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  1. 1. PlanIntroduction I. Généralité sur la crise 1. Définition 2. La typologie de la crise 3. la communication de crise II. Les stratégies en temps de crise 1. qu’est ce qu’une stratégie ? 2. les stratégies a adopter en temps de crise i. L’alliance et partenariat ii. Croissance externe par exportation iii. Stratégies de bradage de prix III. Etude de casConclusionIntroductionLe sujet sur lequel je voudrais parler aujourd’hui c’est celui des stratégies face à une situationd’incertitude. Alors, l’incertitude c’est un gros problème pour les stratèges parce que, trèsschématiquement, la stratégie ça consiste à allouer des ressources, à s’engager sur uneallocation de ressources de manière pérenne afin de dégager un avantage concurrentiel. On
  2. 2. sait tous que le monde subit actuellement une crise économique qui est omniprésente: dans lesjournaux TV, dans les magazines, dans les discussions à la machine à café…Pourtant cettecrise est actuellement une crise de confiance. Quand on est face à une situationauthentiquement incertaine, là, il y a un vrai problème pour la stratégie, et c’est de ça dont jevoudrais que l’on discute aujourd’hui. Cest-à-dire : comment est-ce que l’on peut prospérerdans une situation authentiquement imprévue ? I. la crise économique 1. DéfinitionLa crise dépasse le simple accident. Elle est un événement imprévisible et brutal, déstabilisant etmettant en danger l’entreprise. Elle n’a ni limite géographique ou temporelle, ni déroulement logiqueprévisible. Elle est inhérente à toute forme d’organisation.Une crise est un événement social ou personnel qui se caractérise par un paroxysme des souffrances,des contradictions ou des incertitudes, pouvant produire des explosions de violence ou de révolte. Lacrise est une rupture déquilibre.Elle se caractérise par l’intrusion de nouvelles parties prenantes qui exigent qu’on leur rende descomptes, comme par exemple les pouvoirs publics, les associations de consommateurs… Il convientde noter l’importance des enjeux que peut avoir ce bouleversement en termes d’image mais égalementde chiffre d’affaires, de motivation des salariés ou encore de méfiance des fournisseurs à l’égard del’organisation. La crise se matérialise par une saturation des capacités de communication face àl’afflux des demandes.2. la typologie de crisePour chercher à décrire les stratégies à mettre en place selon les secteurs de crises, la typologie la plusefficace est la suivante:- crises structurelles ;- crises sectorielles ;- crises sociales ;- crises liées aux rumeurs ;- crises accidentelles ;- crises liées aux produits ;- crises financières. Aussi, certains distinguent les crises selon que leur cause est liée à des facteurs internes del’entreprise ou au contraire des facteurs externes alors que d’autres classent les crises en fonction deleur durée.3. la communication de crise i. Definitions Ensemble de techniques et actions de communication entreprises pour lutter contre les effets négatifs d’une crise sur l’image de l’entreprise concernée ou de ses produits. Elle fait partie de la communication d’entreprise, sous toutes ses formes. Si elle veut être efficace, elle doit s’inscrire dans la stratégie globale de la communication déjà mise en place. ii. Les principes de la communication de crise La communication de crise repose sur quatre principes : une contrainte temporelle : la rapidité de réaction une contrainte d’uniformisation : discours cohérents et compréhensibles
  3. 3. une contrainte d’information : la transparence des faits, l’honnêteté l’occupation de l’espace médiatique iii. Les strategies de commnication de crise Les stratégies de communication de crise ou le choix du message La reconnaissance : statut assumé. C’est ce qui fonctionne le mieux mais le plus rare. Etre rapide. Doit être globale et expliquée (pour ne pas être assimilée à de la manipulation). Prévoir l’argumentaire avant la reconnaissance. Le projet latéral et la contre-attaque : - Détourner l’attention sur un thème positif au lieu de communiquer sur la crise - J’attaque l’agresseur en essayant de lui dénier toute crédibilité. Le refus : - Dénégation : attention si c’est mensonger et qu’on le découvre ! - Silence : on peut parier sur l’événement plus important qui l’emporte ou se dire que si on n’alimente pas le feu, il s’éteindra. Une crise chasse l’autre. Stratégie à risques - Bouc émissaire : « ce n’est pas moi, c’est lui ». - Chaînon manquant : je ne savais pas. - Faire oublier la crise (exemple : changer de nom). Se servir de la crise comme d’une opportunité. II. Les strategies marketing en temps de crise 1. qu’est ce qu’une strategies ? La stratégie doit permettre à lentreprise datteindre ses objectifs en termes de compétitivité et de profit. Cest une réflexion entre la relation entreprise- environnement qui implique des choix en termes dactivité et dallocation de ressources. Ces choix sont significatifs pour lentreprise car ils impliquent un engagement de ressources financières, matérielles et humaines qui doit être chiffrable. La stratégie traduit donc la politique dentreprise qui rassemble les membres dune entreprise autour dun même projet. 2. les strategies a dopter en temps de crise i. l’alliance et partenariat  l’allianceLes alliances peuvent être définies comme étant «association de plusieurs firmes évoluant sur le mêmesecteur dactivité ou sur le marché, parfois concurrentes, et qui optent pour le choix de mener ensembleun projet ou une activité spécifique en mettant en commun leurs ressources et leurs compétences ».Les avantages dune stratégie dalliances peuvent concerner la préservation de lautonomie cest-à-dire lacquisition de certains avantages de concentration tels que les effets dexpérience, de taille oudéchelle, tout en conservant lautonomie stratégique et organisationnelle liée à une fusion. Ilspeuvent aussi concerner la «réversibilité». Cependant quelles sont les différentes stratégies
  4. 4. dalliances qui peuvent exister ? Il existe diverses catégories dalliances : les alliancescomplémentaires, les alliances dintégration conjointe, les alliances additives... pour ne citer quecelles-là ! Les alliances complémentaires concernent les entreprises dont les compétences et lescontributions sont de natures différentes. En dautres termes, le produit fabriqué et amené par unefirme ne doit pas être directement concurrent de celui que commercialise lautre firme partenaire.Ainsi chaque allié (partenaire de lalliance complémentaire) prend la responsabilité des tâches liées àses propres compétences. La seconde stratégie dalliance : les alliances dintégration conjointeconcernent les firmes qui sassocient pour réaliser des économies déchelles sur un stade duprocessus de production. Ce dernier pouvant être isolé.Les caractéristiques inhérentes aux alliances dintégration conjointe sont des accords limités à larecherche et développement, à la production, aux modes dorganisation ... Rappelons que lesalliances dintégration conjointe peuvent entraîner une perte defficacité. Cette perte defficacité estsouvent fréquente : le produit concerné devient progressivement inadapté aux besoins despartenaires ou alors est obsolète face à lévolution du marché. Quelles sont les difficultés liées à cetype de stratégie?Les difficultés liées aux alliances dintégration conjointe sont très souvent liées au partage desresponsabilités, à la transformation du ou des produits, au phénomène dinertie, à la rigidité ainsiquà la coupure avec le marché dans le cas dune intégration verticale. Enfin, les alliances additives,concernent les entreprises qui produisent, développent et commercialisent un produit, un service ouune offre commune. Les firmes qui ont fusionné mettent en commun ou se répartissent les tâchesentre elles : séparation dunités de production déjà existantes, regroupement des services derecherche et de ceux des commerciaux. Le risque à noter dans le cadre des alliances additives est laperte de compétences due à la duplication de certaines tâches.Deux possibilités soffrent alors aux firmes partenaires : le maintien de la polyvalence des partenaireset une «pseudo-fusion» sur lactivité : chaque firme alliée devient ainsi un fournisseur spécialisé duconsortium. Voilà, les formes ou stratégies dalliances les plus utilisées en marketing !  le partenariat Dans la période de crise économique, plus que jamais, les entreprises doivent en priorité générer du cash et réduire la dette. Elles se désengagent des activités déficitaires et non stratégiques qui ne sont pas directement liées à leur cœur de métier afin de se recentrer sur leurs compétences clés. Paradoxalement, elles ont aussi l’obligation de souvrir car limpératif est dinnover. Pour cela, elles doivent proposer des offres qui répondent aux nouvelles attentes des utilisateurs et de la société: des offres à très forte valeur ajoutée ou low cost susceptibles de générer rapidement de la croissance.
  5. 5. Or pour bâtir ces offres innovantes, elles ont besoin d’acquérir de nouvelles compétences. Cependant l’incertitude économique ainsi que les difficultés de financement freinent l’élan des opérations de fusion- acquisition et limite le développement en interne. Dans ce contexte la stratégie de partenariat apparaît alors comme le levier de développement le plus approprié. En effet, le partenariat offre l’avantage aux entreprises ayant des compétences complémentaires de partager les risques et les investissements pour concevoir et mettre sur le marché des solutions innovantes. De plus, cette stratégie leur permet de réagir face à la crise en se positionnant dans une démarche d’expansion pour conquérir des marchés émergents à fort potentiel de croissance Croissance externe Toute acquisition, si elle bien pensée et bien réalisée, renforce les opérations de la société acheteuse et accroît la valeur pour ses actionnaires. Une entreprise dispose de deux leviers de croissance –organique et externe – qu’elle doit activer en parallèle. La croissance organique est complexe sur des marchés matures et concurrentiels : hausse des prix ou des volumes, gain de nouveaux clients ou lancement de nouveaux produits, etc. Autant de tâches longues et fastidieuses … A contrario, un plan de croissance externe maîtrisée accélère considérablement le développement d’une société. On pourra toujours vérifier la faisabilité comptable et financière à laide dun professionnel détenant un DSCG (Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion) qui pourra confirmer la rentabilité de ce plan de croissance. Les 4 directions de la croissance externe sont : – le rachat de concurrents directs, qui permet un gain de parts de marché et de clients, ou l’acquisition d’un leadership et d’une notoriété ;– le rachat de concurrents indirects, qui apporte une nouvelleexpertise ou des possibilités de rebonds commerciaux entre lesproduits/les clients ;– l’expansion géographique, pour conquérir de nouveaux pays,trouver de nouveaux débouchés ou exploiter son savoir-fairedans des pays inexplorés ou moins matures ;
  6. 6. – l’entrée dans un métier éloigné, qui répond à une volonté de diversification des activités, mais qui est une stratégie plus risquée. Du point de vue du dirigeant, la croissance externe doit obéir à une logique opérationnelle forte et débouche sur des avantages clés : – avantage stratégique : distancer ou contrer ses concurrents, changer de dimension, consolider son secteur, acquérir un savoir-faire, améliorer sa réputation ; – avantage commercial : acquérir de nouveaux clients, rebondir commercialement, étoffer sa notoriété, élargir sa gamme de services, contrecarrer une guerre des prix, augmenter ses tarifs ; – avantage organisationnel : attirer les meilleurs salariés de son secteur, réaliser des synergies, rationaliser ou mutualiser les coûts des fonctions supports ou périphériques ;– avantage temporel :gagner du temps et de l’énergie en comparaison avec une implantation ex nihilo, unlancement de produit. Du point de vue de l’actionnaire partenaire ou de l’investisseurfinancier, la croissance externe trouve sa justification évidente grâce à deux mécanismesvertueux : l’effet relutif et l’effet de levier : – effet relutif : acheter une cible dont le multiple de valorisation est moins élevé que soi, et valoriser l’ensemble consolidé sur son propre multiple de valorisation, par définition plus élevé. ; des SSII aux chaînes de coiffure, ces logiques sont appliquées depuis longtemps : des grands groupes cotés achètent une multitude de petites enseignes à un multiple deux à trois fois moins élevé que le leur ; – effet de levier : payer une cible en partie avec de la dette bancaire et faire rembourser ladite dette avec les résultats de la cible ; attention toutefois à rester dans des ratios raisonnables afin de ne pas mettre en péril la cible et l’acquéreur ...  la strategie de bradage de prix

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