ottone

PROGRAMACIÓN, COMUNICACIÓN Y MARKETING
PARA
CENTROS CULTURALES

Ernesto Ottone Ramírez
Director Ejecutivo
Centro Cultural Matucana 100

Introducción

Para poder iniciar una reflexión sobre los tópicos enunciados a lo largo de los
laboratorios dirigidos a los nuevos centros culturales en proceso de construcción
es importante que partamos desde ciertos principios generales aceptados por
todos. Y estos tienen relación con mínimas definiciones para iniciar un debate.

Primero es importante que entendamos de qué tipo de espacios estamos
hablando. Para ello, suelo utilizar un párrafo del alemán Friedhelm Schmidt-Welle
que nos enuncia: “Los centros culturales se encuentran en una especie de no
lugar o en un lugar a medias entre muchas instituciones y sus respectivos
conceptos o programas culturales. Organizamos exposiciones, pero no somos
museos, muestras de cine pero no somos cines, teatro y danza sin convertirnos en
teatros, lecturas sin ser cafés literarios, coloquios y ponencias científicas sin
convertirnos en universidades, y muchos de los centros culturales tienen una vasta
colección de libros sin convertirse exclusivamente en bibliotecas, o publican libros
sin ser por eso una editorial”1.

1
Este párrafo corresponde a la introducción de un texto escrito por el investigador
Friedhelm Schmidt-Welle del Instituto Prusiano Ibero-Americano de Berlín en Alemania,
llamado “Una fábrica abierta al diálogo”.

Del párrafo anterior se desprende que estamos concretamente hablando de
espacios híbridos, que cumplen una función compleja, ya que cuesta catalogarlos
de manera tradicional, y que pueden ser observados desde la comunidad con
cierto prejuicio, debido a este carácter polivalente. Sin embargo, es sumamente
importante señalar que son espacios que logran una penetración profunda dentro
de la comunidad cuando son pensados y construidos sobre la base de
necesidades concretas en unión con la comunidad en la que se insertan.

Es por ello, que al hablar de centros culturales nos referiremos a instituciones de
creación, producción y difusión de culturas actuales. Es un continente con
múltiples contenidos, abierto al público en comunión con los creadores, por
intermedio de manifestaciones culturales y disciplinas artísticas.

Hablo de instituciones, ya que no son meros espacios que albergan culturas o
formas de expresiones culturales. Son equipos de profesionales que se emplazan
en un espacio físico para desarrollar una serie de acciones en el ámbito de la
cultura. Estas instituciones tienen formas de organización tan diversas, como
centros existentes. En ese sentido, es fundamental entender que no se pueden
aplicar modelos de gestión cultural y menos aplicar modelos de institucionalidad
intercambiables entre distintos centros.

Los centros culturales reflejados en su programación no pueden convertirse en
brazos armados de los vaivenes políticos, sean estos a nivel local, regional o
nacional; no pueden ser únicamente portadores de los discursos de sus
autoridades. Deben transformarse en centros de producción y desarrollo cultural
autónomos e independientes, pensados para la construcción de identidades
propias de la comunidad, para la comunidad y, sobre todo, con la comunidad.

Es relevante también hacer una distinción clara entre los objetivos que se quieren
alcanzar desde estos espacios, así como entre el concepto de consumo y
participación.

El consumo cultural es definido por Néstor García Canclini de la siguiente manera:
“El conjunto de procesos de apropiación y usos de productos en los que el valor
simbólico prevalece sobre los valores de uso y de cambio, o donde al menos estos
últimos se configuran subordinados a la dimensión simbólica”2.

Por su parte, la participación cultural responde a otras lógicas de
funcionamiento:”La participación siempre es para algo y por algo, no se puede
inventar, corresponde a necesidades sentidas y desde ese punto de vista la
participación le corresponde a los miembros de la comunidad que han detectado el
o los problemas que quieren solucionar. Cuando, como resultado de un proceso,
estas circunstancias se dan, la participación se concreta en la medida que los
miembros de la comunidad se encuentren plenamente informados y puedan opinar
sobre los distintos posibles caminos a seguir, para de esta manera tomar
decisiones sobre las políticas y los medios que se deben desarrollar para el
cumplimiento de los objetivos propuestos”.3

Creo que la participación cultural es lo que se busca fomentar como pilar de los
espacios culturales, y es en esta dirección hacia donde se encaminan los distintos
apartados de este texto.

Como parte de esa misma reflexión, tengo el convencimiento de que los espacios
culturales tienden cada día más a convertirse en espacios prominentemente
neutros, es decir, en espacios que permiten albergar un sinfín de actividades, de
los ámbitos del arte, de las humanidades, de las ciencias y sobre todo del espectro
social; reemplazando muchas veces funciones que antiguamente cumplían en
nuestra sociedad las universidades. En la actualidad, los espacios culturales

2
Néstor García Canclini (1999) “El consumo cultural: una propuesta teórica”. En:
Guillermo Sunkel (coord.): El Consumo Cultural en América Latina. Colombia: Convenio
Andrés Bello.

3
Correa, Sonia. Linares, Cecilia. Moras, Pedro Emilio. La participación: ¿Solución o
Problema? Ed. Centro de investigación y desarrollo de la cultura cubana. Juan Marinello.
1996.

logran hacer converger distintos pensamientos académicos, circunstancia que los
sitúa como lugares neutrales para poder debatir en torno a temáticas diversas y
polémicas, que muchas veces implican romper ciertos ghettos que se han creado
en nuestras universidades. Son espacios creados con un propósito de unión y
participación ciudadana sin restricciones, y sin ataduras previas.

I. Programación

1.1 Línea editorial y curatorial

Para poder llevar a cabo la programación de un centro cultural, creo en la
necesidad de implementar una línea editorial-curatorial, capaz de transmitir y
visibilizar los objetivos que se trazan desde la institución para llegar a materializar
logros y encontrar una identificación con sus audiencias, su público o sus
usuarios. La línea editorial-curatorial de un espacio cultural es inclusiva, pero a su
vez, necesariamente restrictiva con respecto al énfasis que se colocará frente a
ciertos temas y ciertas líneas estratégicas. Proponerse llegar a toda la comunidad,
claramente es un ejercicio bastante irreal, aun cuando llegar al máximo y a la más
diversa audiencia es el propósito que nos mueve y hacia donde apunta el trabajo
de programación que se realiza desde el espacio cultural.

Para llegar a esa meta es necesario, además de tener claridad sobre la misión y la
visión institucional, una línea predeterminada desde los gestores de los espacios.
Y esa línea la identificamos como la línea editorial y curatorial.

Entiendo la línea editorial-curatorial de una institución cultural como una definición
elaborada en conformidad con su identidad y valores corporativos, que incluye
aspectos emotivos, creativos y sociales, y cuyo fin es ser aplicada en las políticas
de producción, comunicación y desarrollo de dicha institución.

1.2 Programación versus programas

Los programas se diferencian de la programación de un centro cultural en su
proyección en el tiempo, tienen relación con un ejercicio puntual de metas y
objetivos claros, que vienen a beneficiar a un grupo o segmento de la población
por medio de talleres, workshops, laboratorios o encuentros para desarrollar
habilidades, traspaso de conocimientos o la enseñanza de algunas herramientas
para el crecimiento personal o colectivo.

En los centros culturales los programas son dinámicos y van mutando según las
necesidades de las comunidades al interior de las cuales se quiere llevar a cabo
un proyecto específico. Para ejemplificar voy a relatar una experiencia
desarrollada por un artista visual francés, Nicolás Floc’h, llevada a cabo durante
2008 en poblaciones de Lo Hermida. Este artista, como parte de un programa
internacional, quería trabajar con comunidades periféricas de Santiago en torno a
la creación de objetos de arte a partir del reciclaje. La propuesta fue mutando a
partir de las necesidades de los pobladores y que tenían que ver con
equipamiento para la casa, tales como cocinas, lavadoras y máquinas de coser. El
proyecto finalizó con la obra “El Gran Trueque”, una exhibición de objetos a escala
real producidos por los pobladores bajo la supervisión del artista, que podían ser
trocadas por el público asistente a la exposición por un objeto idéntico pero nuevo
y verdadero. Se cumplieron todos los objetivos tanto para la comunidad como para
el artista galo.

Los programas están vinculados a ciertas áreas que se quieren implementar en un
tiempo determinado y no se vinculan necesariamente con la parrilla programática
del espacio. La parrilla tiene que ver con la oferta constante que el espacio ofrece
a sus audiencias, tiene relación con una sucesión de acciones que pone a
disposición el espacio en distintos ámbitos y conforman su programación.

El máximo éxito que puede lograr un centro cultural es el reconocimiento con
respecto a la diversidad y excelencia de su parrilla programática por parte de sus
audiencias. Sus programas no siempre logran la misma visibilidad y masividad,
pero pueden lograr un trabajo en mayor profundidad y con resultados más
permanentes.

1.3 ¿Para qué programar?

Programar tiene relación con planificar, ordenar acciones en el tiempo de modo
consecuente y organizado. Las necesidades de los programas son tan diversas
como las instituciones existentes.

Los espacios culturales sean estos, públicos, privados o mixtos tienen una misión
de servicio público, no sólo de difundir, sino de ser centros neurálgicos del
conocimiento, de la innovación y la participación, es fundamental proponerse
lograr que las acciones y los programas vayan en beneficio directo a la
ciudadanía.

El programador de un centro cultural tiene la difícil tarea de asumirse como un
puente entre creadores y audiencias, con toda la complejidad que implica ser un
vehículo de distintas acciones y productos que apelen a las audiencias desde
lógicas muy diversas. Lograr acceso y atracción por parte de esas audiencias es
uno de lo objetivos, hacer visible y coherente los procesos creativos por parte de
los artistas es otro, pero no menos importante es la detección de necesidades, la
provocación de nuevos discursos y por sobre todo, ser un gatillador de debate
permanente y constructivo.

1.4 Programación interna versus programación externa

Es importante volver a recalcar que estos espacios culturales no son meros
continentes, sino principalmente fuentes de contenido. Por lo tanto, seguir

pensando en los centros culturales como infraestructuras inmóviles y restringidas
a cuatro paredes es erróneo. Los centros culturales cumplen una labor social, tal
como lo hacen los servicios de salud o de educación y, por ende, deben iniciar una
labor más allá de sus muros, según el concepto francés “Hors les Murs”,
traspasando las fronteras naturales e interviniendo en el medio en que se
emplazan estos centros.

Por eso se hace la distinción entre los programas intra-muros y extra-muros. Cada
día surgen mayores necesidades relacionadas a la labor cultural en el ámbito
social, ya no sólo desde una lógica recreativa.

En algunos países latinoamericanos el concepto de centros culturales ha dado
cabida al concepto de centros de desarrollo cultural, que van en la línea de no ser
concebidos como espacios representantes de manifestaciones artísticas, sino
como espacios integrales del ámbito de la cultura y del encuentro social.

El ejemplo más notorio es el Centro de Desarrollo Cultural de Moravia, en
Medellín, Colombia. Este proyecto, que se emplaza en un antiguo basurero que
tenía la ciudad en la década del 80, donde viven actualmente 38 mil habitantes, es
la zona de mayor concentración de población de la ciudad. El proyecto del centro
cultural, que parte como rescate de la memoria local de aquella comunidad,
terminó siendo un espacio donde se trabajó con los habitantes, quienes se
convirtieron en co-gestores del proyecto, trabajando de la mano con la
municipalidad en el diseño y en lo que se deseaba obtener de ese centro cultural.
Es así como se formó la Red Cultural de Moravia, que hoy es parte de la gestión
del Centro Cultural. Se llamó a un destacado arquitecto colombiano, Rogelio
Saltona, quien elaboró una arquitectura muy acorde con el espacio. En este centro
existen múltiples ludotecas, que es el espacio donde los niños juegan, el centro de
desarrollo, la escuela de música, el auditorio, la sala de exposiciones, un patio
interior, todos espacios que se construyen en medio de viviendas que son
absolutamente informales y marginales.

Hoy, lo que se está haciendo en el centro de desarrollo cultural es trabajar con
empresas privadas para el financiamiento, y trabajando fuertemente en la
formación artística, todo el tema de circulación, consumo y acceso, y toda la
proyección de la oferta en la ciudad.

Para lograr intervenir en un territorio más amplio que el espacio que nos alberga
es fundamental desarrollar un tejido o una red lo suficientemente amplia con otras
instituciones cercanas que nos permitan, a partir de objetivos en común, planificar
en conjunto acciones descentralizadas en beneficio de las comunidades. La
reapropiación de los espacios públicos es una fuente invaluable para lograr estos
propósitos.

Desde Matucana 100 tenemos dos ejemplos que han sido muy fructíferos en este
sentido. El primero dice relación con la manera en que se logró tejer una relación
con la vecindad. En sus inicios el centro cultural hizo un trabajo de puerta a puerta
muy extenso que consistió en juntarse con las juntas de vecinos del barrio para
presentar el futuro proyecto de centro cultural. Durante este proceso, nos dimos
cuenta que las juntas carecían en su gran mayoría de un espacio propio de
reunión, por lo que se les propuso a Matucana 100 como espacio de encuentro
todos los sábados por la mañana durante cerca de tres años, lo que implicó un
reforzamiento de la relación entre nuestro espacio y la comunidad organizada y
representativa.

El segundo ejemplo nace a partir de la voluntad de trabajo de cerca de doce
instituciones culturales que, al ver que el nuevo barrio Matucana estaba logrando
un posicionamiento como eje de desarrollo cultural, necesitaban buscar alianzas
integradores entre ellas para trabajar mancomunadamente en un proyecto que le
diera visibilidad a este polo frente a la comunidad. Es así como nació hace tres
años el Circuito Cultural Poniente, bajo el alero de la Fundación Planetario de la
Universidad de Santiago de Chile, que ha intentado, a partir de una señalética en

común y diversas actividades, presentarse como un circuito novedoso y alternativo
dentro de la Región Metropolitana.

1.5 Audiencias

El ejercicio de desarrollar de audiencias implica convocar y comprometer a
individuos de comunidades particulares, aumentando tanto la cantidad como la
relación de creación de hábitos, incrementando el nivel de la participación activa
de éstas. Para estar seguros de que estas comunidades crecerán de manera
sostenida, las instituciones culturales deberán necesariamente atender las
demandas, problemas e inquietudes tanto de los miembros de la comunidad como
de los creadores invitados a los espacios.

Formar públicos es una tarea sumamente compleja. Se necesita una planificación
que considere programas y una parrilla programática atractiva, acompañadas de
un desarrollo organizacional y estrategias de comercialización suficientemente
focalizadas para garantizar la eficacia y eficiencia de las políticas institucionales.

Para la mayoría de los centros culturales, el desarrollo de audiencias es un trabajo
que surge del contenido que quiere plasmar, el que a su vez, nace a partir de la
intuición con respecto a lo que le puede interesar a su público objetivo. Sin
embargo, tiende a perder de vista al público potencial y para ello es decisivo
hacerse las preguntas correctas. ¿Estamos llegando a todos los públicos que nos
habíamos propuesto? ¿Estamos cumpliendo con los deseos de nuestra
audiencia? ¿Hay expresiones artísticas o culturales con las que no estamos
llegando a nuevos públicos? ¿Estamos entregando material para el debate? Para
tener respuestas a todas estas incertidumbres es necesario conocer a nuestras
audiencias y para ello hay que buscar elementos o herramientas para obtener
ciertas informaciones que nos permitan tomar decisiones correctas.

1.5.1 Construcción de observatorios públicos

En el estudio de las audiencias no conozco un mejor método que establecer
observatorios. Es decir, instalar un esfuerzo real y sistemático para conocer
quienes son nuestros visitantes y para ello se presentan dos metodologías que
pueden servir de apoyo.

Por un lado, se tienen las encuestas que cumplen distintos sub-objetivos. Primero,
cumplen con mantener un puente entre la institución y su público, una
demostración de interés genuino en saber quiénes son, y qué esperan de sus
espacios.

En esta misma línea también permite armar una base de datos para poder
invitarlos a los estrenos e inauguraciones o a los eventos con entrada liberada. En
ello las nuevas tecnologías contribuyen a una fluidez cada vez mayor. Para dar un
ejemplo: cuando antiguamente se enviaban por correo postal invitaciones para
algún estreno implicaba grandes costos asociados. Diseño, imprenta, envío,
chequeo y seguimiento. Actualmente, por medio de invitaciones electrónicas, e-
mails, newsletter, twitter o facebook, estos costos se reducen sólo al diseño. Si
uno hace el cálculo sobre la base de un año, quedará en evidencia que los costos
no dejan de ser considerables. Y de este modo permitiría invertir esos
presupuestos en otras necesidades prioritarias como aumentar el financiamiento a
la producción de obras y de este modo mejorar la calidad de lo exhibido.

Segundo, permite ir mejorando la programación, logrando cumplir algunas
solicitudes manifestadas por las audiencias, ya no sólo en las expresiones
artísticas que les gustaría presenciar, sino en mejoras sustantivas de la institución
involucrada. Ejemplos como el sistema de venta, boletería, mejoras en la
seguridad, contar con un buen servicio de cafetería, mayores y mejores espacios
verdes, progresos en la difusión, etc.…

Del mismo modo, permite identificar los públicos, conocer los medios de transporte
en que llegan, los medios por los cuales se enteran de la programación, evaluar
los cambios de afluencias de rangos etáreos, género, movilidad social, descubrir
su rango socio-económico para aplicar tarifas diferenciadas, y mucha otra
información que puede ser de utilidad para perfeccionar la institucionalidad y sus
políticas.

Para ejemplificar, pongo a disposición una encuesta tipo (en los anexos), que por
supuesto no es ni la única ni la más completa, pero puede servir como una
propuesta para que sea desarrollada según las necesidades de cada institución.

Así mismo, encontrarán en los anexos, algunos cuadros comparativos sacados a
partir del Observatorio de Público de Matucana 100 sobre una línea de tiempo de
7 años, de modo de poder comparar cifras y ver algunos cambios significativos
que han sido producto de los programas y la programación del mismo centro, y
entender que esta información ha sido clave para tomar decisiones, tanto en el
ámbito de las inversiones, como de los planes de difusión y comunicación.

1.5.2 Libros o cuadernos de público

Hay una segunda herramienta que es de mucha efectividad y son los libros de
audiencias que se colocan en las entradas de los espacios culturales. Este
instrumento logra mantener un diálogo o una ventanilla abierta con las audiencias,
permitiendo nuevamente conocer lo que piensan las audiencias sobre la
institución, pero también y sobre todo, sobre las creaciones o las obras de arte lo
que significa un nuevo puente entre los creadores y sus receptores.

Sin duda son estos libros los que permiten crear una memoria de la producción
creativa intangible. Es importante leerlos y releerlos para no tenerlos como trofeos
de libertad de expresión. Les entrego algunos ejemplos extraídos a lo largo de
este último año.

“Por qué hay que hacer tan intelectual algo como la expresión artística, cuando el
juego que vive en las cosas es tan simple que no puede no ser entendida por
todas las personas. Toda expresión tiene que ser libre, tiene que interesar a toda
clase de personas, el trabajo artístico es un hacer cosas los ayude a crecer como
individuo…..Mi consejo abrirse a todas las ideas….” (Anónimo exposición “Lo
Esencial” abril, 2009)

“UH, notable, original y sencillo” (Claudio Rojas, Lo Esencial, mayo 2009)

“Gran Capacidad, de las ruinas se hacen maravillas”, (Como hacer de Algo otra
cosa, Belén, enero 2009)

“Realmente son muy secos, es increíble cómo era Matucana antiguamente, la
forma actual es muy hermosa y realmente me siento muy cómoda viniendo a este
lugar con mi pololo, a pesar de que me sentía extraña en un lugar así….
Verdaderamente los felicito por su gran trabajo, very good. (Pameluscha, abril
2009)

“Hola, soy Isidora y tengo 12 años, es la primera vez que visito esta exposición, he
ido a diferentes museos con “arte contemporáneo” en forma particular, creo que es
bueno que los niños aprendamos más cultura y arte. El lugar es bueno, sólo que
me gustaría que fuera más artístico con más colores...” (Anónimo Casa de
Orates, julio 2009)

Los días son más buenos con Magia, qué lástima que no existen, nuestro gobierno
es como la magia está lleno de trucos que nadie ve…. Sigan creyendo en la
magia” (Leonel Cofré, Objetos Mágicos, junio 2009)

“Mejoremos el arte y la cultura en Chile…no le digamos arte a cualquier cosa. De
todas maneras se agradece”. (Javier Mayo, Casa de Orates, agosto 2009)

“Excelente trabajo, he quedado fantaseada con tanto color, imagen, fotografías,
cosas reciclables, luces, música, etc.,… Me pareció increíble, es como un

Santiago representado e interpretado desde un punto de vista neutral e infinito, en
el cual uno se potencia de realidades diarias…Me encantó (Pamela Figueroa
Medel, Agosto 2009).

“Ni un brillo, dejé ordenado, la onda bizarra, me gustó la onda” (Pato, TLC Boys,
agosto 2009

Las estrategias para el desarrollo de audiencias tal como lo pudimos observar,
tienen estrecha relación con un conocimiento y visibilidad necesaria para lograr el
propósito de atracción de nuevas audiencias. Los programas y la programación
deben ofrecer un acceso continuo, con estímulos enfocados a la integración de los
elementos necesarios para la comodidad y participación de los públicos. Para ello,
es primordial analizar las estrategias actuales, perfeccionar nuevos métodos de
captación de audiencias, coordinar estrategias con los creadores y finalmente
hacer uso de los observatorios y libros.

II. Comunicaciones

2.1 Identificación y análisis del problema comunicacional

Tal como se planteó con antelación, no hay dos centros culturales idénticos,
tampoco existen programaciones calcadas y por lo tanto, no hay un único modelo
comunicacional. Cada centro tendrá que descubrir sus métodos de difusión. Sin
embargo, hay ciertas tareas previas que son importantes de realizar.

Tanto para un espacio cultural existente como para uno por construirse es
fundamental hacer el diagnóstico de los medios con los que se cuentan y del
público al que se quiere llegar para definir una estrategia comunicacional. Durante
esta etapa es fundamental hacer un mapeo de los medios existentes, de los
objetivos a alcanzar y de las fortalezas con las que cuentan las instituciones para
desarrollar aquella estrategia. ¿Lo que se intentará es reforzar la institución?

¿Posicionar el nombre o la marca de la institución? ¿Poner en vitrina a los
creadores que trabajarán en dicha institución? Todas estas preguntas son válidas
para poder iniciar una acción o acciones concretas con el objetivo no sólo de
difundir si no de comunicar mensajes a la comunidad con la que se quiere trabajar.

2.2 Formulación de los objetivos de la estrategia

La formulación de la estrategia tiene relación con el paso siguiente, es decir, a
partir de los diagnósticos realizados y con ciertas hipótesis se intentará dar una
propuesta de estrategia, a partir de los objetivos que la institución haya definido
como prioritarios y también anexos. Esta fase es primordial para el éxito en lo que
respecta a la imagen que se proyectará de la institución. La estrategia, como en
todo proceso de gestión, tendrá que ser dinámica. Sin embargo, lo importante es
establecer cuáles serán las ideas fuerzas que se intentarán difundir.

2.3 Reconocimiento de recursos y capacidades

En el proceso es indudable que se tendrá que evaluar cuáles son los medios con
que se contarán, muchas veces no son medios económicos o financieros, sino de
gestión, es decir qué capacidad tendrá la institución para construir redes de apoyo
o intercambio de productos con el objetivo de conseguir plataformas tangibles para
la comunicación. Obviamente, para estos procesos es importante dejarse asesorar
por media partners, periodistas o comunicadores, que puedan entregar
herramientas técnicas y metodológicas, sumando nuevos conocimientos a los
gestores de los espacios.

2.4 Definición de criterios y tácticas para la comunicación

Dentro de los medios con los que se cuentan, tenemos los medios tradicionales
que son los periódicos, las revistas, la televisión y la radio, todos ellos con
dinámicas propias. Con respecto a estos medios, hay que tener claridad que la

mayoría de las veces no se sienten con la obligación de difundir y por lo tanto, los
encargados de comunicación son los que tienen que establecer una relación
estrecha tanto con los periodistas que cubren actividades culturales, como con los
editores, que finalmente son los que toman la decisión de lo que se cubre y lo que
no.

Con respecto a los nuevos medios digitales, cada día logran tener un mayor
impacto en áreas focalizadas y por lo tanto, permiten una difusión más tarjeteada
(a segmentos específicos) y más inmediata. Frente a estos últimos, no se necesita
tanta anticipación en la entrega de la información como con los medios
tradicionales. Sin duda que estos medios están llamados a ocupar un espacio
primordial en los medios de difusión de los espacios culturales.

Es importante dejar en claro que las estrategias de difusión no tienen sólo relación
con los medios informativos, si no también con otro tipo de plataformas que tienen
que ver con afiches, pendones y programas, más cercanos al ámbito publicitario.
Estos últimos, van generando una asociación de imagen tanto con los sub-
productos ofrecidos desde los espacios culturales, como con la esencia de esos
mismos espacios.

Una de las herramientas más potentes tiene relación con el boca a boca, es decir,
cuando un espectáculo o un espacio empiezan a ser recomendados por sus
visitantes. No existe una herramienta más eficaz que este medio. Lo complicado
de esta fuente de comunicación es que se produce a posteriori de la visita, por lo
que, a priori, el apoyo de papelería puede ser una herramienta eficaz para el
traspaso de la información.

2.5 Identificación de medios y espacios de comunicación

En este punto no me detendré mayormente, ya que el Consejo Nacional de la
Cultura y las Artes ha publicado con anterioridad documentos con respecto a la

construcción y elaboración de estas herramientas, simplemente acotaré que es
necesario realizar un chequeo de manera metódica y permanente. Al igual que
con los comunicados de prensa hay que ser cada vez más conciso.

Muchas veces los medios escritos prefieren recibir documentación lista para el
copy paste y por lo tanto, más vale ahorrarles tiempo y lograr difundir lo que se
quiere desde la institución, sin dejar mucho margen para interpretaciones o
divagaciones por parte de los medios con respecto a los propósitos de una
exposición, de un montaje escénico o de programas emanados desde los centros
culturales.

2.6 Técnicas de seguimiento y valoración de cobertura

Con respecto al seguimiento de prensa, antiguamente implicaba muchas horas
dedicadas a ella por parte del equipo de prensa o comunicaciones de los espacios
culturales. Hoy en día, cuando se busca racionalizar el trabajo en las áreas de
comunicación y difusión, existen empresas externas de monitoreo en medios que
facilitan esta labor. Y por lo tanto, recurrir a éstas se hace imprescindible. Estas
empresas realizan un seguimiento no sólo en centimetrajes, que antiguamente era
un referente sobre todo para los posibles auspicios, sino de la calidad de los
artículos, su extensión, su profundidad y la diversidad de medios donde aparecen
notas sobre los espacios. Son servicios que han ido bajando sus costos y que, sin
lugar a dudas, son un apoyo fundamental tanto para los balances de fin de año,
como para cartas de presentación a la hora de elaborar una estrategia de
marketing cultural con el propósito de recaudar financiamiento.

III. Marketing Cultural

Es menester para los gestores de espacios culturales entender el marketing como
un área estratégica que busca interpretar los intereses de los individuos y su
comportamiento, ya no sólo relacionado con la organización y su búsqueda de

posicionamiento, o con el desarrollo de una área de recaudación de fuentes de
financiamiento.

3.1 Las particularidades del marketing cultural y su aporte a la gestión de
proyectos culturales

El marketing cultural desde una institución cultural parte de la base del
conocimiento de sus usuarios, por lo tanto, es esencial tener en cuenta lo descrito
en los puntos anteriores sobre audiencias. Claramente, lo que nos mueve es
buscar cómo llegar a darles satisfacción a esos usuarios y cómo les entregamos
bienes y servicios que le sean de utilidad al momento de tomar la decisión de
participar con nuestro centro cultural y no con otro, o con nuestro centro cultural
además de otros. No hay que olvidar nunca que la multiplicidad de oferta cultural
no es sinónimo de exclusividad, sino más bien de complementariedad.

El primer factor determinante es entender que el costo para el usuario siempre es
alto y su decisión de ir a un centro cultural por mucho que no represente un pago
de por medio, siempre conlleva gastos anexos, que tienen que ver con el tiempo,
los traslados, y finalmente con alternativas distintas que el usuario podría escoger
para ver qué hacer con su tiempo de ocio. Es por ello, que todos los esfuerzos
comunicacionales tienen que ir orientados a captar el interés de los posibles
usuarios y asegurarles un retorno suficientemente atractivo como para incitarlos a
regresar a ese espacio.

El marketing también tiene que ver con la manera en que logramos “vender” esa
imagen para conseguir recursos que permitan llevar a cabo la programación. Y ahí
la búsqueda de financiamiento, tanto en el sector público, por medio de los fondos
concursables, como en el sector privado, por medio de auspicios o a través de la
Ley de Donaciones Culturales, juegan un rol fundamental. La presentación del
espacio, sus estudios de audiencia, la visibilidad en los medios de comunicación y
sus cifras de visitas son las herramientas más preciadas para que instituciones

que tienen departamentos o estructuras de Responsabilidad Social Empresarial
puedan interesarse en ser socios estratégicos o puntuales de proyectos culturales
surgidos o presentados por instituciones culturales.

3.2 Aplicación de estrategias de marketing cultural

La integración de la comercialización es fundamental en el desarrollo del
marketing cultural, los estudios de mercado son una fuente que pueden hacernos
entender cuáles son las preferencias o percepciones de nuestros usuarios y
evaluar las amenazas y oportunidades que se nos abren.

Sin duda la diversificación de medios de difusión es una manera efectiva de llegar
a distintas audiencias con distintos productos o servicios. Si uno trabaja
concienzudamente se dará cuenta que cada producto tiene plataformas de
difusión distintas. Los conciertos de música se concentran en una difusión de
afichaje en las calles, radios y televisión; el teatro y la danza apuesta por medios
escritos y afichaje en espacios culturales; las artes visuales en museos, medios
escritos y cada día más a través de medios electrónicos, y así sucesivamente.

Cuando hablamos de marketing también hablamos de la infraestructura con la que
se cuenta desde las instituciones, un espacio que cuenta con cafeterías,
restaurantes, tiendas o espacios de ocio, entregan un valor agregado a la visita,
que puede significar un mejor aprovechamiento del tiempo para los usuarios.

Un espacio que ofrece ciertas comodidades, como calefacción, aire
acondicionado, buenas butacas o folletos de buena factura también significará
valor agregado.

El contar con espacios que puedan entregar talleres, seminarios, ciclos y
encuentros que favorezcan un contacto periódico con los visitantes implicará

estrechar lazos con una parte del público que asocia ese espacio con una
segunda casa.

El tema de la seguridad, de la ubicación geográfica para el acceso o los
estacionamientos podrán ser valorados por una parte de la audiencia como los
factores determinantes para la toma de decisión de acceder a un espacio en
particular.

Sin duda, y aquí volvemos al punto que señalábamos como la línea editorial, una
identificación certera por parte del público al que se quiere llegar con la institución,
debería ser el punto más estratégico para transformar una audiencia puntual en un
público fiel y permanente. De ahí la necesidad de convertir a los espacios en
centros culturales dinámicos que logren sorprender, ya no sólo por la calidad de su
oferta, sino por su versatilidad de temas, manifestaciones y acciones.

Conclusiones

Las reflexiones presentadas en este documento son sólo miradas parciales del
desarrollo de potenciales centros culturales y se basa en ejemplos empíricos de
puesta en práctica. Como todo documento, no pretende ser exhaustivo ni buscar
respuestas a todo. Es más bien una mirada para abrir el debate en torno a cómo
podemos instalar espacios que reflejen necesidades, tanto por parte de los
creadores, como de las audiencias que son nuestros usuarios finales.

Quisiera dejar unas últimas acotaciones para motivar una saludable reflexión en
torno al rol de los centros culturales en los distintos territorios.

La cifra final de visitantes no es lo esencial en el balance del año, ya que aquello
sólo mide cantidad. Es imprescindible trabajar los aspectos cualitativos, pues para
los gestores no es menor saber si se trata de una persona que ha venido a varias
actividades durante un año o si son diferentes personas las que han venido a más

de una actividad. Sin datos cualitativos no podremos saber si se produce
crecimiento o desarrollo de nuevas audiencias.

El rol de mediador que cumple el gestor cultural como intermediario de una
institución cultural entre los creadores y las audiencias, muchas veces es
frustrante, ya que cuesta explicar el rol y los objetivos que se persiguen, sin entrar
en el ámbito de las desconfianzas. Por lo tanto, es importante estar al servicio de
ambos sin tender a tomar partido con respecto a las finalidades que tanto emisor
como receptor tienen por naturaleza.

Dejar la programación únicamente en manos de la demanda implica entrar en la
lógica del mercado y la búsqueda de productos de consumo masivo. Definir la
programación, sólo a partir de intuiciones y conocimientos previos por parte de los
gestores, también conlleva peligros. Por lo tanto, buscar un sano equilibrio por
medio de la participación en la toma de decisiones entre la comunidad y los
creadores, no puede sino construir bases más sólidas para el desarrollo de
programas y de una parrilla programática que perduren en el tiempo. Lo anterior
no implica por ningún motivo para los gestores renunciar a su capacidad de ser
generadores de propuestas innovadoras y ambiciosas, que contribuyan al
desarrollo de nuevos lenguajes.

Finalmente, no olvidemos nunca qué es lo que diferencia la administración cultural
de la gestión cultural. La primera se dedica a resolver el día a día de una
institución y la segunda, en cambio, trabaja para la estabilidad de la misma en el
tiempo.

Entendiendo lo difícil que es trabajar en nuestro continente y especialmente en
nuestro país en el ámbito de la cultura, por la falta de recursos financieros y
humanos, no nos queda más que abogar por una mayor profesionalización y un
entendimiento cada vez mayor de los objetivos que nos mueven por querer crear
mejores espacios culturales para una comunidad que cada día exige una

participación más activa e involucrada en los procesos de transformación de
nuestra sociedad.

Bibliografía

Bonet LLuis i Augusti, “Factores Condicionantes para la Participación Cultural”,
Portal Iberoamericana de gestión Cultural, 2008.

Braun Günther, Gallus Thomas, Scheytt Oliver, “Kultur –Sponsoring für die
Kommunale Kulturarbeit”, Deutscher gemeindeverlag Kohlhammer, 1996.

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, “Centros Culturales. Proyección,
infraestructura y gestión”, 2008-2009.

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, “Guía para La Gestión de proyectos
Culturales”, 2009

Correa, Sonia. Linares, Cecilia. Moras, Pedro Emilio. “La participación: ¿Solución
o Problema?”, Ed. Centro de investigación y desarrollo de la cultura cubana. Juan
Marinello. 1996

García Canclini, Néstor “El consumo cultural: una propuesta teórica”. En:
Guillermo Sunkel (coord.): El Consumo Cultural en América Latina. Colombia:
Convenio Andrés Bello. 1990.

García Canclini, Néstor, “Culturas Híbridas”, Ed. Grijalbo, 1991.

Machiado, Javier Andrés, “Consumo cultural en Iberoamérica: mucho se conoce,
poco se toma en cuenta”, Observatorio Iberoamericano del Derecho de Autor,
2009.

Schmidt-Welle, Friedhelm, Instituto Prusiano Ibero-Americano de Berlín en
Alemania, llamado “Una fábrica abierta al diálogo”. 2003.

Yúdice George, “El recurso de la Cultura: Usos de la Cultura en la era Global”, Ed.
Gedisa, 2002.

Zubiría Sergio, Abélo Ignacio y Tabares Marta, “Conceptos básicos de
administración y Gestión Cultural”, Cuadernos OEI, 1998.

Anexos

ENCUESTA TIPO Fecha

La presente encuesta tiene por propósito conocer el perfil de nuestros visitantes y
confeccionar estadísticas de visitas a nuestro Centro Cultural XX.

Nombre ________________________________Género F M
Ocupación _____________________________ Edad ___________________
Comuna de Residencia ________________________ E-Mail ______________

1 ¿Conocía usted el Centro Cultural XX?

Sí No

2 ¿A qué tipo de actividades asiste regularmente en XX?

Teatro Exposiciones Seminarios Conciertos Danza

Cine

3 ¿Viene usted a XX?

Una vez por semana Más de una vez Ocasionalmente
por semana

4 ¿En qué medio de transporte llega a XX?

Automóvil Metro Locomoción A pie Otro medio
Colectiva

5 ¿Cómo se entera de las actividades del Centro Cultural XX?

Diario TV Radio Afiches Internet

Referencias boca a boca

6 ¿Le gustaría recibir información permanente respecto de nuestra cartelera
cultural a través de e-mail?

Sí No

7 ¿Qué sugerencias de mejoras haría en torno al Centro Cultural XX?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________________

Distribución GSE

Año 2003-2004 Año 2005-2006 Año 2007-2008
GSE GSE GSE

25%
27%
42% 37% 30% 33%

33% 36% 37%

ABC1 C2 C3
ABC 1 C2 C3 ABC1 C2 C3

*Fuente: encuesta realizada en Matucana 100 durante el periodo 2003-2008.
Total universo encuestado: 350.000 personas.

Rango Etáreo

Año 2004 - 2005 Año 2006 - 2007 Año 2008

11% 9%
22% 17%
32% 16% 8%

36% 15%

17% 27%
29% 61%

15-25 26-35 36-45 45 o más 15 o menos 15-25 26-35 36-45 45 o más 17 o menos 18-35 36-45 45 o mas


Medios de Transporte

Año 2006-2007 Año 2008
Año 2004-2005

9% 14%
14% 14% 2% 6%

41%

37%
22% 29%
40% 49%

23%

Metro Automóvil Locomoción colectiva A pie Metro Automóvil Locomoción colectiva A pie Automovil Metro Locomocion Colectiva A pie Bicicleta


Medios de Información

2006 2008

29%
41% 28%
14%
7%
5%

8%
5% 9% 8% 26%
20%

Diario TV
prensa tv radio Radio Afiches
afiches internet referencias Internet Referencias boca a boca


Comunas de procedencia

70

60

50

40

por c e nt a j e
30

20

10

0
Santi ago Estaci on La Fl or i da Las Condes Mai pú Nuñoa Pr ovi denci a Pudahuel Qui nta San Otr a
Centr o Centr al Nor mal Ber nar do

c omuna s

Comunas más representativas de un universo de 350.000 encuestados.

Conocimiento previo de Matucana 100

Año 2002-2003 Año 2005-2006 Año 2007-2008

14%
28%

47%

53%
72%
86%

Si No SI NO
SI NO


ottone

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