1. 投資計畫撰寫與評估 （以創業投資與新事業開發為對象）

2. Part One 創業投資評估案例

5. 視訊產業產品市場區隔 低 500,000 5,000,000 50,000,000 500,000,000 定位層次 目標市場 關鍵需求 產品範例 高 研究機構 大企業 高產品功能 大型視訊會議系統 中高 中小型企業 高功能效益比 移動型 視訊會議系統 中 有電腦的個人 價格合理 桌上型視訊電話或會議系統 有電視或電話的家庭 低價格多用途 家用視訊電話

16. 技術驅動型新產品開發的風險

17. 生命週期 策略聯盟 相互激烈競爭 尋找新伙伴    初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場  完整產品逐步發展完成  齊備的產品線組合  早期市場 主流市場 利基市場 成熟市場

18. 生命週期 策略聯盟 相互激烈競爭 尋找新伙伴    初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場  完整產品逐步發展完成  齊備的產品線組合  早期市場 利基市場 市場鴻溝

19. 何謂創業 What is New Venture Creation ? Part Two

20. 創業 = 創新 + 創業精神 New Venture Creation = Innovation + Entrepreneurship

21. 創新 = 將發明與創意加以商業化 Innovation = Invention + Commercialization

22. 創業家與企業生命週期 穩定中逐漸退出 制度化管理階段 改良與改善階段 進入事業成長期 調整經營計劃 試行經營計劃 創立新事業 經營計劃 原型 市場研究、工程設計 創意 科學應用研究 科學家與研究人員 發明家和創新家 企劃專家與顧問 創業家 成長企業的管理者 財務管理者 成熟企業的管理者

23. Entrepreneur ≠ CEO 創立新公司與管理成長中公司是不同的

24. 創業家與經理人的差異 ？ 為何經理人需要培養「創業心智」 （ Entrepreneurial Mindset ） ？

25. Difference between Entrepreneur and Manager Creativity and Innovation General business skills, business know-how, and network Low High High Low Inventor Entrepreneur Manager, Administrator clerk

27. 創業管理的觀念模式 機會 資源 團隊 商業模式 創業家 模糊、變動、不確定的外部環境 技術、產品、市場、資源、經營能力之落差 溝通力、創造力、執行力領導力、決策力、判斷力

29. 創業家是創業管理中的核心議題

30. 一位風險投資家說：「 我做投資評估主要在相人，人對了，創業一定會成功。你看，幾乎所有成功的創業故事，都可以看到創業者個人性格特徵的深刻影響。但符合上述創業條件的人才，真如鳳毛麟角般難尋。」

31. 成功的創業家多半伴隨著其個人獨特的領導風格，例如：有人固執強勢、有人隨和熱情、有人保守理性、有人開放創新…， 但無法證明某一種性格特徵就一定優於另一種性格特徵 。

34. 創業（新事業開發）成功與失敗 之個案分析

36. Centocor 生物科技公司的案例 Centocor 生物科技公司成立於 1979 年，當時創業團隊與投資股東對於生物科技產業發展前景均懷抱著極高的期待， 不過直到 1997 年才第一次轉虧為盈 ，而在 1999 年為 Johnson & Johnson 以 45 億美金購併，股東才正式回收他們的投資。這 20 年高低起伏的經營歷程，對所有參與這而言，真像是搭乘雲霄飛車一般的刺激。 Centocor 創辦人蕭馬克（ J.P. Schoemaker ）這樣形容： 「 創業之初雖然我知道這會一場高難度的挑戰，但從來沒有想到竟然要 18 年的時間才能獲利，而且整個發展過程幾乎與當初預期的完全不一樣，不過最後所得投資報酬率之高，也是超乎大家的意料。 」

44. 對於創業成敗的 關鍵因素分析

48. 離核心愈遠，成功機率愈低 核心 一步 兩步 三步 多角化 37% 28% <10% 成功機率降低 距核心獲利來的 距離

49. 2002 年 5 月美國財富 (Fortune) 雜誌專文探討企業為何失敗的問題，他們將近年來造成美國企業失敗倒閉的原因歸納為以下八點： 1. 經營者人治色彩過重，導致組織失去公開辯論與理性分析的機制 。 2. 經營者過於主觀自信，未能察覺正在不斷增高的風險。 3. 經營者過於堅持既有的經營方向，過於自信必將衝破風暴而 雨過天晴，但企業生機經常因此就斷送於他的自信之中。 4. 經營者過於強勢主觀，導致員工不敢提出異見，因此組織無法 理性評估風險問題。 5. 公司治理機制失靈，董事會功能為經營者所駕空。 6. 經營者放任一些潛藏高風險的企業文化與企業舉動在組織內滋生。 7. 企業缺少風險警示機制，經營者無法適時正確的評估風險。 8. 經營者迷戀於短期間企業市值的增長，而陷入無形資產可能在轉 瞬間消失的風險絕境。

50. 2001 年一本探討中國企業失敗原因的案例教材，將中國第一代民營企業家的特質歸納為以下的八點，並認為就是這些基因特質注定他們失敗的命運： 1. 個人英雄主義與一人獨斷獨行的高風險決策行為。 2. 盲目追求規模、成長速度、以及多元化發展的高風險經營策略。 3. 缺乏道德感與人文關懷，過於功利主義導向，形成一種成王敗寇的 草莽企業家心態，當企業遇到危機，很容易就立即崩解潰散。 4. 他們擅長於不規範的市場中尋求暴利，因此普遍缺乏對於市場規律 和秩序的尊重，無法以健康的心態來經營企業。 5. 缺乏對於專業管理的認知與尊重，不具備一位受人尊重企業家應有 的創新與專業精神。 6. 財務體質不健全與輕視財務規劃，對於財務管理工具運用極度的外行。 7. 過於重視虛幻的市場知名度與企業規模，未能積極建立本業的核心 能力。 8. 採取許多風險性過高、超過自己承受能力的大膽經營決策。

51. Part Three 機會發掘與評估 籌資來源

55. 創業機會評估

62. WHY?

63. 傳統財務分析方法將無法衡量研發創新所具備的策略性本質。由於研發創新具有高風險與不確定性，運用一般現金流量折現（ Discounted Cash Flow ）的評估方式，不但不具有準確度，而且 財務評估的風險趨避原則 ，正與 研發創新的風險追求特質 剛好相反。 所以，除非是不確定性較低的漸進性創新（ Incremental Innovation ），否則高風險性之研發投資評估，最好還是運用選擇權 (Option) 的評估方式。

66. The cholesterol drug project -$60M -$15M $10M $20M $15M $60M 0.8 0.2 0.3 0.7 0.1 0.9 Yes -$15M No Yes -$15M No Yes -$15M No Excellent Good Poor 0.3 0.6 0.1 Yes -$6M No Decision to invest in R&D R&D outcome Commercialization decision outcome Payoff

67. The cholesterol drug project

68. 資金取得

72. Part Four 如何撰寫一份 「吸引人的」 營運計畫書

74. 經營計畫書是籌措資金的敲門磚 所謂經營計畫書可視同於求職時的學經歷文憑，一份品質與內容均有所欠缺的經營計畫書，常使得創業家連求見投資家一面的機會都沒有。所以如何撰寫一份符合規格且高品質的經營計畫書，將是所有有志創業者都必須研修的一門課。

75. 撰寫經營計畫書是創業過程中的一項重要工作，但並不是創業成功的主要關鍵因素 經營計畫書主要在描述新事業的理想狀態，但現實與理想往往有極大的差距。因此專業投資人大都不會以經營計畫書的內容做為投資的主要依據，反而比較可能將之視為淘汰投資案的依據。經營計畫書主要提供投資人評估創業構想，撰寫經營計畫書的一項主要目的是要吸引投資者的注意力，而吸引注意力的關鍵將在於是否能發展出一份具有特色的經營模式。

76. 經營計畫書是投資評估的重要依據 經營計畫書雖然與經營實況之間有極大的落差，但由經營計畫書的內容品質與專業程度，也可以判斷創業者是否充分投入於新事業的規劃、創業者對於實現新事業構想的掌握程度（專業程度）、創業者是否理解新事業開發過程中可能面臨的各項經營管理問題、以及創業者是否知曉如何吸引投資者的注意力（如何提高成功機率、投資報酬率、與降低失敗的風險）

83. 當創投業者評估一項創業計畫的時候，主要考量兩個關鍵要點。 一個是看經營團隊成員的素質與能力，另一個就是看經營計畫是否能夠呈現明顯的競爭優勢 。如果一項創業計畫只是重複他人既有的經營模式，我們將很難看出後進創業者在市場上會有怎樣獲勝的機會。因此， 創業者能否提出一套具有差異化的事業經營模式，並且呈現非常競爭優勢 (Sustainable Competitive Advantage) ，將可直接用來判斷這項創業計畫是否具有成功的可能 。

84. 瞭解投資評估的架構 將是撰寫一份吸引人的 經營計畫書的先決條件

85. 創業投資的評估架構 （哈佛模式） 人 機會 案子 環境 創業者 團隊 股東 時機 客戶 模式 規模 結構 檟格 法規 競爭 其它 經濟 科技

86. 創投業者如何評估投資案？

109. 創造顧客利益 ／ 獨特性 ／ 一致性 ／ 創造企業利潤 顧客利益 構 造 公司界線 價值網路 供應商 合夥人 聯盟 顧客介面 履行與支援 資訊與洞察力 顧客關係 價格結構 核心策略 事業使命 產品及市場定位 差異化基礎 策略性資源 核心能力 關鍵資產 核心流程 規畫事業經營模式的架構 Leading the Revolution, Gary Hamel

118. XYZ 科技公司未來五年財務預測

119. 未來五年現金流量分析

120. 未來五年之成長指標

121. 未來五年預期資產負債表分析

122. 損益敏感度分析

123. 未來五年財務資料分析

129. Part Five 創業之商業模式設計 Design of Business Model for New Venture

130. E-commerce stock bubble: U.S. Nasdaq Index, 1993-2002 1962 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 beginning of the ARPAnet Innovation of e-commerce Collapse of the market bubble 5,500 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500

131. 生命週期 策略聯盟 相互激烈競爭 尋找新伙伴    初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場  完整產品逐步發展完成  齊備的產品線組合  早期市場 利基市場 市場鴻溝

132. Intel 開發的 WiMax 技術的案例 優異的技術並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將 WiMax 轉化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術產品？英代爾只是開發、生產、銷售 WiMax 系統晶片，或者要自主建構 WiMax 全部的基礎建設？如何建立與競爭者（如光纖業者、傳統通訊業者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發商、內容產業）的競合關係？許多顧客已經決定要採取 3G 的系統，如果轉換為 WiMax 的系統，對他們有何好處？ WiMax 在市場上與 Wi-Fi 、 3G 等如何區隔？ WiMax 應如何發揮其產品技術的差異化特色，以結合區隔市場客戶的特定需求？需要採取怎樣的行銷服務策略，才能為顧客創造明顯的加值效果？如何促使 WiMax 新市場能持續成長？如何維護英代爾的優勢競爭地位與高額利潤率？如何面對無限通訊市場新標準 WAPI 對於 WiMax 進入中國市場的挑戰？ 顯然英代爾還需要一套能夠將 WiMax 技術轉化為營業利潤的商業模式，而這套商業模式必須能回應上述問題，才可能實現所期待的利潤目標。

138. 創造顧客利益 ／ 獨特性 ／ 一致性 ／ 創造企業利潤 顧客利益 構 造 公司界線 價值網路 供應商 合夥人 聯盟 顧客介面 顧客服務與行銷 資訊與洞察力 顧客關係 價格結構 核心策略 事業使命 產品及市場定位 差異化基礎 策略性資源 核心能力 關鍵資產 核心流程 商業模式的設計架構 Leading the Revolution, Gary Hamel

140. 結論 當 投資一個沒有任何績效記錄的新創事業﹐往往股權必須長期持有﹐甚至在回收前﹐還需要進一步的融資﹐是一種高風險性的投資活動。 因此 「選擇正確的投資案遠比經營管理投資案來的重要」

141. 我的報告結束了 謝謝大家