1. Lezione 10
Le strutture organizzative di base
(Cap. 10, pp. 277-283 e pp. 299-309 – Tomasi, 2006)
Università degli studi di Trieste
A.A. 2010/2011
Docente Antongiulio Bua
mail: antongiulio(dot)bua(at)gmail(dot)com

2. Contenuti
1. La progettazione del sistema organizzativo
2. I principi guida dietro le scelte di
organizzazione
3. La scelta della struttura organizzativa di
base

3. 1. La progettazione dell’assetto
organizzativo
• Obiettivo: configurazione dell’organismo personale e dei meccanismi di
allineamento dei comportamenti dei singoli/dei gruppi ai fini dell’impresa
• Le scelte riguardano:
– condizioni di efficacia
• Persone, compiti e carichi di lavoro, obiettivi e risorse, retribuzioni
• Modalità tecniche e procedure da adottare/seguire e
autonomia/discrezionalità decisionale
• Tipologie e flessibilità dei meccanismi di integrazione e
coordinamento
– condizioni di varietà/variabilità
• Elementi di razionalità limitata delle scelte
• Distanza tra elementi formali ed elementi sostanziali
• Asset di esperienza a disposizione e le diverse situazioni raggiunte
(path dependence)

4. 2. I principi guida dietro
le scelte di organizzazione
1. Il principio di coerenza dinamica: non esistono
soluzioni organizzative ottime e valide in ogni
circostanza, ma occorre adottare una prospettiva
contingency
2. Il principio di orientamento alle persone e ai
gruppi di persone: occorre coniugare l’efficienza
aziendale con la soddisfazione delle persone, non è
possibile una mutua esclusione delle due finalità

5. 3. La scelta della
struttura organizzativa di base
• L’output delle scelte organizzative individua la
configurazione delle variabili organizzative:
– la struttura organizzativa
• struttura organizzativa di base
• struttura delle singole unità organizzative
– i sistemi operativi
• sistemi di pianificazione strategica
• sistemi di programmazione e controllo
• sistemi di gestione del personale
• sistemi informativi

6. La struttura organizzativa
1. …indica i rapporti di dipendenza
formale, compresi il numero di livelli
gerarchici e lo span of control di manager e
supervisori
2. …identifica il raggruppamento di
individui in unità organizzative nella
totalità dell’organizzazione
3. …implica la progettazione di sistemi che
assicurino una comunicazione e un
coordinamento efficaci e l’integrazione
degli sforzi fra le unità organizzative

7. Organigramma e job description
Organigramma: lo schema di “chi fa che cosa”
con indicazione dei compiti degli organi in estrema sintesi
Signor X
Direttore commerciale
Signor Y Signor Z Signor K
Resp. vendite Italia Resp. vendite estero Resp. pubblicità
Resp. Nord Resp. Centro Sud Amm.ne vendite Segretaria
Job Description: documento che definisce le aspettative aziendali rispetto alle attività e alle
responsabilità che descrivono il contributo atteso dal titolare della posizione

8. In sintesi …
• Progettare una struttura organizzativa significa
decidere come:
– dividere il lavoro, ossia ripartire le operazioni
(coordinazioni, processi,...) tra le unità organizzative
– coordinare il lavoro, ossia “legare” tra di loro le
varie unità in modo che procedano in modo
coordinato
• E’ sempre possibile adottare contemporaneamente più
criteri di divisione e coordinamento del lavoro

9. Le strutture organizzative di base
Tre tipi fondamentali:
• Struttura elementare
• Struttura funzionale
• Struttura divisionale
La scelta dipende dalle caratteristiche dell’azienda e
dai criteri privilegiati di divisione e di coordinamento
del lavoro

10. La struttura elementare
Organo di governo
Direttore Generale economico e
direzione
segreteria
Organi operativi
lavorazione lavorazione lavorazione lavorazione
Caratteristiche aziendali:
• impresa di piccole (piccolissime) dimensioni e combinazioni produttive semplici
• un solo prodotto (o una linea di prodotti molto omogenea) destinato a un solo mercato
Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:
le posizioni, ossia l’omogeneità dei compiti e delle responsabilità assegnate alle varie persone che
ricoprono le diverse posizioni

11. La struttura elementare
• Caratteristiche
– elevato ACCENTRAMENTO
– limitata FORMALIZZAZIONE
– coordinamento mediante SUPERVISIONE
– stile di direzione AUTORITARIO-PATERNALISTA
– strategia ‘emergente’
• Principali vantaggi
– FLESSIBILITA’ (di breve periodo)
– caratteri del PROCESSO DECISIONALE (risposta strategica che
conosce le caratteristiche operative)
– bassi costi di struttura
– rapporti interpersonali
• Principali limiti
– FLESSIBILITA’ (di lungo periodo - scarsa capacità di
sorveglianza dell’ambiente)
– caratteri del PROCESSO DECISIONALE (accumulo di problemi
non risolti)
– sbilanciamento operativo

12. La struttura funzionale
Organo di governo
Direttore Generale economico e
direzione
E.D.P. Organi di staff
Organi direttivi di
produzione marketing R&D finanza funzione
Organi operativi
stabilim. 1 stabilim. 2
Caratteristiche aziendali:
impresa di medie dimensioni e combinazioni produttive relativamente semplici; un solo prodotto (o una
linea di prodotti molto omogenea) destinato a un solo mercato
Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:
le funzioni, ossia l’omogeneità delle tecniche caratteristiche

13. La struttura funzionale
• Caratteristiche
– criterio di raggruppamento per INPUT
– tendenziale ACCENTRAMENTO
– SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE
– coordinamento mediante STANDARD
• Principali Vantaggi
– elevata EFFICIENZA
– ECONOMIE di SCALA
– ECONOMIE di APPRENDIMENTO
• Principali Limiti
– CHIAREZZA nei rapporti tra organi
– SCARSA ELASTICITA’ / FLESSIBILITA’
– COMUNICAZIONE
– COORDINAMENTO INTERFUNZIONALE
(diversità di obiettivi e orientamenti)
Conflitti interfunzionali

14. I conflitti interfunzionali
Marketing Produzione
L’obiettivo operativo è la L’obiettivo operativo è
Conflitto di obiettivi soddisfazione dei clienti l’efficienza di produzione
Aree di conflitto Commento tipico Commento tipico
“La linea di prodotto è troppo ampia,
1. Ampiezza della linea di prodotto “I nostri clienti ci chiedono varietà” si ottengono solo cicli brevi, non
economici”
“Cambiamenti di design non
2. Introduzione di nuovi prodotti “I nuovi prodotti sono la nostra linfa” necessari sono eccessivamente
costosi”
“Abbiamo bisogno di risposte più “Abbiamo bisogno da parte dei clienti
3. Programmazione della produzione rapide, i lead time sono troppo di impegni realistici che non cambino
lunghi” come il vento”
“Perché non abbiamo mai il giusto “Non ci possiamo permettere di
4. Distribuzione fisica merchandise in magazzino?” mantenere scorte enormi”
“Perché non possiamo avere una “Perché dobbiamo sempre offrire
5. Qualità qualità ragionevole a prezzi bassi?” opzioni troppo costose e poche
opzioni economiche?”

15. La struttura divisionale
Direttore Generale Organo di governo
economico e direzione
E.D.P. Organi di staff
Organi direttivi di
divisione
ASA 1 ASA 2 ASA 3 ASA 4
Organi operativi
Produzione Marketing
Caratteristiche aziendali:
• impresa di medio/grandi dimensioni e combinazioni produttive relativamente complesse
• più prodotti (o linee di prodotti disomogenee) destinati a specifici mercati
Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:
le combinazioni parziali (prodotti-mercati), ossia la disomogeneità degli aspetti tecnici e commerciali caratteristici
di ciascuna combinazione parziale (strategia di diversificazione non correlata)

16. La specializzazione in base all’output
Area Strategica d’Affari (ASA)
• prodotto (linea di prodotti)
• area geografica
• mercato
 Criterio che esprime la maggior diversità!

17. La struttura divisionale
• Caratteristiche
– criterio di raggruppamento per OUTPUT
– DIVISIONI = centri di PROFITTO
– rilevante peso degli organi di STAFF
– coordinamento mediante STANDARD
• Principali Vantaggi
– ADEGUATEZZA a strategie di DIVERSIFICAZIONE
– elevata FLESSIBILITA’
– RISORSE ‘DEDICATE’
– SVILUPPO di CAPACITA’ IMPRENDITORIALI
• Principali limiti
– scarsa EFFICIENZA
– elevata CONFLITTUALITA’
– elevato FABBISOGNO di COORDINAMENTO
– ENFASI su risultati di BREVE PERIODO

18. Struttura divisionale
Esempio: Microsoft
• Vista dall’esterno sembrava che la Microsoft si muovesse alla
velocità della luce, ma all’interno c’erano molte lamentele
perché le cose procedevano troppo lentamente.
• Gli alti dirigenti, quindi, hanno creato otto nuove divisioni
per poter reagire più efficacemente ai rapidi
cambiamenti del settore. Ciò che ha reso veramente
rivoluzionaria la nuova struttura è il fatto che i capi delle
otto divisioni viene data la libertà e l’autorità per gestire il
business e spendere i propri budget nel modo che ritengono
più opportuno, a patto che raggiungano gli obiettivi di
fatturato e profitto. Un manager ha dichiarato che si sente
“come se stessi gestendo una mia piccola azienda”.

19. Funzionale o divisionale? (1/4)
1. Verifica del livello di DISOMOGENEITA’ delle
varie attività funzionali tra le diverse ASA
– Disomogeneità alta  Struttura Divisionale
– Disomogeneità bassa  Struttura Funzionale
2. Verificare le potenziali ECONOMIE DI SCALA
nelle ASA con bassa disomogeneità
− Economie di scala scarse  Struttura Divisionale
− Economie di scala significative  Struttura
Funzionale

20. Funzionale o divisionale? (2/4)
ASA SI Struttura
disomogenee? Divisionale
NO
Economie NO Struttura
di scala? Divisionale
SI
Struttura
Funzionale

21. Funzionale o divisionale? (3/4)
3. Verificare la necessità di avere ottimi professionisti
o di focalizzazione sul business
Necessità di specialisti iper sofisticati?
- SI  Struttura Funzionale
- NO  Struttura Divisionale
4. Verificare il livello di INTERDIPENDENZA tra le
funzioni
- Forti interdipendenze  Struttura Divisionale
- Basse interdipendenze  Struttura Funzionale

22. Funzionale o divisionale? (4/4)
DG DG
A B C 1 2 3
1 2 3 1 2 3 1 2 3 A B C A B C A B C
STRUTTURA FUNZIONALE STRUTTURA DIVISIONALE