1. 1. MODELAR AL AMBIENTE DE TRABAJO
2. FORMULACION DE UNA VISION ESTRATEGICA
3. ASIGNACION DE RECURSOS
4. FORMULACION DE GERENTES DE PRIMERA
5. FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
6. ADMINISTRACION COTIDIANA

2. 1
El Am ie q e Ge nteGe ra he d d l p s d , m d la –re o e r
b nte ue l re ne l re e e a a o o e r m d la
e unata ac a
s re rític .
ELEMENTOS:
3) a no a d re im nto q im e n y q fija e ritm y lac lid d
L s rm s e nd ie ue p ra ue n l o a a
d lo e fue sd lag nte
e s s rzo e e .
4) o c nc p sm rc ntile q d fine c m e lac m a y c m
L s o e to e a s ue e n o o s o p ñía o o
oe .
p ra
5) o c nc p ss b la p rs na y lo va re q im e n y q d fine
L s o e to o re s e o s s lo s ue p ra ue e
c m s tra a a
ó o e b ja llí.

3. •Ese m sim o nte
l a p rta
•NORMAS ALTAS: Me io p ip l p r e c l lo m jo sGe nte Ge ra s
d rinc a o l ua s e re re s ne le
e rc n s influe ia.
je e u nc
•Lam yo c ntrib ió p rao te r re ulta o inm d to y é
a r o uc n a b ne s d s e ia s xito ala o p zo
rg la
e le nta la e e ta s d re im nto p ra to o lo Ge nte , no s lo
s va r s xp c tiva e nd ie a d s s re s o
p rauno m m .
a is o
•La no a m s im o nte q fija e Ge nte Ge ra s n la no a d la
rm a p rta ue n re ne l o s rm s e s
cma s
o p ñía .
• Lo m jo s Ge nte Ge ra s fija fe ha lim s ríg a y la ha e
s e re re s ne le n c s ite id s s cn
c p
um lir

4. CONC TOS MERC
EP ANTILES
Lo Ge nte Ge ra s tie n unaa p p rs e tiva d lo c m o e
s re s ne le ne m lia e p c e s a ps n
lo c le q re c m e y d l m d y c m la c m a ste rá
s ua s uie n o p tir e o o o o s o p ñía nd n
é se e o c m o e c g o .
xito n s s a p s s o id s
To o a b nte Me a c m iac n e c rre d l tie p .
d m ie rc ntil a b o l o s e m o
¿Quéc s d ne o io q re o ?¿ ta o e lo ra o a e ua o ?
la e e g c ue m s Es m s n s m s d c d s
¿ o e m sunap s ió via lee to o e s ¿ ó o d b ría o e ta
C ns rva o o ic n b n d s llo ? C m e e m s s r
re o e nd e ne o io
m d la o l g c ?

5. LAS COMPAÑIAS RESP TOS A LAS
EC
PERSONAS
•Re c n c n lo a rio s
la ió o s nte re .
•Lo ne o io d ritm ve z einno d re ne e ita g re sq s a
s gc s e o lo va o s c s n e nte ue e n
d tinto alo d la c m a s q s d d a ane o io d c c ie
is s s e s o p ñía ue e e ic n g c s e re im nto
le .
nto
• Ge nted a p te ia
re e lto o nc l.
• Ge nte inno d re q a túe c m s fue n p p ta s
re s va o s ue c n o o i ra ro ie rio .
• P rs na d a p c ne q a re a rá id m nte
e o s e s ira io s ue p nd n p a e .

7. DEFINICIÓN:
 Visión Estratégica,“es el plan de
acción a futuro que tiene el gerente
general para posicionar a la compañía
en la arena de su mercado, competir
con éxito, satisfacer a los clientes y
lograr un buen desempeño del
negocio”.

8.  PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN
ESTRATÉGICA.
 • Orientación externa y hacia el futuro.
 • Apropiación.
 • Participación.
 • Criterios de realidad.
 •Flexibilidad y sensibilidad (ejercicio de elecciones
creativas e innovadoras).
 • Valor agregado.
 • Liderazgo.
 • Gerencia de la cultura.

9.  Los mejores gerentes generales se ven invariablemente
comprometidos en la formulación de estrategias; dirigen el
esfuerzo, y no se limitan a presidir su ejecución.
 Tomar en cuenta la industria, los clientes y el ambiente
competitivo específico lleva a una posición competitiva
particular.
Sin lugar a dudas este nuevo enfoque estratégico requiere de un
proceso profundo de adopción de decisiones, por cuanto se
debe seleccionar el destino por medio de un rumbo seguro.

10. Eje p :
m lo
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores,
varios “expertos” le aconsejaron que diversificara la empresa
saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, “que estaba
moribundo”. Pero Farrell vio una oportunidad ya que
competidores como Sears estaban diversificando, pasando al
servicio financiero y otros establecían tiendas de especialidades.
En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en
convertirse en el líder de comercialización. Fijó precios
audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes
gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos.
Como resultado May surgió como la compañía más grande y
mejor.

11.  Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de
competitivadad en producto, en características y en servicio como
una crisis, por lo tanto cerrar tales brechas se les convierte en
prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio.
Ejm: compañía japonesa invirtió más en I&D y calidad.
 Están comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar
productos que funciones mejor.
 En lugar de mirar sólo el interior, obtienen información de la
competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen.
 Se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo
tiempo nuevas fuentes de ventajas.

12. ¿ Cómo buscar fuentes de
ventajas
• PRIMERO: Mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más
fuertes, en sus mercados y con sus distribuidores.
• SEGUNDO: Emplean las utilidades resultantes para financiar la
investigación de futuras ventajas.
• TERCERO: Esperan que la competencia tome represalias contra la
estrategia que funcione y hacen planes para el peor de los casos.

13. 3
Lo Ge nte Ge ra s c nc ntra re urs s e s c ne q
s re s ne le o e n c o n itua io s ue
b a
rind n la o o
p rtunid d d o te r una im o nte ve ja
a e b ne p rta nta
cme
o p titivaom jo r unaq yatie n.
e ra ue ne
Lo g re sg ne le tra n e d ro
s e nte e ra s ta l ine
Lo g re s g ne le s b s lie s p ns n c m p p ta s s n
s e nte e ra s o re a nte ie a o o ro ie rio , o
m ríg o e c nto a la d trib ió d l d ro , e to no s nific
uy id s n ua is uc n e ine s ig a
q s o o a alo rie g s
ue e p ng n s so
Lo m jo sg re sg ne le ha e c s sp q ña c m c ntra r
s e re e nte e ra s c n o a e ue s o o o ta
p r fue p ye to p to y to a e a nd m nto p nta y
o ra ro c s ilo s m r n rre a ie s la s
mq
a uina s b c n c ns nte e
ria , us a o ta m nte a tivo inp d tivo p ra
c s ro uc s a
p ne salap r o liq a s e lo lib s
o rlo a uid rlo n s ro .

14. 4
Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que
se necesitan para vigorizar la organización .No tratan de racionalizar
engañosamente la inacción con la esperanza de que mas experiencias
transformara automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un
empleado mediocre en uno sobresaliente
Los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones
anuales en lugar de delegar esas tarea en los jefes de departamento o en los
presidentes de división
Los mejores gerentes se rodean de invariablemente de buenos empleados –
eficientes , no compinches o empleados incondicionales.