Taller de Innovación en Modelos de Negocio para un excelente grupo de empredendores en ELEVAGLOBAL

1. Innovación, consumidores
y modelo de negocio
Arturo Herrera S.
CEO
INNSPIRAL Moves
Santiago, 16 de Diciembre de 2010
Arturohs www.innspiralmoves.com

2. www.slideshare.net
2

3. Contenidos
Contenidos
1. Innovación en Modelos de Negocio
2. ¿Qué?
3. ¿Quién?
4. ¿Cómo?
5. ¿Cuanto?
3

4. En el juego del Market-Share, las empresas de
una industria tienden a asemejarse….

5. Observamos este proceso en prácticamente todos
los sectores…Tenemos hasta trillizos!!!
Farmacias
Guerra de Precios
Retail Telefonia
Destrucción de Valor

6. La eficiencia
continuará siendo imprescindible ...
Contenidos
pero no suficiente para
crecer

7. El otro juego... que llegó para quedarse:
market creation

8. Los modelos de negocio de la industria del Gas Licuado
han tendido a igualarse….
”gemelización” (en este caso trillizos)
(35%)
(36%)
(29%)
8

9. Empresa clásica de Gas Licuado (GLP), hasta que
se propuso el desafío de descomoditizarse
Gasco creo valor para sus clientes al darles acceso a diversos
servicios en sus domicilios, facilitando y mejorando sus vidas

10. ¿Qué es
innovación?
10

11. ¿I&D?
¡no necesariamente!
11

12. Innovar no es crear tecnología…
...Innovar es crear valor y cambiar la vida a mucha gente!
Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento
Crear valor percibido por medio de
conocimiento disponible aplicado a
dar solución a necesidades emergentes y
latentes
Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero
Innovar DE RAFFLER:mejorar de Dr.que existe… Innovar es
El CIRCULO
no es um contributo lo Hartmut Raffler, VP Inovação de Siemens. crear lo que no existe! 12

13. CREAR VALOR
cambiando la vida de millones de personas

14. PERSONAS
REALES
Spencer Tunick Chile

15. 500
MILLONES
Si Facebook fuese un país sería el tercero
en número de habitantes

16. Intentarán COPIARTE
Blindar el modelo de negocio
ITUNES + IPOD + Complementos

17. 17

18. Compiten los modelos de negocio que la empresa es capaz de
crear y articular para la creación de valor
Componentes del modelo de negocio
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Capacidades Canales
Red de Valor Propuesta de Valor Clientes target
Modelo Operación Relación
¿Cuánto?
Estructura de costos Ingresos
Fuente: Business Model Generación: Alex Osterwalder
18
18

19. Contenidos
Contenidos
1. Innovación en Modelos de Negocio
2. ¿Qué?
3. ¿Quién?
4. ¿Cómo?
5. ¿Cuanto?
19

20. Propuesta de Valor
20

21. Propuesta de Valor
La Propuesta de Valor (PV) es el elemento central del Modelo de
Negocio, que conecta la empresa con sus consumidores
Principales conceptos relacionados con este componente
• Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface
sus necesidades (explicitas y latentes)
• La PV materializa la estrategia de la empresa para el segmento target,
Precio
Customización Novedad
Design Accesibilidad
describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e
Propuesta
Reducción
de Valor
Conveniencia
imagen que una empresa ofrece a los clientes target
de costos
• La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de
Reducción Marca /
de riesgo Status
Desempeño
manera diferente que la competencia para sus clientes
Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o
independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target
Fuente: Alex Osterwalder, INNSPIRAL Moves
21

22. audi
http://www.youtube.com/watch?v=350tD8E7htM
Drillco tools
22

23. Propuesta de Valor
Existen varios factores que se deben tener en cuenta al formular una
Propuesta de Valor para un determinado segmento de clientes
1
10 Precio
2
Customización Novedad
9 3
Diseño Calidad
Propuesta de
Valor
Reducción Conveniencia
de costos
8 4
Reducción Marca /
de riesgo Status
7 Desempeño 5
6
Fuente: Alex Osterwalder; INNSPIRAL Moves
23

24. Propuesta de Valor
Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes
factores, según la estrategia de mercado de la empresa
Enfoques de la Propuesta de Valor
Descripción Ejemplos
1
Ofrecer el mismo valor por un precio menor Aerolíneas lowcost; Nano (el
Precio
para alcanzar clientes sensibles al precio auto de Tata), D&S; La Polar
2
PV que crean nuevos mercados al satisfacer
Novedad necesidades que los clientes no tenían iPod; Cirque du Soleil
identificadas explícitamente
3 Orientado a entregar un nivel de calidad superior
a los competidores, por los recursos o materiales
Calidad Mercedes Benz; North Face
utilizados en la producción del producto o entrega
de servicio
4
ServiPag; Pronto Copec;
Enfoque en “facilitar la vida” al cliente,
Conveniencia Líder; Soluciones llave en
optimizando su tiempo y esfuerzo
mano
5
Productos asociados a la pertenencia a un
Marca / Status Rolex (lujo); Billabong (surf)
cierto grupo social, moda o tendencia
Fuente: Alex Osterwalder; INNSPIRAL Moves
24

25. Propuesta de Valor
Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes
factores, según la estrategia de mercado de la empresa
Enfoques de la Propuesta de Valor
Descripción Ejemplos
6
Garantizar desempeño superior a los
Desempeño CAT; Dawn; Duracel
productos de los competidores
7
Garantía para autos
Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente
Reducción de riesgo usados; nivel de servicio
incurre al comprar el producto o servicio
garantizado
8
Siemens, Enaex,
Reducción de PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar
Consultoría tradicional
costos a los clientes a minimizar los costos
(eficiencia)
9
Enfatizar el design cómo elemento Industria de Moda; Apple;
Design
diferenciador de la oferta de la empresa Muebles
10
Permitir la adaptación de la oferta a las
Customización necesidades y gustos de cada cliente o grupo de Consultoría; NIKEid
clientes
Fuente: Alex Osterwalder
25

26. Propuesta de Valor
Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el
componente Propuesta de Valor
Preguntas clave
I DESCRIBIR INNOVAR II
• ¿Nuestra Propuesta de Valor esta orientada
correctamente a satisfacer las necesidades
de nuestros clientes?
• ¿Qué es lo que ofrecemos al mercado? • ¿Sabemos cuál es la percepción de nuestros
• ¿Cuáles son los atributos de nuestra clientes respecto a nuestra PV?
propuesta de valor? • ¿Existen otras empresas que estén
ofreciendo el mismo valor por precios
• ¿Cuál es el conjunto de productos y
similares o menores?
servicios específicos que ofrecemos a
cada segmento de clientes? • ¿Cuán bien nuestros clientes están siendo
servidos por nuestros competidores?
• ¿Cuáles son las necesidades que son
• ¿Podremos satisfacer las necesidades
satisfechas por cada Propuesta de Valor?
específicas de los distintos segmentos?
• ¿Estamos ofreciendo diferentes niveles de • ¿Nuestros clientes tienen otras necesidades
servicio a cada segmento de clientes? las cuales podríamos satisfacer fácilmente
con nuestros recursos o a través de aliados?
• ¿Podríamos complementar nuestra PV a
través de alianzas? (Ej. Joint ventures)
Propuesta de Valor
26

27. Contenidos
Contenidos
1. Innovación en Modelos de Negocio
2. ¿Qué?
3. ¿Quién?
4. ¿Cómo?
5. ¿Cuanto?
27

28. Clientes Target
Clientes Target
28

29. 1º Compromiso genuino con la
persona y no con el cliente, el
negocio, la plata o el jefe

30. Algunas estadísticas del mejor basketbolista de
todos los tiempos: Michael “air” Jordan
Una pausa…
TAREA: ¿Cómo es mi cliente? / ¿Cuáles son sus
características? / ¿Cuáles son sus necesidades?
Fuente: www.nba.com - Octubre 2007

31. Clientes target
El paso más importante es que sean capaces de identificar
necesidades de clientes
Identificación de necesidades
1. Importante: SEGMENTAR!
2. Investigar sobre expectativas del cliente
3. Analizar preferencias y su significado
4. Investigar las tendencias del mercado
5. Obtener información sobre mercado y competencia

32. ¿Por qué es necesario
segmentar el mercado?

33. Ejecutivos de empresas

34. ¿Góticos?

35. Mujer de la tercera edad

36. Pokemones

37. Mujeres jóvenes y deportistas

38. Clientes target
¿Existe alguna relación entre los diferentes
segmentos analizados anteriormente?

39. Clientes target
La segmentación de mercado es el proceso de agrupar un
mercado, en base a variables, en grupos más pequeños
Mercado total
Segmento A
Segmento B
Factores de
Segmentación
Segmento C
Esto no está arbitrariamente impuesto sino que se deriva del reconocimiento
de que el total de mercado está hecho de subgrupos llamados segmentos

40. Clientes target
Existen factores de segmentación que nos permiten poder analizar
los diferentes mercados a los que nos enfrentamos
Factores de segmentación (selección)
Segmentación
• Supone que habitantes de un mismo lugar tienen deseos y necesidades similares
Geográfica
Segmentación • Permite identificar el Mercado Objetivo, en base a estadísticas vitales y mensurables
Demográfica de la población
Segmentación • Ayuda a describir el Mercado Objetivo, en base a los aspectos y cualidades
Psicográfica naturales o adquiridas del consumidor individual
Segmentación
• Se hace en base a variables sociológicas (de grupo) y antropológicas (culturales)
Estilo de Vida
Segmentación • Divide a los consumidores en categorías en términos de las características de uso
Situación de del producto
Uso

41. 1 Perfil Socio Demográfico
Es evidente que existe una amplia heterogeneidad, 60% de los
hogares de RM pertenecen a los GSE C3 y D
¿Cómo identificas a un D en la calle?
… más fácil: a un ABC1?
Número de hogares C3/D (Región Metropolitana) - 2006
Segmentos C3/D:
 = 0,97 MM
576.126 60%
Segmentar es Discriminar
396.077
310.834
35%
Segmentar es clave para crear propuestas de valor a
174.620
consumidores crecientemente Dinámicos y
25%
19%
155.339
11%
Complejos 10%
E D C3 C2 ABC1
Fuente: INE, Censo 2002, Actualización ICCOM 2005, análisis INNSPIRAL Moves

42. Los consumidores buscan lo REAL, lo autentico, lo verdadero , la
transparencia … es una cuestión de confianza hacia las marcas
REALLY REAL
It’s only just begun
Conocer la verdad
de las cosas
El mundo digital expone crudamente las marcas, cualquier persona puede subir y observar lo que
realmente esta pasando en el MUNDO REAL… y las empresas no deben olvidarlo…
Fuente: Trend Watching 42

43. para innovar hay que observar
al cliente en su contexto
…y descubrir sus necesidades aún no articuladas
www.INNSPIRAL Moves.cl ivera@INNSPIRAL Moves.cl Innovación en Modelos de Negocio – 2008 24

44. para innovar
no sirve preguntarle al cliente
www.INNSPIRAL Moves.cl ivera@INNSPIRAL Moves.cl Innovación en Modelos de Negocio – 2008 23

45. TOD@S MIENTEN!

46. “Nuestro plan es influenciar el
consumidor con nuevos productos,
…en lugar de preguntarles qué
productos necesitan…
El consumidor ignora lo que son
nuestras posibilidades.”
Akio Morita, ex - CEO SONY
46

47. “Si yo hubiese preguntado
a mis clientes lo que
querían, me hubiesen
respondido, un caballo
más rápido”
Henry Ford
47

48. El consumo me consume

49. El consumo es una forma de relacionamiento con las personas y el
entorno, que da cuenta de los patrones culturales de los pueblos
En un extremo: Todo es consumo !!
Consumir
1. Destruir, extinguir
2. Utilizar comestibles u otros bienes para
satisfacer necesidades o deseos
www.rae.es
Propuesta de
Valor
Oferente Consumidor
Pago
Trabajo Política
49

50. (in) Concientemente estamos siempre en la búsqueda del Yo ideal,
cada acto de consumo es un vehículo para acercarnos a él
El consumo como forma de relacionamiento
• No existe un Yo ideal único
• Cada persona desde sus dominios de
realidad, define (in) concientemente su Yo
Ideal
El Yo ideal El consumo comienza y termina
entonces, mucho más allá de la
tienda
50

51. La búsqueda del Yo ideal, se explica por el rol simbólico del consumo,
por lo que debemos entender las significancias de una oferta
¿Nos compran lo mismo que vendemos?
Networking Autoevaluación
Ideas nuevas Obligación
Por mis amigos Curiosidad
Actualización Marca y Tradición
Cumpliendo una orden Aprendizaje
Todos estos significados son conducentes a su propios “Yo ideal”
y están fuertemente influenciados (casi determinados) por las emociones
51

52. Existen tantas propuestas de valor, que somos cada vez más
deseantes, asignando significados desde nuestros dominios de realidad
A mayor cantidad de ofertas, mayor cantidad de deseos
Las personas se vinculan con
Simplemente un jeans los productos,
servicios,
… o no?
experiencias, marcas
y/o categorías desde el
simbolismo
Tenemos más deseos
por satisfacer !!
OPORTUNIDAD
PARA INNOVAR
52

53. Algunas estadísticas del mejor basketbolista de
todos los tiempos: Michael “air” Jordan
Una pausa…
TAREA: ¿Qué vendo? vs. ¿Qué me compran?
Fuente: www.nba.com - Octubre 2007

54. Tradicionalmente hemos gestionado la cadena de valor de
nuestras empresas, con escaso protagonismo de los consumidores
Supply Chain Management
¿Dónde está el
consumidor?
En teoría es el
receptor
Fuente: Wikipedia, M. Porter – 1985
El consumidor es el último eslabón Agregando o Asignando el valor …
y no sólo el receptor o beneficiario … HOY su rol es activo
54

55. La comprensión profunda de los vínculos con una categoría
permite generar oportunidades de negocio de alto impacto
Industria del Vino - Ilustrativo

56. La comprensión de los consumidores sólo emerge de la combinación
de disciplinas, individual y colectivamente
Áreas del conocimiento en búsqueda del consumidor
Sociología
Ciencia que trata de la
Psicología Ciencia que estudia los
estructura y procesos mentales en
funcionamiento de las
personas y en animales
sociedades humanas
Ciencia que estudia los
métodos más eficaces para
Ciencia que trata de los satisfacer las
aspectos biológicos y necesidades humanas
sociales del materiales, mediante el
Antropología Economía
hombre - Cultura empleo de bienes
escasos
Fuente: www.rae.es (15.12.06)
56

57. El consumidor complejiza la observación, ya que aplica expresión,
distorsión y retención selectiva en cada uno de sus actos y relatos
Énfasis de las Herramientas
1 2 3
Conciente Mixto Inconciente
desde la Etnografía
• Entrevistas en • Neuromarketing
• Obs. Participante
Profundidad • Metáforas
• Obs. No participante
• Laddering • Historia de Vida
• Dibujos
• Dynamics Beliefs
• Fotografías y Videos
Hard Data generada naturalmente del negocio, que releva el comportamiento de los consumidores
57

58. Observar es: Examinar atentamente; Guardar y cumplir
exactamente lo que se manda y ordena; Advertir, reparar
Fuente: www.rae.es (15.12.06)
Espectro Visible para el ojo humano
¿Es suficiente este concepto?
• Auscultar
• Notar
• Analizar
• Comprender
• Estudiar
• Participar
• Escuchar
• Sentir
• Tocar
• Oler
• Vivir, etc…
La observación debe ser entendida como el proceso de comprensión que se realiza
con todos los sentidos, conocimientos y creencias
58

59. Lugar: Movicenter
Fecha: Enero 2007
Temperatura ambiente: 35 C a la sombra
¿Pasión por el consumidor?
Fuente: Grupo Indumotora,
INNSPIRAL Moves
Fuente: Grupo Indumotora,
www.INNSPIRAL Moves.cl
INNSPIRAL Moves ivera@INNSPIRAL Moves.cl Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 61

60. Pasión por el auto
Drillco tools
60

61. Identificar un segmento atractivo de clientes entendiendo en
profundidad sus deseos y necesidades
Herramientas de análisis del
comportamiento de alto impacto:
• Interacción del Front Office
• Entrevistas en profundidad
• Etnografía
• Data mining
• Historias de vida
• Encuestas
Identificar un segmento atractivo (valor, volumen)
Fuente: análisis INNSPIRAL Moves
61

62. Prácticas Marginales / Usuarios extremos
Con base a los insights de clientes se definieron otras industrias
donde se había dado solución a algunos temas específicos
Prácticas marginales - Automotriz
“Desarrollo de soluciones orientadas
a las necesidades de cada cliente”
Hotel Emperador Argentina
Servicio = “miles de pequeños detalles”
Calidad de Servicio
“En un jardín infantil todo debe
estar orientado a la transparencia”
Jardín Infantil Helsby
Confianza = cuidado y protección de los hijos
Confianza
“Atención en las emociones del
cliente, desarrollando un guión de
Enjoy Casino & Resort la experiencia”
Experiencia de Consumo
Experiencia = diseño con foco en los 5 sentidos
Fuente: Análisis INNSPIRAL Moves
62

63. “Sólo me falta el cemento” – Acceso Coelce, Fortaleza
63

64. “Sin ruido es para niñitas” – Motos eléctricas, Bogotá
64

65. 65

66. “Mi última morada” – Cementerio nuestra familia, Santiago

68. Cementerio Parque del Sendero
¿Cómo aumentamos las ventas en el
segmento D?...

69. Cementerio General

71. La solución propuesta e implementada fue el desarrollo de animitas
disponibles en el parque

72. (re) Aprender a Observar
Involucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes
Multiplicar los paradigmas
y las historias
para …
Sorprender y Co Crear valor para los clientes
72

73. Una serendipia es un descubrimiento
o un hallazgo afortunado e inesperado.
Se puede denominar así también a la
casualidad, coincidencia o accidente.
Prueba y Error + Prueba y Error + … + Prueba y Error,
Serendipity
rápido, barato y con aprendizaje 73

74. G. Zaltman postula que todos los estudios deben apoyarse en profundas
exploraciones iniciales de los pensamientos y sentimientos relevantes, que son los
componentes básicos de unas inferencias cuantitativamente sólidas
Ejemplos de Metáforas
“… Pachuca entró a una caldera del diablo …”
Marcelo P. Barticiotto, Radio W
“… Condiciones primaverales para la innovación …”
Presentaciones INNSPIRAL Moves

75. G. Zaltman postula que todos los estudios deben apoyarse en profundas
exploraciones iniciales de los pensamientos y sentimientos relevantes, que son los
componentes básicos de unas inferencias cuantitativamente sólidas
Algunas Falacias del Marketing
Creer que los consumidores piensan de forma lineal, bien
razonada o racional
1
Creer que a los consumidores les resulta fácil explicar sus
procesos mentales y su conducta
2
Creer que los recuerdos de los consumidores representan de
forma precisa sus experiencias
3
Creer que los consumidores piensan en palabras
4

76. La observación implica involucrarse con la persona observada,
estando concientes de las distorsiones que introducimos
Existen tantas realidades como observadores
La observación está
basada en
percepciones …
… es importante
recordar que
generalmente el
hombre actúa sobre
percepciones
selectivas
(Ej. Todorov: Hermenéutica de Colón)
Mind sights
Roger N. Shepard, 1990
76

77. IKEA
Drillco tools
77

78. ¡¡ Insights !!

79. Clientes target
Desde la perspectiva de Clientes target existen al menos 5 tipos de
modelos de negocio que pueden ser aplicados
Tipos de modelo de negocio
Descripción Ejemplos
1 Bienes electrónicos (LG,
No distinguen entre segmentos, sus PV, canales
DELL), consumo masivo
Masivo y relacionamiento están orientados a una gran
(Unilever, P&G) y retail
masa de consumidores con necesidades similares
(Falabella, La Polar)
2
Se especializan en un segmento específico, Automotriz (cliente-proveedor
Nicho sus PV, canales y relacionamiento están diseñados componentes) e Industria del
según los requerimientos específicos del segmento lujo (Rolex, Ferrari)
3
Distinguen y atienden a varios segmentos, lo Banca (BCI, Santander),
Segmentado que implica la co-existencia de diferentes PV, líneas áreas (LAN) y Telecom
canales, relacionamiento y modelos de ingreso (VTR)
4 Atienden a dos o más segmentos con
necesidades muy diferentes, aprovechan sus Amazon (IT services),
Diversificado
capacidades para entregar distintas PV a distintos Presto (BO)
segmentos
5
Atienden a dos segmentos interdependientes, Chilectra seguros, Presto
Multi-Sided participando en la intermediación de transacciones comercios asociados, BEME,
entre dos segmentos PubliMetro y BLYK
Fuente: Alex Osterwalder
79

80. Clientes target
Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el
componente Clientes target
Preguntas clave
DESCRIBIR INNOVAR
• ¿Necesitamos una propuesta de valor
diferente para un segmento particular?
• ¿Necesitamos desarrollar nuevos canales de
• ¿Para quién estamos creando valor?
comunicación, distribución y venta para
• ¿Cuáles son los distintos segmentos que llegar a ellos?
vamos a atender con este modelo de
• ¿Hay ciertos segmentos de consumidores
negocio?
que se han debilitado en el tiempo?
• ¿Cuántos clientes/consumidores puedo llegar
• ¿Tenemos agrupados de buena forma a
a tener? ¿Tasa de crecimiento?
nuestros diferentes segmentos de
• ¿Cuáles pueden llegar a ser los más consumidores?
rentables?
• ¿A que nuevos segmentos de mercado
• ¿Cuáles son los atributos más valorados? podemos atender?
• ¿Podemos reagrupar mejor a nuestros
segmentos de acuerdo con sus necesidades?
Clientes target
Fuente: Alex Osterwalder, INNSPIRAL Moves
80

81. Canales
81

82. Canales
Los Canales de comunicación y distribución son el puente entre
nuestra Propuesta de Valor y los clientes Target
1
10 Precio
2
Customización Novedad
9
Design
3 Canales de Distribución
Accesibilidad
Propuesta
de Valor
Reducción
de costos
Conveniencia
Permiten entregar la
4
Propuesta de Valor a los
8
Reducción Marca /
de riesgo
7 Desempeño
Status
5
clientes target identificados
6
Canales de Comunicación
Permiten la comunicación de
la propuesta de valor al
segmento de clientes definido
Fuente: INNSPIRAL Moves; Alex Osterwalder
82

83. Canales
Los Canales de comunicación y distribución permiten difundir y
entregar nuestra Propuesta de Valor
Principales conceptos relacionados con este componente
1
10 Precio
2
Customización
• Los canales de comunicación y distribución constituyen los
Novedad
9 3
Design Accesibilidad
principales puntos de contacto entre la empresa y sus clientes,
Propuesta
Reducción de Valor Conveniencia
de costos
siendo un elemento esencial en la experiencia global de consumo
8 4
Reducción Marca /
de riesgo Status
7 Desempeño 5
6
• Las formas de alcanzar a los clientes ha crecido exponencialmente
en los últimos años y actualmente las empresas tienen múltiples
opciones de configuración de sus canales de comunicación y
distribución
• Canales de comunicación: Publicidad, página Web, conferencias...
• Canales de distribución: Tiendas propias, página Web,
supermercado, fuerza de ventas...
Fuente: Alex Osterwalder; INNSPIRAL Moves
83

84. Canales
Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en
Canales
Preguntas clave
I DESCRIBIR INNOVAR II
• ¿Estamos alcanzando nuestros clientes de la
manera que deseamos? ¿Y de la manera que
ellos desean ser alcanzados?
• ¿A través de que canales estamos • ¿Podremos utilizar mejor nuestros canales para
llegando a nuestros captar más clientes?
clientes/consumidores? • ¿Cuál es la mejor forma de integrar nuestra
• ¿A través de que canales de propuesta de valor con las rutinas diarias de
comunicación y distribución estamos nuestros clientes?
divulgando y entregando cada Propuesta • ¿Sabemos cuales son los canales más eficaces
de Valor? en captar clientes? ¿Y los más eficientes en
términos de costos?
• ¿A través de que canales estamos
llegando a los diferentes segmentos de • ¿Estamos usando diferentes canales de acuerdo
clientes que atendemos? a la rentabilidad de cada segmento de clientes?
• ¿Nuestros canales están integrados de forma
adecuada? (Ej. Página web con tiendas físicas)
• ¿Podremos introducir nuevos canales para
aumentar cobertura (Ej. A través de terceros)
Fuente: Alex Osterwalder; INNSPIRAL Moves
Canales
84

85. Relación
85

86. Relación
Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir
en una empresa, para distintos segmentos de clientes
Tipos de relación más común
Descripción Ejemplos
1 Relacionamiento basado en interacción humana, la cual
Asistencia personal puede ocurrir de forma presencial, o a través de call Banca Comercial
center, e-mail u otros medios
2 El cliente es atendido por un ejecutivo dedicado
Asistencia personal Corredoras de bolsa
exclusivamente. Representa el mayor nivel de cercanía
dedicada con el cliente y generalmente es de largo plazo
(grandes clientes)
3 La empresa ofrece todos los medios para que el cliente
Self-service se atienda a si mismo. En estos casos, la empresa no Kodak fast print
mantiene una relación directa con el cliente
4 Nivel de self-service más sofisticado que implica la
Self-service
customización del servicio de acuerdo al perfil del Jango (radio online)
Automatizado cliente. Normalmente asociado a servicios online.
5 Comunidades que permiten un mayor nivel de
Comunidades involucramiento empresa - clientes, conocimiento de Comunidades online
sus necesidades y expectativas
6
Co-creación Co-creación con los clientes (open innovación) Youtube; P&G
Fuente: Alex Osterwalder
86

87. Relación
Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el
Relacionamiento
I DESCRIBIR INNOVAR II
• ¿Tenemos una estrategia clara de
relacionamiento con los distintos segmentos
de clientes?
• ¿Estamos manteniendo distintos tipos de • ¿Estamos gastando demasiado en relacionarnos
relacionamiento con los diferentes con un segmento poco rentable?
segmentos? ¿Cuáles? • ¿Cuál es el nivel de personalización que cada
• Cuáles son las expectativas de cada segmento requiere? (Ej. ¿ejecutivo personal
segmento de cliente en cuanto al tipo de dedicado o servicio automatizado?)
relacionamiento que establecemos con ellos? • ¿De qué forma podremos gastar menos tiempo y
• ¿Tenemos bien pensada y diseñada la recursos en los clientes menos rentables?
experiencia de consumo? • ¿Seria conveniente crear programas de
• ¿Cuánto cuestan los distintos tipos de fidelización para compradores frecuentes?
relacionamiento que mantenemos con
nuestros clientes?
• ¿Cuál es el grado de integración entre las
distintas formas de relacionamiento que
mantenemos y nuestro Modelo de Negocios?
Relación
Fuente: Alex Osterwalder; INNSPIRAL Moves
87

88. Contenidos
Contenidos
1. Innovación en Modelos de Negocio
2. ¿Qué?
3. ¿Quién?
4. ¿Cómo?
5. ¿Cuanto?
88

89. Capacidades

90. Capacidades
En las compañías existen combinaciones de recursos que permiten
generar capacidades
Definición de capacidad
Recursos Capacidades
Recurso 1 Recurso 2
La combinación
única de varios
recursos permite el
surgimiento de
capacidades
Recurso 4 Recurso 3
“Los recursos por si solos no
generan ventajas competitivas”
Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
90

91. Capacidades
Una capacidad es la habilidad de lograr realizar una tarea específica en
forma reiterada, por lo tanto es la base para la creación de valor
Definición de capacidad
Tipos de Recursos
Recursos
 Tangibles: normalmente exigen alta inversión y abarcan la tecnología,
instalaciones productivas, o redes de distribución
 Financieros: sobretodo en banca u otras industrias que se basan en
transacciones financieras
 Humanos: Particularmente críticos en Modelos de Negocio basados en Capacidades
conocimiento, creatividad o experiencia
 Intangibles: Recursos como la marca, propiedad intelectual, conocimiento,
alianzas, bases de datos, que son de desarrollo más lento y pueden tener
retornos más elevados
 Creación de nuevas potencialidades
Combinación de Capacidades y habilidades
 Efecto multiplicador en los negocios
Habilidad para Aprovechar los Recursos como Insumos de la Creación de Valor
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
91

92. Capacidades
Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite
visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad
Clasificación de capacidades
 Diferenciadas en el Mercado
Capacidades Generadoras  Relevantes para los clientes por el valor que perciben
producto de ellas
Son aquellas que le permitirán a la empresa
 Similares para todos los players de la industria pero
generar nuevos modelos de negocios de esenciales para la creación de valor
alto impacto
 Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de
innovar en la búsqueda de competitividad
 Necesarias para el negocio
Capacidades Facilitadoras  Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del
personal, sistema de remuneraciones, etc.
Son aquellas que permiten sustentar el
 Totalmente comoditizadas
desarrollo de nuevos modelos de negocios
 Primeras candidatas para outsorcing
negocios
No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor
competitivo y potencial para servir como fuente de innovación
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis INNSPIRAL Moves
92

93. Descubrir las capacidades en la empresa
…son una fuente de innovación muy potente
93

94. crear nuevos
¿Cómo
negocios con las
capacidades disponibles?
94

95. Existen modelos de negocios Double Sided, que aprovechan
capacidades disponibles intermediando la relación con el consumidor
En Suiza y Dinamarca se
ofrecen productos con historia
Conectar consumidores con
capacidad ociosa!!!
www.netgranny.ch
Intermediar es clave para desarrollar negocios apalancados en recursos y capacidades
disponibles de OTROS - ¿Dónde hay capacidad ociosa?
95

96. ¿Cómo aprovechar la marca
para ampliar la oferta a los
clientes (actuales y potenciales) ?
96

97. Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la velocidad,
elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio de productos
Barbies Laptops
Cinturones
Ferrari comprendió y promovió
Café Ferrari atributos aspiracionales,
(Buenos Aires) aplicando innovación
decremental
Corbatas
Camisas
Set F1
Ningún producto Ferrari puede
omitir el principal atributo:
Il cavallino rampanti
Plasmas
Sillas para niños
Fuente: Ferrari.com, análisis
97

98. ¿Cómo rentabilizo los
contactos y el conocimiento
del consumidor?
98

99. Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacerse cargo del
servicio integral de tronadura
Enaex no sólo la vende los
explosivos para las faenas
mineras, vende el servicio
de la roca fragmentada y
obras civiles!
Equipo humano y técnico con amplio
expertise en el negocio del cliente!
Fuente: Enaex.cl, análisis INNSPIRAL Moves
99

100. Facebook usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario para ofrecer
servicio publicidad customizada a clientes empresas
Facebook es capaz de entregar publicidad masiva en
forma segmentada a costo marginal 0 (cero)
Compañías locales
publicitan en
FACEBOOK
100

101. ¿Cómo me posiciono como el
socio especialista en un
segmento de clientes?
101

102. Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones
apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más
bajos
Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en Fiestas
Patrias entre las 22:00 y 00:00
Fuente: Redbanc, Marzo 2207
Créditos
Hipotecarios: Tasas Cuenta Rut:
fijas, variables, en $ y en
UF, hasta el 100% desde
350 UF
Fuente: Bancoestado.cl
102

103. Capacidades
Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el
componente capacidades
Preguntas clave
DESCRIBIR INNOVAR
• ¿Cuáles son las capacidades que • ¿Cómo podemos aprovechar las
necesitamos para hacer funcionar el capacidades desarrolladas en el core
modelo de negocio? Business para crear nuevos negocios
adyacentes?
• ¿Cuáles son los recursos clave que
requieren... • ¿Cómo me hago cargo del uso que el
cliente hace de mi producto?
• los canales de distribución?
• ¿Cómo rentabilizo la relación (vínculo),
• los tipos de relacionamiento que contactos y conocimiento que tengo con
establecemos con los clientes? mis consumidores?
• las fuentes de ingreso? • ¿Cómo aprovechar mi marca para ampliar
• ¿Qué recursos o capacidades clave la oferta a los consumidores (actuales y
aportan al negocio nuestra red de valor? potenciales)?
• ¿Cuáles están presentes en la empresa y • ¿Cómo me posiciono como el socio
cuáles debemos desarrollar? especialista en un segmento de clientes?
Capacidades
103

104. Red de Valor

105. Red de Valor
La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan
conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor
Redes Propietarias Proveedores Redes Abiertas
Proveedores Redes Abiertas de Conocimiento
Compartir información potencia el Competidores Redes Abiertas Crear alianzas con nodos de redes
desarrollo de productos, diseño de Líder de Conocimiento abiertas que permitan la transferencia
servicios y gestión de inventarios efectiva de conocimiento
Competidores Clientes Universidades y Centros de I+D
Desarrollar join ventures con Tener acceso al conocimiento, expertise
competidores presentes en la misma y talento de nodos especialistas con
industria Canales Red de Valor Universidades y recursos disponibles para la innovación
Aliados Centros de
Investigación
Canales Aliados
Aliados Complementarios
Utilizar canales aliados para
Crear alianzas con empresas
complementar el modelo de negocio de Aliados complementarias para potenciar el
la compañía Complementarios
modelo de negocio de la compañía
Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la
generación de valor superior
Fuente: INNSPIRAL Moves 105

106. Red de Valor
Se puede buscar la reducción de riesgo, adquisición de recursos u
optimizar componentes del Modelo de negocio
Articular Conectar
– Enfoque para la búsqueda de nodos – Enfoque para la búsqueda de
con capacidades deseables para el soluciones a problemáticas de la
desarrollo de nuevos negocios compañía en nodos expertos
– Co-creación de valor con aliados – Adaptar, potenciar y utilizar el valor
presentes en la red de valor Innovación creado en otros nodos de la red
– Concepto de “Orquestación Red de Valor – Concepto de “Conectar y
estratégica” – Crear y coordinar Desarrollar” – Apalancar recursos y
redes para capturar valor conocimientos creados fuera de la
– Ej: Toyota, Codensa, Cemex – compañía
Construrama, Biogen, Zara, – Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever,
Progresive, Blue-ray Endesa España, etc.
Objetivos
Optimizar componentes Lograr economías de Reducir riesgo e Apalancar recursos y
del modelo escala incertidumbre conocimientos
106

107. Colaboración: Las nuevas
reglas del Juego
107

108. Renault Argentina desarrolló modelos de negocio para cubrir
todo el espectro de servicio de reparación y mantenimiento
• Modelo de negocios tradicional de concesionario automotriz
• “Dar servicio o repuestos al mayor parque posible”
• Articular propuestas de valor para otros segmentos
Concesionarios Serví tecas
• Modelo de negocios de servicios rápidos multimarca
Talleres • Estrategia: “Maximizar el volumen de atención en el local”
• Repuestos originales Renault y cartillas de mantención
• Modelo de negocios de canal de repuestos alternativos
• Estrategia: “Aprovechar la confianza en el mecánico de
siempre para la venta de repuestos alternativos Motrio”
Fuente: entrevistas en Argentina, INNSPIRAL Moves
108

109. 109

110. 110

111. 111

112. 112

113. Articular
Renault diseñó un nuevo modelo de negocio
para servicios de post-venta donde compite la
“Red de Valor” que la empresa es capaz de
articular

114. La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder
a redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar
Red Conectar & Desarrollar P&G
Laboratorios
gubernamentales
Instituciónes
Red de Proveedores Academicas
Centros de
Redes de Investigación
minoristas
Redes Redes
P&G Abiertas
Propietarias
Socios de
desarrollo Emprendedores
individuales
Emprendedores en Empresas de capital
Tecnología Laboratorios de riesgo
privados
A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de
fuentes externas (en 2000 era sólo el 15%)
Correo: rsaa@INNSPIRAL Moves.cl
Fuente: HBR, Análisis INNSPIRAL Moves 114

115. Conectar
P&G creó un sistema abierto de innovación
permitiendo reducir el gasto en R&D,
apalancando recursos y conocimientos de otros
nodos presentes en su red de valor

116. Red de Valor
Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el
componente Red de Valor
Preguntas clave
DESCRIBIR INNOVAR
• ¿Con qué aliados y proveedores vamos a
• ¿Cuáles nuestros principales trabajar?
proveedores? • ¿Cómo generamos condiciones para
• ¿Cuáles nuestros principales aliados? colaborar con aliados?
• ¿Con cuales trabajamos actualmente? • ¿Cómo co-creamos valor con otras
• ¿Cuáles sólo son proveedores? empresas aliadas?
• ¿Cuáles pueden ser calificados como • ¿Cuáles son los factores claves de éxito
colaboradores? para generar alianzas potentes?
• ¿Cuáles pueden ser calificados como • ¿Cuáles de las actividades clave podrían
socios estratégicos? ser desarrolladas por nuestros aliados?
• ¿A qué recursos clave podremos acceder • ¿Qué componentes del modelo de
a través de nuestra red de aliados? negocios pueden ser potenciados con la
red de valor?
Red de Valor
Fuente: Alex Osterwalder, INNSPIRAL Moves 116

117. Modelo de Operación

118. Modelo de Operación
El Modelo de Operación refleja las principales actividades que
deben ser desarrolladas de modo a implementar y operar el MN
Principales conceptos relacionados con este componente
• En este componente se definen los macro-procesos, procesos y
actividades necesarios para el funcionamiento del negocio
• Son definidos los actores internos y externos responsables por
cada fase
• Evidencia la forma como los distintos actores interactúan en las
distintas fases del desarrollo del negocio
Fuente: Alex Osterwalder; INNSPIRAL Moves
118

119. Modelo de Operación
Normalmente, en cada Modelo de Negocios predomina uno de
los siguientes tipos de actividades
Principales tipos de actividades
Descripción Ejemplos
1
Actividades relacionadas con diseño,
Productivas producción y distribución de productos, Manufactura y logística
normalmente en grandes cantidades
2
Consultoría, Actividades de
Resolución de Actividades enfocadas en analizar un problema gestión del conocimiento,
problemas específico y ofrecer soluciones únicas a las entrenamiento continuo,
(conocimiento) necesidades del cliente R&D
3
Relacionadas con Actividades de diseño,
Actividades relacionadas con gestión de desarrollo, mantenimiento y
plataformas
plataformas, como eBay o Visa promoción de plataformas
tecnológicas
Fuente: Alex Osterwalder
119

120. Modelo de Operación
Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el
componente Propuesta de Valor
Preguntas clave
I DESCRIBIR INNOVAR II
• ¿Estamos desarrollando nuestras
• ¿Cuáles son las principales actividades clave de forma eficiente?
actividades que requieren nuestras: • ¿Estamos desarrollando demasiadas
• propuestas de valor actividades, perdiendo el enfoque?
• canales de distribución • ¿Existen ventajas en tercerizar
algunas actividades?
• formas de relacionamiento
• ¿Nuestras actividades están
• fuentes de ingreso?
adaptadas adecuadamente a servir
nuestra propuesta de valor?
Modelo de Operación
Fuente: Alex Osterwalder, INNSPIRAL Moves 120

121. Contenidos
Contenidos
1. Innovación en Modelos de Negocio
2. ¿Qué?
3. ¿Quién?
4. ¿Cómo?
5. ¿Cuanto?
121

122. Estructura de Ingresos

123. Ingresos
Este componente retrata las fuentes a través de las cuales
obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del Modelo
Principales conceptos relacionados con este componente
• Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los
distintos segmentos de clientes
• La aplicación de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de
clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos
reducidos o nulos a un determinado segmento de clientes
• Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos
transaccionales, que provienen de una compra o pagamiento único,
y los ingresos recurrentes, que provienen de pagamentos periódicos,
constantes
Fuente: Alex Osterwalder
123

124. Ingresos
En un Modelo de Negocios pueden coexistir diferentes tipos de
fuentes ingresos
1
Venta de
productos 2
7
Cobro por
Publicidad
uso
Ingresos Fee de
Intermediación suscripción 3
(brokerage)
6
Cobro por
Concesión
préstamo o
de licencias
arriendo
4
5
124

125. Ingresos
En un Modelo de Negocios puede coexistir diferentes tipos de
fuentes ingresos
Formas de generar ingreso
Descripción Ejemplos
1
Traspaso de derechos de propiedad sobre un
Venta de productos Bienes de consumo; autos
producto físico
2
Ingreso directamente asociado (y generalmente Telefonía celular; Pay per
Cobro por uso
proporcional) al uso de un servicio View TV
3
Gimnasio; Club de
Fee de suscripción Venta de acceso continuo de un servicio
Innovación
4
Cobro por préstamo Venta del derecho temporal de acceso y uso
Rent-a-car
o arriendo de un bien físico
5
Concesión de Permisión para utilizar propiedad intelectual
Industria de media y cinema
licencias patentada en cambio de una tarifa
6 Agencia inmobiliaria,
Intermediación Ingreso obtenido a través de un servicio de
operadores de tarjetas de
(brokerage) intermediación entre 2 o más entidades
crédito
7
Ingresos que provienen de la divulgación de un Canales abiertos de TV, Blyk,
Publicidad
producto, servicio o marca Google
Fuente: Alex Osterwalder
125

126. Free
Los modelos FREE entregan una oferta a costo cero para al menos 1
segmento de clientes
Modelos de Negocio FREE
¿Cómo entregar un producto
100% GRATIS?
Publicidad Carnada y Anzuelo
Práctica más común, normalmente Una oferta gratis seduce el Freemium
relacionada con el concepto de cliente a repetir la compra. En
Plataformas“Multi-sided” y algunos casos se ofrece el Se ofrecen servicios básicos
subsidios cruzados “hardware” en cambio de la gratis, y se cobra por los
compra de repuestos o servicios más avanzados
Ejemplos: consumibles
•TV abierta o Rádio Ejemplos:
•Google Ejemplo: •Flickr
•Blyk •Gillette •Skype-out
•Publimetro o La Hora
Fuente: FREE!: Chris Anderson 126

127. Publimetro, diario gratuito de interés general
Publimetro se financia en base a la publicidad, y
esta enfocada a los sectores medios y altos de la
población chilena
Disminuyen costos reduciendo los puntos de
distribución, haciendo uso de repartidores en horas
y sectores donde existen un mayor flujo de personas y
haciendo uso de pocos periodistas
entregar en
El enfoque de estos tipos de diarios es
forma gratuita, información directa y de
interés
Fuentes:
http://fcom.altavoz.net/p4_fcom/site/artic/20050323/pags/20050323223056.html
http://www.baquia.com/noticia/relacionada/7417/1/-el-enigma
http://en.wikipedia.org/wiki/Modern_Times_Group
127

128. Ryanair: “Buscando nuevas fuentes de ingreso”
mayor
Ryanair se ha transformado en el
transportista europeo de bajo costo,
ofreciendo viajes con precios cercanos a los
$20
Subsidy from more
expensive flights Advertising Bajo costo sustentado en 3 prácticas
6 1
• Recortar costos, realizando negociaciones con
Credit card handling fee Ticket price
6 otras empresas para incurrir en menores gastos
20
• Saltarse honorarios auxiliares, evitando pagos por
Priority boarding
4 servicios que sean anexos al vuelo, tales como
comidas, chequeo de equipaje, etc.
Bottle of water 4
• Cubrir perdidas subiendo los precios, en días
donde exista mayor flujo de pasajeros
30 Fuentes:
Checking two bags http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-03/ff_free_air
http://es.wikipedia.org/wiki/Ryanair 128

129. Blyk: “Telefonía móvil gratis para jóvenes” (UK)
217 SMS y 43
Blyk lanzó el 2007 un paquete de
minutos para hablar completamente gratis a
cambio de recibir SMS con advertising en el
teléfono
público objetivo fueron jóvenes de entre
Su
16 y 24 años, enviándoles publicidad de
más de 40 marcas entre las que destacaban
Coca Cola, Adidas, L’Oreal, Buena Vista
Entertainment, Disney y Yell.com
Fuentes:
http://about.blyk.com/wp-content/uploads/2008/09/blyk_in_brief.pdf
http://cob.jmu.edu/williamson/mktg470/reading/mobile/2007/mobile%20message%20mark
eting%20bmks.pdf http://about.blyk.com http://media.blyk.co.uk/
129
129

130. 130

131. Long Tail
Los modelos “Cola larga” se enfocan en minimizar los costos de
transacción, para poder “vender menos de más”
Modelos Long Tail
Volumen
Internet ha permitido la reducción de costos de
transacción y producción permite vender un mayor
número de productos de bajo volumen
Nr. productos
Venta de altos volúmenes de un Venta de bajos volúmenes de un
número reducido de productos número elevado de productos
• Industria de música tradicional
VS. • iTunes
• Editorial tradicional • Lulu.com (plataforma que conecta
escritores con nichos de lectores, con
impresión on demand )
Fuente: The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More: Anderson, Chris, Random House, 2006; Alex Osterwalder 131

132. Cómo capturamos el valor creado?
Publicidad
Servicios fremium
Cobro por transacción
Suscripción
Venta
Sponsors
Donaciones
Empleo
...otros?
132

133. Ingresos
Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el
componente Ingresos
Preguntas clave
I DESCRIBIR INNOVAR II
• ¿Cuáles son nuestras fuentes de ingreso? • ¿Nuestras fuentes de ingreso son
• ¿Cuáles son las fuentes de ingreso que sustentables? ¿y son diversificadas?
provienen de cada segmento de clientes • ¿Estamos demasiado dependentes de un
y propuesta de valor? par de fuentes de ingreso? (Ej. un grande
• ¿Cuál es la contribución de cada fuente cliente o un negocio específico)
de ingreso para el monto total de • ¿Cuáles son las estrategias de pricing que
facturación de la empresa? (pareto) estamos aplicando?
• Cuál es la disponibilidad a pagar de • ¿Podríamos incluir nuevas fuentes de
nuestros diferentes segmentos de ingreso en nuestro Modelo? (Ej. Arrendar
clientes? o prestar en vez de solo vender)
• ¿Cuál es la forma en que nuestros • ¿Podríamos provocar más ventas
clientes prefieren pagar? cruzadas? (ofrecer a nuestros clientes
otros productos, nuestros o de aliados)
Ingresos
133

134. Buscar de forma creativa nuevas
fuentes de ingreso, puede ser una
buena forma de hacer sustentable un
negocio en el mercado
134

135. Estructura de Costos

136. Estructura de Costos
Este componente refleja los costos que debemos soportar para
hacer funcionar nuestro modelo de negocio
Principales conceptos relacionados con este componente
• Los principales costos del Modelo se identifican a partir de todos los
demás componentes
• Los Modelos de Negocio se pueden mover en un eje entre dos
extremos:
• Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la
estructura de costos, como los lowcost.
• Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el
cliente. Estos se desacoplan de su estructura de costos y
permiten una rentabilidad superior.
• Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios,
mayor será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas
de juego y condiciones impuestas por el entorno
Fuente: Alex Osterwalder; INNSPIRAL Moves
136

137. Estructura de Costos
Entre las principales características de la estructura de costos se
pueden destacar las siguientes
Características de los costos
Descripción Ejemplos
1
Costos que deben ser suportados por la empresa
Renta de inmuebles; salarios
Costos fijos sin que tengan relación directa con el
de personal de planta
volumen de ventas
2
Outsourcing de logística;
Costos variables Costos que varían con el volumen de ventas
insumos; costos de despacho
3
Reducción de costos unitarios por (Rentabilización de los
Economías de escala
incremento de volumen producido o comprado costos fijos)
4 Holding con áreas de soporte
Economías de Reducción de costos por compartir compartidas (Marketing,
alcance operaciones y recursos para distintos fines finanzas, compras, RRHH,
etc)
Fuente: Alex Osterwalder
137

138. Excelencia en costos
En cualquier tipo de empresa, se pueden intervenir al menos ocho
impulsores del costo
Control de los impulsores de costo (1/2)
Descripción Ejemplos
1
Economías de Reducción de costos por incremento de
Dell/Carozzi/Unilever
escala volumen producido o comprado
2
Reducción de costos por compartir operaciones
Economías de
y recursos para distintos fines - utilizar fuerzas Chilectra/Banco de Chile
alcance de ventas comunes e instalaciones
3
El costo puede disminuir con base al
Curva de aprendizaje y experiencia acumulada (ahorros:
aprendizaje y Desempeño mejor de actividades, mejor AMSA/ENAP
disposición de la planta, modificación de diseño
experiencia del productos)
4
Costo de entrada Los costos de los insumos dependen del
poder de negociación respecto a los MetroGas/CODELCO
recursos clave
proveedores y la cercanía de los proveedores

139. Excelencia en costos
En cualquier tipo de empresa, se pueden intervenir al menos ocho
impulsores del costo
Control de los impulsores de costo (2/2)
Descripción Ejemplos
5
La integración hacia delante o hacia atrás
Integración puede ayudar a enfrentar el poder de Gerdau AZA/CINTAC
negociación de proveedores y/o clientes
6
Tecnología: Alta inversión en R&D + Ser el
Timing
primero v/s copia de tecnología y ser el ZUNE/IPOD/HIPOD
Lanzamiento segundo
7
Importante impulsar el uso para aquellas
Rentabilización de actividades que poseen una elevado costo fijo – VTR/Chilectra (red)
capacidad ociosa prorrateo de costos en varios negocios
8
Los costos de la empresa se pueden impulsar
hacia arriba o hacia abajo debido a:
Elecciones • Incrementar/reducir el número de productos
o variedad ofrecidos
estratégicas y Nestlé/P&G/BlockBuster
• Añadir/eliminar los servicios proporcionados
operacionales a los compradores
• Extender/abreviar los tiempos de entrega a
los clientes

140. Estructura de Costos
Existen diferentes preguntas clave para describir e innovar en el
componente Estructura de Costos
Preguntas clave
I DESCRIBIR INNOVAR II
• ¿Nuestra estructura de costos está
adecuada a nuestra propuesta de valor?
• ¿Cuáles son los costos más
• ¿Tenemos un entendimiento claro de
significativos de nuestro Modelo de cuáles son las componentes de nuestro
Negocios? Modelo de Negocio que tienen un mayor
• ¿Cuáles son los recursos clave y las peso en la estructura de costos?
actividades más costosas? • ¿Estamos gastando lo estrictamente
necesario para ofrecer nuestra PV?
• ¿Cuál es el costo de utilizar cada
uno de los varios canales de • ¿De qué forma podríamos utilizar nuestra
red de valor para reducir costos? (Ej.
comercialización posibles? Outsourcing, alianzas, nuevos
• ¿Cuál es el más eficiente para llegar proveedores)
al segmento? • ¿Nuestros costos son mayoritariamente
fijos o variables? ¿Qué podemos hacer
para que sean variables?
Estructura de Costos
Fuente: Alex Osterwalder, INNSPIRAL Moves
140

141. Un estructura de costos adecuada, un
nueva forma de hacer las cosas,
permite en última línea capturar más
valor para la empresa
141

142. “Hacer lo mismo
una y otra vez
… y esperar
resultados
diferentes”
Definición de Locura,
según Albert Einstein
142

143. Muchas Gracias!
143

144. Innovación, consumidores
y modelo de negocio
Arturo Herrera S.
CEO
INNSPIRAL Moves
Santiago, 16 de Diciembre de 2010
Arturohs www.innspiralmoves.com