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Le management de Transition : Une réponse aux situations de crise ?

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Anne Cudkowicz répond à nos questions sur une méthode encore peu utilisée dans les entreprises : Le management de Transition.

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Le management de Transition : Une réponse aux situations de crise ?

  1. 1. Être capable de gouverner un navire par gros temps est un art, qui requiert à la fois des compétences particulières, mais aussi le tempérament adéquat. Lorsque le besoin de faire appel à un manager de transition émerge, l’entreprise est souvent déjà dans la tourmente. Il faut alors comprendre au plus près la typologie du besoin, la nature de la situation, les compétences clefs et le style de management qui – ensemble – permettront de redresser la barre. Anne Cudkowicz répond à nos questions sur une méthode encore peu utilisée dans les entreprises. Elle définit pour nous les fondamentaux du management de transition, mais surtout, accepte de livrer quelques clefs pour réussir cette sélection de talents si particulière. Loin des clichés, le management de transition doit être abordé avec pragmatisme. Pas de recette toute faite : chaque situation est unique. UNE RÉPONSE AUX SITUATIONS DE CRISE ? MANAGEMENT DE TRANSITION COMPÉTENCES RH 23 Par Anne Cudkowicz Consultante Groupe Arthur Hunt
  2. 2. 24 En 2012, dans ce groupe industriel régional surendetté, les capa- cités financières sont épuisées, le pool bancaire ne suit plus l’action- naire, les marges continuent de se contracter et la situation sociale dans les usines se tend. Début 2014, de nouveaux financements ont été trouvés, une stratégie de portefeuille a été appliquée, le projet industriel a été redéfini – à l’issue de multi- ples rebondissements qui auront défrayé la chronique des médias locaux, mais n’auront jamais atteint un point de non-retour. Le manager de transition qui a géré la situa- tion dans l’intervalle se retire. Un exemple réussi d’intervention, qui ne doit rien au hasard. Qu’est-ce que le « management de transition » ? Le management de transition permet à une entreprise de recourir à une compétence stratégique immédiatement opérationnelle pour une durée limitée dans le temps. Dans la plupart des situations, ce sontdesdirigeantsdehautniveauqui apportent leur expertise aux entre- prises qui traversent une situation exceptionnelle. Le management de transition s’est d’abord imposé dans des situations de crise importante notamment lors de réorganisations, de fermetures de sites industriels, pendant l’absence prolongée d’un dirigeant ou pour pallier un déficit du management. Aujourd’hui, le métier s’est élargi et couvre un spectre plus large de situations : lancer un projet stratégique, rentabiliser l’outil de production ou encore améliorer des performances. Ce sont des situations tout de même hors-norme ? Une caractéristique fréquente des missions de recherche en transi- tion, c’est l’urgence. La capacité de répondre immédiatement au besoin est cruciale. Un jeudi après-midi, suite à un départ inopiné, Arthur Hunt Transition a été sollicité par un équipementier automobile basé dans le Nord de la France pour remplacer un Directeur de site industriel dès le début de la semaine suivante. L’objectif de la mission était de reprendre en main ce site de deux cent cinquante personnes et de restaurer la confiance avec les partenaires sociaux et les clients. En pareil cas, le cabinet doit être capable de partager le caractère exceptionnel de la situation avec son client, de mesurer les enjeux et d’agir instantanément. Ceci suppose naturellement un travail intensif. Existe-t-il un profil type du manager de transition ? Il n’existe pas de réponse stan- dard à une situation exceptionnelle. Il n’existe donc pas de profil type – pas plus qu’en matière de recru- tement dit « classique » d’ailleurs. L’on retrouve cependant quelques caractéristiques marquées, qui faci- literont le succès. Le manager de transition est avant tout un opéra- tionnel. Il met à disposition son expertise et ses talents de manager pour prendre en charge une entre- prise, un service, pour optimiser une situation ou pour conduire un projet d’envergure. Son intervention permet bien souvent d’engager une conduite du changement qui n’aurait pu se faire aussi rapidement avec les ressources internes. Le contexte entre le début et la fin de la mission doit avoir évolué sous l’impulsion du manager de transition. Tourné avant tout vers l’action, le manager de transition conçoit et met en œuvre des solutions adap- tées à l’entreprise, au plus prêt des réalités de terrain. Une distinc- tion s’impose : il s’agit bien ici de management de transition, à ne pas confondre avec l’intérim mana- gement. Ce dernier, répondant davantage à un remplacement trait pour trait de fonction, n’engendre pas nécessairement de conduite du changement. Le manager de transi- tion, lui, sera attendu sur ce volet et cette capacité. Le sujet semble toujours tabou en France. Le manager de tran- sition n’est-il pas encore perçu comme un mercenaire ? Les mentalités ont évolué depuis une quinzaine d’années et cette connotation péjorative, avec ce qu’elle peut véhiculer d’inquiétant pour les salariés, est en pleine évolu- tion. Tout simplement parce que le management de transition fait ses preuves, au fil des interventions. En vérité, le concept trouve ses origines aux Pays-Bas dans les années 1970. Le métier se développe ensuite fortement en Europe du Nord, plus particulièrement en Angleterre et en Allemagne. La France connaît pour sa part un fort développement des missions à partir des années 2000. Contrairement à ce que l’on pourrait supposer, le marché ne s’est déve- loppé aux États-Unis que récem- ment. En effet, la grande fluidité du monde du travail américain (les périodes de préavis et d’essai très courtes notamment) permet aux entreprises d’avoir recours à des managers facilement. Pour revenir un instant sur votre question et sur l’image du manager de transition, l’évolution me semble rapide et continue en France. Contrairement au cliché souvent véhiculé, le manager de transi- tion doit souvent faire preuve de beaucoup de doigté et d’exper- tise – notamment situationnelle, et pas exclusivement technique. Son talent n’est pas celui d’un merce- naire, il réside au contraire sur sa capacité à maintenir les liens entre acteurs dans une situation d’ex- trême tension, tout en transformant la donne. Autant le dire, cette faculté est rare. COMPÉTENCES RH
  3. 3. En fin de compte, le manager de transition n’est-il pas un « produit de la crise » ? Les difficultés économiques accrues depuis 2009 ne sont pas sans impact sur l’augmentation des besoins, c’est une évidence. Mais encore une fois, le véritable tournant est antérieur. Il y a donc un essor intrinsèque à ce type de missions : de plus en plus d’entreprises admettent que face à une situation inhabituelle, certains talents parti- culiers sont requis. Il faut savoir que deux entreprises sur trois font appel au management de transition aux Pays-Bas. La proportion s’élève à une sur deux en Grande Bretagne et une sur trois en Allemagne, contre une sur cinq en France. Autres chiffres, l’Allemagne compte quelque cent cinquante cabinets. Les structures au Royaume-Uni et aux Pays-Bas se comptent par centaines. La France pour sa part compte une cinquantaine de cabi- nets. On le voit, la pédagogie de ces interventions reste encore large- ment à faire dans notre pays, avec les réserves déjà évoquées : spéci- ficités des contextes, identification claire des besoins. Peut-on voir des tendances se dessiner ? En 2014, le marché français serait estimé entre 350 à 400 M€ dont un peu plus de la moitié réalisé par des cabinets de management de tran- sition. Ce chiffre est en constante évolution depuis 10 ans avec un taux de croissance annuel de 15 à 20 %. Le marché hexagonal restant peu structuré, il est difficile de disposer de chiffres exacts à son sujet. Sa dimension est évaluée, selon les sources, entre 1 500 et 3 000 missions par an. Si l’indus- trie représente encore le principal employeur, dans environ 55 % des cas, les services regroupent aujourd’hui 35 % des missions et la distribution 10 %. Ce qui n’empêche pas la profession de se structurer, de formaliser des process, d’établir des standards (codes de déontologie, labels voire même certifications). Aujourd’hui les statuts du manager de transition sont variés : il peut être libéral dans le cadre d’une EURL, d’une SA ou d’une SAS, salarié par l’intermédiaire d’une société de portage ou en CDD, intéri- maire, salarié pérenne d’un cabinet de management de transition… Certains militent pour la création d’un statut unique du manager de transition. En effet, le management de transition apparaît aujourd’hui comme une nouvelle source d’em- ployabilité pour les cadres seniors et une alternative positive au CDI. Notre société, en mutation profonde, doit accompagner l’évolution du monde du travail. Comment sélectionner un manager de transition ? Identifier le bon manager de tran- sition capable d’impulser une nouvelle dynamique à l’entreprise peut s’avérer délicat. D’autant que le caractère urgent de la situation conduit à être particulièrement réactif. 25 COMPÉTENCES RH
  4. 4. COMPÉTENCES RH 26 La sélection des managers de tran- sition en amont des missions est une étape fondamentale. Pour l’assurer au mieux, Arthur Hunt Transition s’appuie sur une équipe dédiée à l’identification de mana- gers de transition potentiels. Après une première sélection, nous orga- nisons une ou plusieurs rencontres avec au moins un directeur associé pour une première évaluation. Ces premiers entretiens sont organisés en dehors de tout enjeu de mission pour connaître le candidat et cerner ses envies, son mode de fonctionne- ment et les contextes d’intervention dans lesquels il pourra intervenir. La sélection en amont est lourde, ce qui réduit la base de managers de transition. Outre l’expérience, le manager de transition doit disposer de qualités particulières : adaptabi- lité, capacité à gérer des situations complexes et à conduire le chan- gement, leadership, flexibilité. Ces facultés s’évaluent objectivement, comme dans d’autres typologies de recrutement. Les inventaires de personnalité permettront, par exemple, de corroborer les résultats d’entretien. Aujourd’hui, il existe des rapports spécifiquement générés pour évaluer les compétences managériales dans le cadre de tests, comme le rapport « Potentiels et environnement professionnels » du PfPI ou le rapport « Fonction mana- gériale » de Sosie 2. Ces missions ne sont-elles pas réservées avant tout à des profils de directeurs généraux ? Toutes les fonctions managériales peuvent être exercées dans le cadre du management de transition, mais les plus répandues sont celles liées à la direction générale, la finance, les ressources humaines, la direction d’usine ou la direction industrielle. Viennent ensuite les fonctions liées à la supply-chain, à l’informatique, aux achats, à la qualité, etc. On le voit là encore, le management de transition se diversifie et ne se limite plus aux seuls postes de dirigeants. Quant aux situations couvertes, le panel s’étend lui-aussi. Toutes les phases de transformation que peuvent rencontrer les entreprises se prêtent potentiellement à ce type d’intervention. Si le management de crise représente encore près d’un tiers des missions, il n’est plus en tête : la conduite du changement dépasse les 35% du total, l’amélio- ration des performances n’est pas anecdotique (20%), pas plus que le relais managérial (15%). Ainsi, que l’on se situe dans des contextes de fermeture de site industriel avec transfert d’acti- vité, de reprise en main d’équipes commerciales avec développement du chiffre d’affaires ou encore d’ac- compagnement d’un DRH dans un projet d’harmonisation sociale, le management de transition offre une solution d’expertise opération- nelle susceptible d’accompagner les phases de transformation. Quelle méthodologie en cours de mission pour un management de transition réussi ? Je vois trois clés de réussite. La première tient à la bonne compré- hension des besoins et des enjeux du client. Pour ce faire et dès le démarrage, Arthur Hunt Transition dédie un Directeur de mission (associé Arthur Hunt Consulting) dont le rôle consiste d’abord à parti- ciper au diagnostic de la situation de transition confiée. Ensuite, sur la base d’un échange entre le client, le manager de transition et le Directeur de mission, un plan d’action et des objectifs sont définis et phasés dans le temps. La seconde clé réside dans le suivi et l’accompagnement du manager de transition tout au long de sa mission afin qu’elle s’exécute conformément aux attentes du client. Véritable soutien du manager de transition, le Directeur de mission apportera un renfort sur les aspects tech- niques ainsi que sur le fond de la mission. Son expertise permettra de compléter si besoin le champ d’ex- périence du manager de transition pour traiter en binôme les situations les plus délicates. En fonction des retours d’expérience, il saura opérer un effet « miroir ». Cette relation tripartite (manager de transition, client, cabinet) est la clé de voute du dispositif et constitue la meilleure garantie de succès d’une mission. Troisième et dernière condition de réussite : un passage de relais souple et attentif en fin de mission ; cela va sans dire, mais au terme de l’intervention, les informations et préconisations établies par le manager de transition et le Directeur de mission au sein du cabinet sont transmises au client dans le détail. Elles feront ainsi l’objet d’une appropriation par l’équipe perma- nente. C’est cette appropriation qui permettra à l’histoire de continuer et de se déployer, une fois la transfor- mation opérée. Le Groupe Arthur Hunt, présent en France et en Europe s’organise autour de trois métiers : le Conseil RH, le Management de Transition et l’Executive Search. Les effectifs du Groupe s’élèvent à près de 120 personnes. En Europe, le groupe est implanté dans les pays suivants : Autriche, Pologne, Roumanie, Russie, Slovaquie et République Tchèque. Arthur Hunt Transition a pour vocation d’apporter des solutions permettant de répondre à toutes les phases de transformation que peuvent rencontrer les entreprises. www.arthur-hunt.com

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