de dar solución a los problemas de la elección de técnicas
y al problema de las prioridades.
b) La norma para determinar la designación de recursos es la asignación máxima de
producto obtenido por unidad de recurso empleado, dada las combinaciones
apropiadas y posibles de recursos para obtener el producto.
Todo plan que se oriente según las siguientes características es considerado normativo:
- Define rigurosamente las acciones que deberán seguirse para el logro de los
objetivos propuestos.
- Los ejecutores del plan deben respetar los lineamientos en cada uno de los
momentos de su desarrollo.
- Se desenvuelve exclusivamente en el plano del "deber ser".
- Se fundamenta en la teoría económica por lo cual, sólo considera escasos los
recursos económicos.
- Se desenvuelve en un plano egocéntrico y no considera en su proceso a los
oponentes.
- Se basa en la certeza del diagnóstico, por lo cual se maneja básicamente en el
plano del futuro cierto.
-
El plan es un documento rígido que pierde vigencia en el tiempo y el
espacio.
ENFOQUE ESTRATÉGICO
1

9. La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios
y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de
sus prestaciones.
La Planificación estratégica estricta en el mundo empresarial también es conocida
como Marketing Estratégico o Marketing Estratégico Empresarial. Se trata de una definición
radical de los grandes objetivos de la empresa en el marco de sus mercados y de las previsibles
evoluciones de los mismos.
Proceso de planeación estratégica:
Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos
usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y
disposición de estos recursos. Para llevarla a cabo, es necesario analizar diferentes aspectos,
clasificados en dos grandes etapas:
a. Etapa primaria o de preparación: Está diseñada para establecer las bases necesarias
sobre las cuales puede partir la empresa y se subdivide en:
·
·
·
·
b.
Definición del concepto de misión.
Análisis de posición de la empresa.
Creación de escenarios.
Definición de objetivos estratégicos.
Etapa secundaria o de operación: Debe considerar los siguientes puntos:
·
·
·
·
·
Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa.
Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia.
Diseño de orientación estratégica, que comprende: Estrategias de crecimiento,
Estrategias competitivas, Estrategias de mercadotecnia y Estrategias de
desarrollo.
Medidas de control para el plan.
Medidas de evaluación y control
A continuación se presentan algunas características resaltantes de los planes estratégicos:
-
Las acciones que deberán seguirse para el logro de los objetivos no se definen
rigurosamente, sino que se fundamentan en el cálculo que precede y preside la
acción.
1

10. -
Los ejecutores del plan se basan en el contexto político donde ninguna fuerza
social tiene poder absoluto.
-
Se desenvuelve en una comparación entre el "deber ser" y el "puede ser”, o sea
en su plan estratégico.
-
Considera escasos múltiples recursos, entre ellos los económicos, el poder, la
autoridad, los conocimientos, la tecnología y los valores.
-
Se desenvuelve en un plano policéntrico, considerando en sus procesos aliados y
oponentes.
-
Se fundamenta en la simulación del futuro según análisis de la situación,
manejándose fundamentalmente en el plano del futuro incierto, bajo distintos
escenarios probabilísticos y distintos horizontes del tiempo.
- El plan es modular, siempre está listo y vigente por su adaptación constante e la
realidad presente.
La planificación estratégica presenta una serie de beneficios entre los que se encuentran:
·
·
·
·
·
Mantiene el enfoque en el futuro y en el presente simultáneamente.
Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Entre otros.
DIFERENCIAS ENTRE
ESTRATÉGICA:
LA
PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN NORMATIVA
•
•
•
•
Básicamente es un problema técnico.
Centrado en la “lógica de la
formulación”
Los planes, programas y proyectos
expresan “lo deseable”.
Enfatiza lo tecnocrático, haciendo de la
planificación una tecnología que orienta
NORMATIVA
Y
LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
•
•
•
•
Básicamente es un problema entre
personas.
Centrado en la “lógica de la
realización”.
Los planes, programas y proyectos
expresan “lo posible”.
Destaca la importancia de la política y la
1

11. •
•
•
•
•
•
•
•
las formas de intervención social.
Importancia del papel de los expertos.
El centro de la planificación es el
“diseño” y suele expresarse en un “plan
libro”.
La definición de objetivos resulta del
diagnóstico.
Importan las decisiones del sujeto
planificador que está “fuera” de la
realidad,
considerada
como
objeto planificable.
No tiene en cuenta, de manera
significativa,
los oponentes, los
obstáculos
y
dificultades
que
condicionan la factibilidad del plan.
El punto de partida es el “modelo
analítico” que explica la situación
problema, expresada en un diagnóstico.
El punto de llegada es el “modelo
normativo” que expresa el diseño del
“deber ser“.
La dimensión normativa se expresa en
un “deber ser”, del que se deriva un
esquema riguroso, formalizado y
articulado de actuación.
•
•
•
•
•
•
•
•
intervención de los diferentes actores
sociales.
Importancia de integrar el aporte
metodológico de los expertos con las
expectativas, intereses, necesidades y
problemas de las personas involucradas.
El centro de la planificación es la
“dinámica de conducción”; no se
cristaliza en un plan, habida cuenta del
permanente seguimiento que hace de la
coyuntura política, económica y social.
La definición de objetivo resulta del
consenso social entre los diferentes
actores sociales implicados.
Importa la confluencia de las decisiones
de los diferentes actores sociales que, de
una u otra forma, están interesados o
implicados, el sujeto planificador “está
dentro” de la realidad y coexiste con
otros “actores” sociales.
Procura conciliar el conflicto y el
consenso como dos factores actuantes en
los procesos sociales y que condicionan
la realización del plan.
El punto de partida es la “situación
inicial”, que explica la situación
problema, expresada en un diagnóstico.
El punto de llegada es la “situación
objetivo” que expresa la realización en
el tiempo de la “imagen objetivo” que
configura el “horizonte utópico”.
La “situación objetivo” se articula con el
plano estratégico del “puede ser” y en
plano operacional con la “voluntad de
hacer”; no existe un esquema rígido de
acción sino una preocupación por
la direccionalidad
1

12. 3.
LAS FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN SEGÚN
VARIOS AUTORES CON ÉNFASIS EN LA FASE DE
DIAGNÓSTICO O DE ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.
Según Cortés (1998), el proceso de planeación incluye cinco pasos principales:
•
•
•
•
•
Definición de los objetivos organizacionales.
Determinar dónde se está en relación a los objetivos.
Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.
Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción.
Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
A la hora de describir el proceso de planificación podemos identificar una serie de
matices en los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificación es
racional y está sujeto al análisis científico de los problemas; se puede dividir en una serie de
etapas lógicas y ordenadas (Eckles et al, 1982) A continuación se hará una breve
descripción de las etapas o pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho
proceso.
Según (Eckles et al, 1982) la planificación se realiza de manera más efectiva
siguiendo una sucesión lógica:
•
•
•
•
•
•
•
Definir el objetivo.
Establecer premisas y restricciones.
Analizar la información.
Desarrollar planes alternativos.
Elegir el mejor plan
Desarrollar planes derivados
Atender a la ejecución.
Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito;
pero la planificación diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra
subconscientemente las etapas formales Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos
necesarios para desarrollar el proceso de planificación.
Paso 1: Formulación de metas
La formulación de las metas implica comprender la misión de la organización y
después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas
1

13. seleccionadas se llevarán gran cantidad de los recursos de la organización y gobernaran
muchas de sus actividades, este primer paso es clave.
Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategia.
Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su
estrategia.
Paso 3: Análisis ambiental.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una
organización la afectaran indirectamente y las formas en que influirán en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Paso 4: Análisis de los recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un
marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar
sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y
debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y futuros.
Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos
La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los
recursos de la organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las
oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta.
Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual
pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y
cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar la proyección. A continuación
los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización.
Paso 7: Toma de decisiones estratégicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el
siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales.
Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente existan
varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados,
1

14. los productos claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se
pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las existentes.
Evaluación de opciones estratégicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios
para evaluar las opciones estratégicas.
La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos
congruentes.
Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el
proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.
Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución; teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organización.
La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.
Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o
servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.
Selección de alternativas de estratégicas: Al elegir entre las posibilidades
disponibles, los administradores deberán seleccionar la que mejor responda a las
capacidades de su organización.
Paso 8: Puesta en práctica de las estrategias
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias
de la organización. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratégico formal y
detallado, debe ser traducida a planes operativos apropiados.
Paso 9: Medición y control del progreso
A medida que va realizando se la introducción del plan, los administradores deberán
comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas.
Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse un
enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:
Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen
aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es
preciso advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que podría prestar la
empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del mercado que este sin cubrir y que
1

15. podría cubrirse creando un nuevo producto? ¿Que dicen sobre ellos nuestras
investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse más recursos con algún nuevo producto
financiero?
Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin un
objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece
una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.
Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas
alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas
creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes.
Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con precisión a
la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e
inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada
una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los recursos suficientes para llevarla a
cabo, el tiempo requerido, etc.
Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente,
se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que no
estén del todo claros las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene
toda la información que sería deseable para tomar una decisión. Sin embargo, hay que
tomarla.
Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y
como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un
seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia de alterar
alguna o varias de las fases.
En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para
llevar a cabo la planificación, las cuales se analizan a continuación.
1. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y en
consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una
oportunidad es el punto real para comenzar a planificar.
2. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el
establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad
subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer, donde se
va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante la red de
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias.
1

16. 3. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es
establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la
planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas básicas
aplicables, y los planes existentes en la empresa.
4. Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de
planificación consiste en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción,
especialmente de aquellas que no son aparentes en forma inmediata.
5. Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas y
examinados los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación sopesando
los diversos factores y teniendo presente las premisas y metas, Una línea de acción
puede aparecer como la más provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja
y una amortización lenta; otra pude ser menos provechosa, pero involucra menos
riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la empresa en el largo plazo.
6. Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de
planificación, es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual
se adopta la decisión.
7. Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la
planificación aún no está completa, y requiere una última etapa. Existen casi
invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan
básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los planes
necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en cadena debe
continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada actividad
derivada de un plan principal.
El Diagnóstico Organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las
producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas,
símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus
conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los
recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
1

17. Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos básicos:
Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención
de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a
cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es
decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la información.
También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
Perspectivas del diagnóstico organizacional.
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una
funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son
complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:
•
•
Diagnóstico funcional
Diagnóstico cultural
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista)
examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las
prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del
personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi
total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los
resultados).
1

18. El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los
valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.
CONCLUSIÓN
1

19. La planificación es una herramienta administrativa que ha escapado del ambiente
corporativo para insertarse en todos los escenarios de la sociedad en general.
La planificación, en la mayoría de los casos, es utilizada como una herramienta para
incrementar la productividad y eficiencia en las organizaciones, al permitir organizar las
diferentes actividades a ejecutar.
A través de la planificación es posible establecer los objetivos a alcanzar,
determinar los recursos con los que se cuenta, evaluar las diferentes estrategias de solución
y analizar posteriormente los resultados del plan seleccionado. Estos son considerados los
pasos básicos del proceso de planificación tradicional.
La planificación en el sentido más amplio de la palabra, permite: por un lado,
disminuir el grado de incertidumbre de lo que sucederá en el futuro; y por el otro, optimizar
la utilización de los recursos, brindando mayor eficiencia y por ende mayor rentabilidad.
La planificación desde sus inicios ha sido concebida por algunos, como una forma
rígida y estricta de programar las actividades; sin embargo, se han presentado cambios de
paradigmas en toda la actividad administrativa, incluida la planificación, que la presentan
como un elemento de participación y análisis constante. En otras palabras, la planificación
ha pasado de ser un elemento rígido y excluyente, para convertirse en una herramienta de
superación que considera, en gran medida, la participación de sus allegados. El cambio
constante del mercado ha sido uno de los detonantes de los cambios de paradigmas, aunado
a los continuos avances tecnológicos que se han insertado en todas las actividades
administrativas; brindando enormes beneficios que van desde la disminución y facilidad de
trabajo, hasta el óptimo aprovechamiento de los recursos.
En lo que respecta a la planificación normativa, ésta puede considerarse como el
estilo de planificación tradicional, en el cual se establecen claramente los objetivos, y las
normas, principios y procedimientos que se deben seguir para alcanzarlos; los cuales deben
ser aplicados de forma estricta. En este tipo de planificación, se tiende a excluir un poco a
las personas que no tienen poder de decisión dentro de la organización, desaprovechando el
enorme potencial que pueden aportar, por ser los que se relacionan directamente con las
actividades a ejecutar.
Por otro lado, la planificación social está orientada al papel que juega el Estado
como la autoridad responsable de velar por el cumplimiento de los objetivos o fines
comunes de la sociedad en general. Es frecuente que dentro de un grupo de personas
existan opiniones e intereses diversos, razón por la cual, se hace indispensable asignar a
uno o varios representantes que simbolicen los intereses comunes y orienten los esfuerzos
para alcanzarlos. Cuando se habla de la sociedad, en primer lugar es el Estado quien actúa
1

20. como la autoridad y por ende es el responsable por el establecimiento de la planificación
necesaria para aprovechar al máximo los recursos disponibles, para la satisfacción de las
necesidades de la colectividad.
En cuanto a la planificación estratégica, es considerada por muchos como la nueva
era de la planificación, en la cual se otorga una mayor participación a todas las personas
involucradas con los objetivos a alcanzar; aun y cuando éstos no tengan poder decisorio
dentro de la organización. La planificación estratégica es más abierta, dinámica y flexible,
lo que la ayuda a lograr mejores resultados; por supuesto presentando cierto grado de
normalización, pero no tan estricta como en la planificación tradicional. Una de las
características de la planificación estratégica es su constante actualización y control, lo que
disminuye su grado de obsolescencia. Por otro lado, con la planificación estratégica se
tiende a planificar en base a las experiencias vividas, a las condiciones del presente y a las
proyecciones futuras, brindando la facilidad de reestructurar los planes en la medida en la
que se van desarrollando.
BIBLIOGRAFÍA
1

21. La información del presente trabajo fue consultada el día 15 de noviembre del 2013,
en las siguientes páginas web:
•
http://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/02/08/enfoquesteoricos-de-la-planificacion-sesion-n-2-30-01-2012-parte-1/
•
http://www.monografias.com/trabajos66/planeacion-funcion-procesoadministrativo/planeacion-funcion-proceso-administrativo2.shtml
•
http://www.oocities.org/es/miguelsgf/planificacion/t1/t1.htm
1