Guide montage projet

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Ce guide est le fruit de l’expérience commune des collectifs
ASAH et HUMANIS, qui dans leur travail accompagnent les
ONG membres depuis 1996.

L’association Salon Des Solidarités est née de la rencontre des collectifs d’ONG ASAH (Association au Service de l’Action Humanitaire) et HUMANIS.
Créée en 2007, l’association collégiale, à but non lucratif, a pour objet d’organiser la manifestation internationale « Salon Des Solidarités » qui se déroule tous les 2 ans.
Sa vocation est de rassembler et faire émerger des partenariats multisectoriels entre les acteurs de l’humanitaire et du developpement (ONG, associations, collectivités, institutions, entreprises,…) et les citoyens toujours plus nombreux à participer ( + 27% entre 2010 et 2012).
Ainsi l’association Salon Des Solidarités participe de cette manière à la construction d’un monde juste, solidaire et durable.
Afin de répondre efficacement aux enjeux de la Solidarité internationale, le Salon Des Solidarité est doté d’un comité de pilotage et de plusieurs commissions rassemblant des porteurs de projets pour une meilleure coopération dans l’organisation de l’événement devenu une passerelle entre
tous.

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Guide montage projet

  1. 1. GUIDE MONTAGE DE PROJET SOLIDARITE PROJETS NORD-SUD SANTE PARTENARIAT PARTIR ASSOCIATION MISSIONS AIDE EVALUATION DEVELOPEMENT HUMANITAIRE LOGISTIQUE INTERNATIONNAL METHODE Conseils méthodologiques et pratiques aux associations qui s’engagent dans le montage de projets.
  2. 2. L’association Salon Des Solidarités est née de la rencontre des collectifs d’ONG ASAH (Association au Service de l’Action Humanitaire) et HUMANIS. Créée en 2007, l’association collégiale, à but non lucratif, a pour objet d’organiser la manifestation internationale « Salon Des Solidarités » qui se déroule tous les 2 ans. Sa vocation est de rassembler et faire émerger des partenariats multisectoriels entre les acteurs de l’humanitaire et du developpement (ONG, associations, collectivités, institutions, entreprises,…) et les citoyens toujours plus nombreux à participer ( + 27% entre 2010 et 2012). Ainsi l’association Salon Des Solidarités participe de cette manière à la construction d’un monde juste, solidaire et durable. Afin de répondre efficacement aux enjeux de la Solidarité internationale, le Salon Des Solidarité est doté d’un comité de pilotage et de plusieurs commissions rassemblant des porteurs de projets pour une meilleure coopération dans l’organisation de l’événement devenu une passerelle entre tous.
  3. 3. Ce guide est le fruit de l’expérience commune des collectifs ASAH et HUMANIS, qui dans leur travail accompagnent les ONG membres depuis 1996. Directeur de publication : Kamran Yekrangi & Jean Marc Semoulin Coordination : Alix Sanchez Rédaction : Natasha Pulfermuller Relecture : Hanna Bode Conception Graphique : Claire Pinto Real, Julien Orhan Documentation image : Hélène Gougeon Impression et reliure : Gérard Gilette
  4. 4. AVANT PROPOS Avant-propos : Le Salon Des Solidarités a pour objectif de permettre la rencontre entre les acteurs de solidarité internationale et d’apporter une aide pratique et méthodologique aux porteurs de projets solidaires. Dans cette optique, l’association a décidée de réaliser une collection de guides “Conseils aux associations de Solidarité Internationale” : -Le guide du Montage de projet -Le guide de l’organisation d’événements Ces guides proposent des outils qui permettront aux associations d’appréhender et de piloter avec finesse les différentes phases des projets dans lesquelles elles s’engagent, évitant ainsi certains pièges. Ces ouvrages regroupent des fiches techniques, des exemples concrets, des outils méthodologiques, la réglementation en vigueur ainsi que des annexes pratiques (adresses utiles, bibliographie, glossaire...) Nous vous souhaitons une bonne lecture et une pleine réussite dans vos projets. 1
  5. 5. GUIDE MONTAGE DE PROJET SOMMAIRE INTRODUCTION................................................................5 1. De l’idée au projet............................................................................ 6 Identification des acteurs et des besoins.................................................. 8 - Les besoins....................................................................................... 8 - Les acteurs........................................................................................ 9 - Les partenaires................................................................................ 10 Objectifs du projet.............................................................................. 13 - L’arbre à problème........................................................................... 13 - Le cadre logique............................................................................... 15 - Fiche de synthèse du projet............................................................... 21 2. La maturation et la construction du projet.......................24 Moyens humains................................................................................ 22 - Les salariés..................................................................................... 25 - Les bénévoles.................................................................................. 33 - Les experts..................................................................................... 35 - Partenariats au Nord et au Sud.......................................................... 36 - Les partenaires publics...................................................................... 37 - Les partenaires privés....................................................................... 37 - L’Economie Sociale et Solidaire (ESS).................................................. 40 Moyens techniques............................................................................. 41 - Les moyens immobiliers.................................................................... 41 - Les moyens techniques et logistiques.................................................. 42 - L’envoi de matériel et l’approvisionnement sur place............................. 42 Réalisation d’un plan d’action ou calendrier des activités.......................... 42 Budget.............................................................................................. 46 3. La recherche de financements.......................................56 L’autofinancement.............................................................................. 58 Les financements publics..................................................................... 60 Les financements privés...................................................................... 61 Organismes ressources....................................................................... 64 Dossier de financement....................................................................... 65 2
  6. 6. 4. La mise en oeuvre du projet et le suivi............................68 Réalisation du projet........................................................................... 70 L’évaluation à mi-parcours................................................................... 73 Communication.................................................................................. 74 5. Evaluation et bilan.......................................................76 Bilan final.......................................................................................... 78 - Méthodologie d’évaluation................................................................. 78 - Audit externe................................................................................... 79 - Suivi budgétaire............................................................................... 80 Pérennisation..................................................................................... 81 CONCLUSION..................................................................................... 83 ANNEXES.......................................................................................... 84 • Exemple d’Arbre à problème.............................................................. 86 • Exemple de cadre logique................................................................. 87 • Fiche Diagnostique du projet............................................................. 90 • Exemple de Convention de partenariat................................................ 92 • Exemple de Contrat d’engagement de bénévoles.................................. 92 • Fiche Diagnostique des partenaires..................................................... 93 • Exemple de calendrier d’activités ou échéancier................................... 94 • Tableau des financeurs publics........................................................... 96 • Tableau des organismes ressources nationaux et européens................... 98 • Carte des réseaux régionaux de Solidarité Internationale en France........ 99 • Dossier type de demande de financement .1.......................................100 • Dossier type de demande de financement .2.......................................102 • Tableau de suivi du budget...............................................................104 • Tableau de suivi des activités............................................................106 • Dossier type Bilan...........................................................................107 GLOSSAIRE......................................................................................109 BIBLIOGRAPHIE................................................................................115 CARNET D’ADRESSES.........................................................................116 3
  7. 7. GUIDE MONTAGE DE PROJET 4
  8. 8. INTRODUCTION «Ne doute jamais qu’un groupe d’hommes unis et engagés puisse changer le monde : c’est au contraire le seul moyen efficace» Margaret MEAD Un projet de Solidarité Internationale nécessite une démarche collective qui vise à améliorer les conditions de vie d’un groupe de personnes donné. Il peut toucher différents types de secteurs tels que la culture, la santé, l’éducation, l’environnement, etc. Le montage de projet nécessite de suivre une méthodologie en plusieurs étapes, plus connue sous le nom de cycle de projet, qui permet d’adapter réellement son action aux besoins dans la transparence et d’éviter ainsi les possibles dérives de l’humanitaire. Ce guide comporte cinq parties, chacune détaillant une étape du cycle de projet. La première partie s’attache ainsi à détailler l’identification du projet, la maturation de l’idée jusqu’à sa formalisation. Identifier un projet, impliquer les différents acteurs et partenaires et définir ensemble les grandes lignes de votre projet sont les premières pierres du montage de projet. Les deuxième et troisième parties insistent sur les éléments nécessaires pour monter son projet, les aspects pratiques pour faciliter la mise en oeuvre et limiter les éventuels problèmes. Cette partie donne des clés et des outils pour concevoir les aspects pratiques et concrets du projet : prévoir les moyens nécessaires, trouver les partenaires, élaborer un budget, trouver des financements … La quatrième partie insiste sur la réalisation et le suivi du projet dans sa phase de mise en oeuvre. Enfin, un projet ne peut être considéré comme achevé qu’une fois l’évaluation finale effectuée, étape traitée dans la cinquième partie du guide. Mais avant de commencer toute démarche de gestion de projet, il faut s’assurer de sa disponibilité, sa motivation, sa volonté, et se doter d’une bonne dose de patience et de créativité, car tout projet commence par une idée… 5
  9. 9. DE L’IDÉE AU PROJET Identification des acteurs et des besoins Objectifs du projet 1
  10. 10. Tu peux tout accomplir dans la vie si tu as le courage de le rêver, l’intelligence d’en faire un projet réaliste, et la volonté de voir ce projet mené à bien Sidney A. Friedman EVALUATION BILAN IDENTIFICATION Cycle du projet Acteurs Besoins réels Partenaires MONTAGE FINANCEMENT MISE EN OEUVRE ET SUIVI
  11. 11. DE L’IDEE AU PROJET IDENTIFICATION DES BESOINS ET DES ACTEURS Tout projet de Solidarité Internationale naît d’une idée qui vise à accomplir une action dans un but déterminé, défini au préalable. Il vient en réponse à un problème existant qui peut être évalué et reconnu de différentes manières. Il existe en effet plusieurs sources d’émergence d’un projet. L’idée peut venir : - Du porteur de projet au Nord qui, constatant un problème ou un manque au Sud, souhaite participer à la résolution de celui-ci - De l’acteur du Sud, le bénéficiaire, qui requiert la contribution d’un partenaire du Nord et/ou du Sud pour mener à bien son projet - D’une structure du Sud, non bénéficiaire L’identification du projet sert à approfondir l’idée initiale en définissant plus clairement - Les besoins réels - Les bénéficiaires directs et indirects - Le/les partenaires du Nord et du Sud Les besoins réels Avant de se lancer dans un projet, il est important de se demander si le projet prévu est légitime, éthique, si les besoins sont pertinents et si les solutions proposées sont durables et pérennes. Pour optimiser la réussite d’un projet, il est indispensable de porter une attention particulière à l’environnement économique, social, géographique, culturel et institutionnel du milieu où l’on souhaite intervenir. L’étude du contexte permet également de se renseigner sur les précédents projets menés et d’évaluer les capacités déjà existantes afin de venir en appui aux faiblesses et manques, d’où l’importance d’identifier au plus tôt le partenaire et les bénéficiaires. Cette évaluation permet d’identifier les atouts des acteurs du Sud pour traiter les problèmes identifiés afin de permettre une participation active des acteurs du Sud dans leur propre développement. 8
  12. 12. Les acteurs Une des premières questions à se poser lorsque l’on monte un projet de développement est : « Qui sont les potentiels acteurs de ce projet, tant au Nord qu’au Sud ? » On peut distinguer trois types d’acteurs, à savoir : - Les initiateurs : les personnes ou la structure à l’origine du projet - Les bénéficiaires : les personnes touchées par les problèmes identifiés et ainsi concernées directment - ou indirectement - par les retombées de ce projet. Dans la plupart des cas, les béné ficiaires sont les habitants d’un quartier ou d’un village, des groupes d’individus et/ou des minorités (ethnies, femmes, etc.) - Les partenaires : les personnes susceptibles de s’impliquer dans le projet ou d’y être associées, et ce de différentes manières. Il peut s’agir d’une ONG, d’une institution, d’une entreprise, d’une collectivité, d’une coopérative, d’une mairie, d’une association de quartier, d’un groupe de personnes, d’une école… Attention : Les bénéficiaires peuvent être également partenaires du projet - s’ils ont un rôle actif dans la réussite de ce dernier - dans le cadre d’une démarche participative. L’implication des bénéficiaires est un élément essentiel à la réussite du projet, c’est pourquoi il faut privilégier les démarches participatives et communau-taires Il est important de définir la position et le rôle de chaque acteur dans la vie du projet. Pour cela, il faut réfléchir aux questions suivantes pour chaque acteur : - Le rôle potentiel : comment l’acteur interviendra dans le projet (immobilier, financement, formation, évaluation, etc.) - L’apport au projet : ce que l’acteur peut apporter au projet, ses atouts - Les intérêts pour le projet : ce que l’acteur attend du projet en y participant - Les risques pour le projet : les éventuelles contraintes que peut apporter l’acteur au projet 9
  13. 13. DE L’IDEE AU PROJET IDENTIFICATION DES BESOINS ET DES ACTEURS L’utilisation d’un tableau peut simplifier cette tâche 10 Acteurs Rôles potentiels Apports au projet Intérêts pour le projet Risques pour le projet Comment l’acteur va-t-il intervenir dans le pro-jet ? Quels sont les points forts et capacités de l’acteur dans ce domaine d’interven-tion ? Qu’est-ce que l’acteur gagne à participer au projet ? En quoi la participation de l’acteur risque-t-elle de freiner le projet ? L’implication des bénéficiaires et des acteurs locaux dès la phase d’identification est fondamentale pour plusieurs raisons : - Avoir une vision du contexte, des problèmes à traiter et des attentes des bé-néficiaires - S’assurer que les problèmes identifiés sont bien prioritaires en se renseignant auprès des personnes directement affectées - Faciliter le soutien et la participation des bénéficiaires au projet et à sa pérennité Du côté de l’organisation qui souhaite mettre en place le projet concerné, il est important d’analyser ses propres motivations, repérer ses compétences et vérifier les ressources disponibles. Un projet ne pourra voir le jour que si la problématique en question correspond à un réel besoin auquel votre structure, avec ses moyens financiers, humains et techniques peut apporter une solution. Une qualité essentielle dont vous devez également faire preuve est de savoir mobiliser les personnes ou les partenaires ayant le savoir-faire utile à votre projet ! Les partenaires : Un partenaire est une personne ou une structure susceptible de vous soutenir dans la réalisation de votre projet. Certains partenaires peuvent être identifiés au sein même des acteurs du projet.
  14. 14. Les apports au projet varient en fonction des partenaires : - Soutien financier : sponsoring, mécénat, prêt, subvention, parrainage, prix… Pour plus d’informations, reportez-vous au chapitre intitulé « la recherche de financement » p. 56 - Soutien « en nature » : * Une réduction de coût sur du matériel, des titres de transport, le prêt d’un local… * Une aide sur la communication: publication d’un article sur votre projet dans les médias * Une aide, un soutien dans la réflexion pour la réussite de votre projet : institutions, professionnels du secteur de la coopération ou du domaine d’intervention de votre projet On distingue deux catégories de partenaires: * Publics : société civile, mairies, Conseils Généraux, Conseils Régionaux, Services déconcentrés de l’Etat … * Privés : les fondations, les banques, les entreprises, les ONG … Il est également possible de créer des partenariats avec des institutions et organisations internationales telles que la Commission Européenne, l’ONU, les ambassades… Pour chaque partenaire, réfléchissez à vos besoins, ainsi qu’aux bénéfices que chacun pourra retirer de son implication. Pensez à vous renseigner sur les autres organisations locales qui agissent dans le même domaine de compétences ou un domaine complémentaire à votre projet. Evaluez alors les possibilités de collaboration. Pensez également à vous associer avec les mairies ! Elles ont des compétences locales dans de nombreux domaines : éducation, santé, eau, assainissement, voirie… Elles sont chargées d’administrer leur territoire et doivent donc être informées de votre projet pour que vos actions s’intègrent dans la politique locale. Vous ne pouvez pas intervenir sans leur accord. Certaines d’entre elles disposent de plans de développement communaux. N’hésitez pas à les consulter. Une fois les partenaires identifiés, n’oubliez pas de vous situer dans la dynamique du projet en vous posant simplement la question « Suis-je pilote du projet ou un participant ? » 11
  15. 15. DE L’IDEE AU PROJET Le projet peut être considéré comme défini une fois ces grandes lignes éclaircies - Informations générales du contexte - Intérêt du projet pour les bénéficiaires directs et indirects - Identification des partenaires du projet du Nord et du Sud UE-ECHO Ludovico Gammarelli,https.creativecommons.org-licensesby-nd2.0legalcode. NO CHANGES MADE 12
  16. 16. OBJECTIFS DU PROJET Une fois le projet défini dans son contexte, il est indispensable de faire le diagnostic des problèmes qui se posent et de leurs conséquences. Il s’agit de définir les objectifs visés et les activités à mettre en place pour les atteindre. Il est préconisé d’avoir une « approche participative », c’est-à-dire d’impliquer le plus d’acteurs possible à cette réflexion et plus particulièrement les bénéficiaires, premiers concernés par les changements qui seront engendrés par le projet. L’arbre à problème L’outil connu sous le nom de « l’arbre à problème » permet d’identifier les causes et les conséquences de chaque problème. Le caractère imagé de cet outil est tout à fait pertinent car l’arbre représente ici parfaitement ces trois éléments. Ainsi, le problème est représenté par le tronc, la phase visible de l’arbre, alors que les causes sont caractérisées par les racines, souvent cachées. Enfin, les conséquences sont représentées par les branches de l’arbre. Pour optimiser l’utilisation de cet outil, il est conseillé de le créer en trois étapes afin de bien différencier les trois parties 1. Définir le problème, la situation insatisfaisante que vous souhaitez modifier 2. Identifier les causes, les origines de ce problème 3. Identifier les, les effets directs et indirects engendrés par le problème Conséquences Conséquences 13 Problème Causes Causes Causes Vous trouverez un exemple d’arbre à problèmes dans les annexes, p. 86.
  17. 17. DE L’IDEE AU PROJET OBJECTIFS DU PROJET Cet outil d’analyse permet de trouver plus facilement les solutions possibles, parfois déjà existantes, pour remédier aux problèmes et définir ainsi ensuite les objectifs du projet. Le traitement de cette étape sous forme de tableau peut s’avérer utile. Par exemple: Causes Problème Conséquenses Solutions 14 envisagées Puits asséchés Manque d’eau potable Risque de déshydratation Construction de puits Coupures d’eau fréquentes Problèmes d’agriculture Installation d’un système de récupération de l’eau de pluie pour les puits déjà existants Existence de points d’eau naturels non potable Maladies, épidé-mies Assainissement Attention aux solutions évidentes, il existe peut être une raison pour qu’elles n’aient pas déjà été réalisées. Des difficultés que vous ne soup-çonnez pas au premier abord, pourraient se cacher sous ces solutions. Pour cela, analysez les forces et les faiblesses pour chacune des solutions que vous trouvez. Lors de votre étude précise des activités à mettre en oeuvre, des moyens financiers, techniques, humaines nécessaires, vous allez peut-être vous rendre compte que le cheminement que vous aviez initialement prévu de mettre en place, n’est pas adapté à vos moyens ou n’est pas faisable. Le montage d’un bon projet est le résultat de tâtonne-ments, de retours en arrière, de réajustements constants.
  18. 18. Le cadre logique « La science des projets consiste à prévenir les difficultés de l’exécution » Vauvenargues Maintenant que le projet est identifié et que des informations détaillées ont été réunies, il est temps de définir les objectifs du projet, c’est-à-dire les buts que l’on souhaite atteindre grâce au projet, en prêtant une attention particulière à leur pertinence et leur réalisme. Cette nouvelle phase vise à évaluer la faisabilité du projet, sa portée attendue et sa justification. Pour cela, il faut : - Déterminer les objectifs à court, moyen et long terme - Indiquer les activités à mettre en oeuvre - Définir le budget et les ressources humaines à mobiliser - Examiner les risques encourus par le projet et la manière dont la performance du projet sera mesurée (les indicateurs) Pour définir les objectifs, l’outil de « l’arbre à problème » peut être converti en « arbre d’objectifs », tous deux similaires, si ce n’est que le second considère les objectifs plutôt que les problèmes. Pour ce faire, il suffit de changer le contenu des causes et conséquences de l’arbre à problème en affirmations positives. Par exemple : - La cause « Puits asséchés » deviendra le résultat «Fonctionnement correct des puits » - La conséquence « Problème d’agriculture » deviendra l’objectif « Production agricole relancée » 15
  19. 19. DE L’IDEE AU PROJET OBJECTIFS DU PROJET En ce qui concerne la gestion de projet de Solidarité Internationale, il existe deux types d’objectifs : - L’objectif global : l’objectif le plus général à atteindre. Il correspond à l’amélioration générale de la situation suite au projet, souvent dans la logique d’une politique locale ou nationale, c’est-à-dire à long terme. Cet objectif n’est pas atteint uniquement grâce au projet, mais englobe d’autres facteurs et d’autres projets souvent complémentaires. * Quels seront les impacts du projet sur la situation initiale, à long terme et de manière générale ? - L’objectif spécifique : l’amélioration concrète que l’on souhaite apporter grâce au projet dans un délai précis, selon des moyens précis, contrairement à l’objectif global. * Quels seront les impacts du projet à son aboutissement sur le problème identifié? Exemple : l’objectif global d’un projet est : « améliorer les conditions d’hygiène du quartier ». Son objectif spécifique est « éliminer durablement les dépôts sauvages d’ordures du quartier d’ici un an ». 16 Objectif spécifique Accessibilité à l’eau potable Objectif spécifique Production agricole relancée Objectif spécifique Meilleurs conditions d’hygiènes Objectif global Amélioration de l’état sanitaire du village Résultat Fonctionnement correct des puits Résultat Assainissement des points d’eau naturels Résultat Diminution des coupures d’eau
  20. 20. Pour qu’un objectif spécifique soit efficace, il doit répondre à un certain nombre de qualités, formulées selon un acronyme aide-mémoire anglais : SMART Spécifique : clair et simple, un bon objectif ne correspond qu’à une seule idée. Exemple : Améliorer la condition des femmes est un objectif général, leur apprendre à lire est un objectif spécifique. Mesurable : quantifiable par des indicateurs. Un bon objectif est chiffré afin d’en permettre le suivi et l’évaluation. Exemple : 300 femmes alphabétisées. Acceptable : un bon objectif doit être atteignable, pas trop ambitieux et doit être accepté par les parties prenantes au projet. Réalisable : un bon objectif nécessite des moyens humains, techniques et financiers disponibles. Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et pourra être atteint au terme du projet, ce qui permettra de procéder à une évaluation. Les objectifs spécifiques doivent contribuer à l’objectif global. L’outil utilisé pour classer les objectifs du projet est le cadre logique. Il permet de réfléchir à tous les facteurs à prendre en considération pour optimiser la réussite du projet. Le cadre logique est un tableau composé de quatre lignes et de quatre colonnes qui permet de s’assurer que le projet répond correctement aux besoins évalués. Il rassemble dans un seul document concis les facteurs-clés du projet : le but, les résultats attendus et les activités du projet avec leurs indicateurs, leurs sources de vérification et leurs hypothèses, tout cela dans une logique d’intervention claire. Il constitue ainsi un support pratique de débat lorsqu’il s’agit de mettre d’accord tous les acteurs associés, sur les différents aspects du projet qui les réunit. De même, lorsque vous serez plongés dans les préoccupations 17
  21. 21. DE L’IDEE AU PROJET OBJECTIFS DU PROJET quotidiennes de la mise en oeuvre de votre projet, ce tableau vous permettra de garder à l’esprit les résultats et objectifs que vous poursuivez. Il vous servira de référence pour le suivi et l’évaluation de votre projet. Il comprend : - Les objectifs globaux et spécifiques: définis ci-dessus - Les résultats : produits directs du projet, les améliorations qui découlent des activités du projet. L’ensemble des résultats forme l’objectif spécifique * Que voulons-nous faire ? A partir de votre objectif spécifique et de vos choix stratégiques, définissez les résultats attendus de votre projet. - Les activités : Actions à exécuter pour produire les résultats attendus * Comment y parviendrons-nous ? - La logique d’intervention : sert à décrire l’action de développement - Les indicateurs : moyens de mesurer de manière objective l’impact des résultats de votre projet. Ils peuvent être d’ordre quantitatif ou qualitatif * Comment saurons-nous que nous avons réussi ? - Les sources de vérification : données provenant de sources définies qui permettent de vérifier l’avancée du projet en indiquant d’où viennent les indicateurs * Quels personnes et/ou documents valideront nos indicateurs ? - les hypothèses : facteurs externes susceptibles d’influencer les résultats du projet de manière négative (Exemples : la stabilité sociale du pays, un problème climatique…) * Quels sont les problèmes éventuels et risques que nous pouvons rencontrer ? La prise en compte de ces éléments constitue une preuve de réalisme et de prévision. Cela démontre vos capacités à anticiper et mesurer les chances de succès de votre projet. 18
  22. 22. Même si le cadre logique est conçu pendant la phase de planification du projet, il reste important de le consulter, voire de le modifier, tout au long du projet 19 Causes Logique d’intervention Indicateurs Sources de vérification Hypothèses Objectif global Objectif spécifique Résultats Activités Vous trouverez un exemple de cadre logique dans les annexes, p. 87 Lors de la rédaction du cadre logique, il est indispensable de garder à l’esprit les moyens et coûts du projet, c’est-à-dire les ressources nécessaires à la mise en oeuvre du projet. Il faut en effet commencer à réfléchir aux financements nécessaires et identifier les sources de financement potentielles afin de s’assurer de la faisa-bilité du projet : - Qui serait intéressé à financer ce type de projet ? - Où faut-il s’adresser ? - Quelles sont les conditions pour obtenir des financements ? Quelques pistes de bailleurs, développées par la suite dans le chapitre « La recherche de financement » p.56 - Au niveau local : collectivités territoriales, services déconcentrés de l’Etat… - Au niveau national : services de l’Etat, programmes et concours de Solidarité Internationale… - Au niveau international : institutions européennes, organisations internationales… - Financeurs privés : entreprises, banques, fondations…
  23. 23. DE L’IDEE AU PROJET OBJECTIFS DU PROJET EU ECHO Save the Children- no changes made, https.creativecommons.org-licensesby-nd2.0legalcode 20
  24. 24. OBJECTIFS DU PROJET Fiche de synthèse du projet A cette étape du cycle du projet, la rédaction d’une fiche de synthèse peut s’avérer utile pour avoir une vue d’ensemble et vérifier l’état d’avancement du projet en s’attardant sur les questions suivantes. - La pertinence du projet : * Le projet est-il adapté à la réalité locale ? * Répond-il à un réel besoin des bénéficiaires ? * L’aide externe est-elle indispensable ? - La cohérence du projet : Les objectifs sont-ils adaptés aux contextes social, économique et politique du milieu ? - L’efficacité : Le projet est-il réalisable selon les moyens humains et matériels disponibles ? - La faisabilité : Le projet est-il réalisable financièrement, humainement et logistiquement dans les délais impartis ? - L’impact : * Quels seront les effets concrets pour les bénéficiaires ? * Quels sont les « effets pervers », les risques d’impacts négatifs ? * Les bénéficiaires peuvent-ils s’impliquer dans le projet ? - La viabilité : Le projet est-il viable et pérenne après le départ de l’association? Et comment le pérenniser ? Critères essentiels pour la réussite d’un projet de Solidarité Internationale : 1. Impliquer les acteurs concernés dès la conception du projet 2. Etablir un diagnostic détaillé de la situation initiale, si possible en partenariat avec les acteurs et bénéficiaires, de manière à appréhender au mieux le contexte 3. Définir les partenaires du projet 4. Élaborer une stratégie pertinente, adaptée aux besoins, et réaliste en s’attardant sur les objectifs attendus et les activités à mettre en place pour les atteindre 5. Garder à l’esprit la viabilité du projet à long terme afin d’assurer une pérennisation des résultats et une appropriation du projet par les bénéficiaires Vous trouverez un exemple de fiche qui vous aidera à établir le diagnostic de votre projet en annexe, p.90 21
  25. 25. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET Moyens humaines Partenariat au Nord et au Sud Moyens techniques Réalisations d’un plan d’action Budget 2
  26. 26. « La vraie générosité envers l’avenir consiste à tout donner au présent Albert Camus EVALUATION BILAN IDENTIFICATION Cycle du projet MONTAGE Moyens humains Partenaires Moyens techniques Plan d’action Budget FINANCEMENT MISE EN OEUVRE ET SUIVI
  27. 27. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET MOYENS HUMAINS Tout projet nécessite l’implication de moyens humains, matériels, tech-niques et financiers. Pour chaque activité prévue, il est impératif de définir les besoins en personnel et en matériel, ce qui permettra d’élaborer un budget plus réaliste par la suite. La formation d’une équipe projet opérationnelle et motivée est la clé de voûte de tout projet. Un projet de Solidarité Internationale nécessite la formation d’une équipe d’hommes et de femmes motivée pour la réussite de ce dernier. Idéalement, cette équipe organisatrice se compose de quatre personnes cen-trales 24 entourées d’autres acteurs. - Un chef de projet : Il/Elle mène le projet dans son ensemble et en suit le bon déroulement. Il/Elle est la personne référente des bailleurs et partenaires. Plusieurs qualités et compétences sont essentielles à un bon chef de projet : 1. Des compétences au moins théoriques de gestion de projet 2. De bonnes capacités relationnelles 3. Des connaissances techniques dans les domaines du projet - Un administrateur financier et/ou ressources humaines : Il gère le budget, les dossiers de demande de financement, prépare les devis et la répartition des ressources financières ainsi que l’équipe projet, à savoir les salariés, les experts, les bénévoles, et tout ce qui les concerne (contrats, visas…) - Un logisticien : Il s’occupe de gérer tout ce qui se rapporte aux moyens techniques et matériels liés au projet (transport, approvisionnement…) - Un coordinateur : Il gère le calendrier d’avancement des activités Ce fonctionnement reste un idéal, mais il est possible , et c’est souvent le cas, que plusieurs de ces tâches soient menées par une seule personne qui porte alors « plusieurs casquettes ». Une fois ce noyau identifié, posez-vous les questions suivantes sur vos besoins en personnel afin de constituer votre équipe : - Combien de personnes ? - Avec quelles qualifications ? - Pour quelle partie du projet ? - Pour quelle part de temps de travail ? - Certaines activités prévues nécessitent-elles le recrutement d’un personnel spécialisé ?
  28. 28. Il existe plusieurs types d’acteurs pour la gestion d’un projet de Solidarité Internationale : - Les salariés - Les bénévoles - Les experts et consultants Les Salariés Il est possible, si vous en avez le besoin et les ressources nécessaires, d’employer une ou plusieurs personnes. Pour recruter un ou des salariés, les associations disposent de droits et devoirs spécifiques : - Pour recruter des salariés, une association doit effectuer plusieurs démarches administratives afin de se doter des divers documents officiels tel qu’un numéro SIRET, l’affiliation au régime d’assurance chômage (ASSEDIC), la déclaration nominative préalable à l’embauche, la demande d’adhésion à un service de médecine du travail, la demande de visite médicale d’embauche… - L’emploi d’un salarié doit être reporté à des organismes sociaux : une Déclaration Unique d’Embauche (DUE) est obligatoire dès la première embauche afin d’effectuer l’ensemble des formalités nécessaires dans un document adressé à l’URSSAF au moins huit jours avant l’embauche. Le recrutement n’est pas une étape à prendre à la légère. En effet, recruter la bonne personne au bon poste est un exercice difficile et qui requiert de suivre plusieurs étapes : • Définir la répartition des tâches dans l’association et/ou le projet concerné • Définir le poste • Définir le profil de poste • Diffuser l’annonce • Sélectionner les candidats Les informations juridiques concernant le statut des salariés en association (lois de 1901 et 1908) sont consultables sur le site de Légifrance (www.legifrance.gouv.fr) 25
  29. 29. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET MOYENS HUMAINS Outil : exemple de répartition des tâches dans l’association (bénévoles ou salariés) 26 Fonctions Personnes mobilisées Manques (en temps, en com-pétences, en fonction des aspirations) Degré de priorité pour l’as-sociation Solutions à mettre en oeuvre Accueil - Bénévoles pour des permanences heb-domadaires d’accueil collectif - Le salarié actuel pour l’accueil quoti-dien (accueil physique, téléphone) L’accueil quotidien concentre une grande partie du temps pour le salarié Animations - Animations collec-tives par des béné-voles - Animation perma-nente du lieu par le salarié Les animations bé-névoles sont ponc-tuelles. L’animation perma-nente par le salarié prend beaucoup de temps Recrutement d’un nouveau salarié sur l’accueil et l’animation du lieu Communica-tion - Un bénévole pour la réalisation de tracts, envois, etc. ponctuellement, un graphiste extérieur sur l’édition de documents élaborés Gestion Le salarié pour l’enre-gistrement et classe-ment des pièces, les bénévoles pour le suivi gestion Manque de temps pour le salarié, pour assumer cette tâche ; en a les compé-tences, connaît le terrain Partenariat Le salarié Recherche de financements Le salarié Manque de temps pour le salarié : la recherche de finance-ments n’a pas pu être développée ; en a les compétences Le salarié actuel va pouvoir dégager du temps sur la coordi-nation et la recherche de financements D’après la MDE de Lille, Lomme, Hellemmes
  30. 30. Outil : exemple de définition de poste Lister les missions principales et les détailler en missions secondaires afin de définir les critères nécessaires à chacune d’entre elles (compétences, aptitudes et personnalité). Les critères peuvent se répéter. 27 Poste Coordination médicale Critères Compétences Aptitudes Personnalité Mission principale 1 Animation globale du programme d’enseigne-ment médical Secon-daire Montage des modules Management d’équipe Capacité d’or-ganisation Planification Compétences médicales Rigueur Polyvalence Diplomatie Adaptabilité Bon relationnel Ouverture d’esprit Secon-daire Sélection, suivi et éva-luation des bénéficiaires (étudiants laotiens) Secon-daire Sélection des inter-venants (chirurgiens laotiens et français) Mission principale 2 Relations avec les parte-naires Secon-daire Relations institution-nelles Management d’équipe Linguistiques (anglais et lao) Bon rédaction-nel Négociation Esprit de synthèse Diplomatie Patience Adaptabilité Bon relationnel Secon-daire Relations avec la direc-tion projet Mission principale 3 Soutien pédagogique Pédagogue Planification Charisme Rigueur Lucidité Avenant Capacité d’écoute Secon-daire Appui pédagogique aux seniors et aux tuteurs en santé publique Secon-daire Identification des be-soins en matériel péda-gogique
  31. 31. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET MOYENS HUMAINS Outil : exemple de profil de poste Une fois ce tableau établi, regrouper tous ces critères dans le profil de poste qui permettra de rédiger l’annonce et de préparer l’entretien : Eléments du profil Critères impératifs Critères facultatifs Formation Doctorat en médecine Spécialisé en médecine 28 tropicale Expérience professionnelle Chef de service hospi-talier Expérience de solidarité internationale Professeur en faculté de médecine Chef de clinique des universités Compétences Management d’équipe Capacité d’organisation Compétences médicales Pédagogue Anglais (bon niveau oral) Planification Bon rédactionnel Lao Aptitudes Rigueur Polyvalence Diplomatie Négociation Esprit de synthèse Charisme Lucidité Personnalité Adaptabilité Bon relationnel Ouverture d’esprit Altruisme Etre à l’écoute Patience Autres Intérêt pour l’Asie du Sud-est Bonne forme physique L’annonce à publier doit contenir les informations suivantes : • La présentation de l’association, ses actions et ses publics cibles • La désignation du poste et les qualifications requises • La mission générale du poste • Le détail des tâches • Les qualités requises • La position hiérarchique • Les horaires et lieux de travail • Les possibilités d’évolution du poste • Eventuellement le type de contrat et la rémunération
  32. 32. Outil : guide d’entretien Une fois les candidatures reçues et sélectionnées d’après les critères du pro-fil de poste, il peut être utile de rédiger un guide d’entretien pour faciliter le déroulement de la rencontre, garantir l’égalité entre les candidats et recouper les informations retenues par les questionneurs. Il existe de nombreuses méthodes de recrutement et d’entretien, le tableau ci-dessous est un exemple simple de ce qui peut être utilisé. La colonne « ce que l’on veut vraiment savoir » permet de garder à l’esprit ce que l’on attend des candidats et de reformuler la question si nécessaire. Questions formelles Ce que l’on veut vrai-ment 29 savoir Commentaires Quelles sont vos expériences dans la solidarité internationale ? Engagement ? Pourquoi s’engager sur un projet de solidarité internationale ? Pourquoi perdre une si-tuation confortable en France ? Fuite de problèmes ? Quelle est votre conception du développement ? Expérience du déve-loppement, charisme, conceptions éthiques et philosophiques du dé-veloppement, esprit de synthèse. Etc. Disponibilités Questions posées par le candidat : Autres commentaires :
  33. 33. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET MOYENS HUMAINS Les différents statuts et contrats pour embaucher 30 Statuts et contrats Conditions et parti-cularités Salaires, indemnités et coûts Sources d ’information fiables Stage Le travail doit être intégré dans un parcours pédago-gique Indemnisation d’au moins 30% du SMIC à partir de 2 mois de présence http://www.urssaf.fr/ profil/employeurs/dos-siers_ reglementaires/ dossiers_reglemen-taires/ stages_en_mi-lieu_ professionnel_01. html CEA : Chèque Emploi Associatif Simplification des démarches ad-ministratives et du règlement des cotisations. Heures travaillées + 10% pour le paie-ment des congés payés http://www.cea.urssaf. fr/ceawebinfo/cms/in-dex. html Service Civique De 16 à 25 ans (du-rée de 6 à 24 mois) Les volontaires perçoivent entre 467.34 € et 573.72€ net par mois selon les situa-tions. L’association verse 106, 31€ http://www.service-ci-vique. gouv.fr/ VSI : Volontariat de Solidarité Internationale (loi du 23 février 2005), Agrément ou portage A temps plein Indemnités de 100 à 813,07€ (hors transport, loge-ment) + indemnités pour affectation à l’étranger. http://www.clong-vo-lontariat. org/php/vsi_ qu_est_ce_vsi.php https://www.civiweb. com/FR/index.aspx http://vosdroits.ser-vice- public.fr/particu-liers/ F11444.xhtml CSI : Congé de Solidarité Internationale Au moins 12 mois d’ancienneté en entreprise, l’em-ployeur peut refuser la demande de CSI Rémunération en fonction du statut choisi par l’associa-tion qui embauche : salarié, volontaire ou bénévole http://www.etudiantsetdeve-loppement. org/content/par-rir- en-cong%C3%A9-de-solida-rit% C3%A9-internationale-csi Emploi tremplin Jeunes sans emploi (16 à 25 ans) Aide de la région (rémunération + formation) dispo-sitif variable selon les régions (pas en vigueur en Alsace) www.reseau-tee.net/ actu-emploi-jeune/006. htm http://www.defi-me-tiers. fr/dispositifs/em-ploi- tremplin
  34. 34. 31 CUI - CAE : Contrat Unique d’Insertion, Contrat d’Accompa-gnement dans l’Emploi CUI – CAE concerne le secteur non-mar-chand. Exonérations de co-tisations patronales variables selon la convention collective en vigueur dans la structure http://www.urssaf. fr/profil/associations/ centre_aere___co-lonie/ vos_sala-ries_-_ les_mesures_ daide_a_lemploi/ contrat_unique_din-sertion_-_ cae_01. html Important : les montants renseignés dans ce tableau sont à prendre à titre indicatif car les salaires et les charges changent régulièrement Note : le contrat emploi solidarité, le contrat emploi consolidé, le contrat d’avenir, le contrat emploi jeune ne sont plus en vigueur. Le dispositif des emplois tremplin est en vigueur en Ile de France et dans d’autres régions de FRANCE. Toutefois, toutes les régions ne proposent pas ce dispositif. Pour plus d’informations, consultez le lien suivant : http://www.alternatives-economiques. fr/les-emplois-tremplins_fr_art_350_29360.html
  35. 35. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET MOYENS HUMAINS Avantages et inconvénients de la professionnalisation par le salariat La professionnalisation, ce sont des tâches partagées plus qu’un partage des tâches, c’est un équilibre entre la quête de sens et l’obligation gestionnaire d’efficacité. Pour mener à bien une professionnalisation, il faut des compétences, du sens et une forte interaction entre l’équipe salariée et les bénévoles, à plus forte raison au sein d’une ONG qui recruterait leur premier salarié. Avantages Inconvénients • efficacité • innovation (meilleure adaptation 32 au contexte) • compétence • concurrentiel • stabilité (salarisation) • organisation (régulation du temps de travail) • alourdissement des tâches administratives • changement (gouvernance, organisation du travail) • moins de temps pour la réflexion • risque de perte de sens de l’action • pression plus importante de la recherche de fonds • rapprochement de la sphère économique
  36. 36. Les Bénévoles De nombreuses personnes s’engagent bénévolement dans le secteur de la Solidarité. Certaines associations sont d’ailleurs composées uniquement de bénévoles et gèrent des projets de Solidarité Internationale avec succès. Il est donc possible de recruter des bénévoles pour les intégrer à une association dans le cadre de la gestion d’un projet. Le recrutement d’un bénévole se fait en sept étapes : 1. Définir les besoins et compétences nécessaires 2. Etablir et cibler un profil du bénévole 3. Prospecter des candidats par le biais d’affiches, de courriels, site Internet, réseau 4. Organiser une rencontre avec les personnes sélectionnées pour s’assurer de leurs motivation, engagement et fiabilité 5. Choisir le ou les candidats 6. Formaliser l’engagement par la signature d’un contrat d’engagement exemple de contrat d’engagement en annexe, p. 92 7. Organiser une première réunion qui permette aux bénévoles de se rencontrer et de s’intégrer dans l’équipe déjà existante, d’échanger et de définir les tâches et fonctions de chacun. Les bénévoles ne sont pas des ressources humaines à négliger ni à ex-ploiter. Assurez-vous que les tâches confiées à chacun correspondent non seulement à leur domaine de compétences mais que leur rôle leur apporte quelque chose. Un poste adapté au profil du bénévole ne pourra que favoriser son engagement pour l’association 33
  37. 37. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET 34
  38. 38. MOYENS HUMAINS Les experts Le projet peut nécessiter des compétences techniques et professionnelles spécialisées. Pour cela, il est parfois nécessaire voire indispensable d’employer des techniciens ou experts, tels qu’un ingénieur en eau et assainissement, un éducateur de jeunes enfants, un comptable, un médecin... - Pensez à la possibilité d’employer un professionnel directement sur place plutôt que d’envoyer un travailleur du Nord - Pensez également à l’alternative des « Volontaires Internationaux » pour aller travailler sur le terrain. Ceux-ci peuvent être intégrés dans votre budget et ainsi être en partie financés par des bailleurs - Il existe également des associations de bénévoles qualifiés, souvent de re-traités ou d’étudiants, qui peuvent mettre leurs compétences à disposition, par exemple « Retraités Sans Frontières », «Ingénieurs Sans Frontières », « Architectes Sans Frontières » … Une fois votre équipe constituée, une répartition claire des tâches et fonctions de chacun doit être établie. Reprenez les activités de votre cadre logique et définissez les responsabilités et les personnes. L’utilisation d’un tableau de bord peut alors s’avérer utile : 35 Objectif Résultats visés Activités Responsables Autres acteurs Période Pour chaque compétence requise, il est utile de quantifier un nombre de « Jour-Homme » (JH), c’est-à-dire déterminer combien de jours de travail d’un spécialiste seront nécessaires pour la réalisation de la tâche qui lui sera confiée. Cette charge de travail devra également être définie en « Equivalent Temps Plein » (ETP) pour la suite du projet, notamment pour l’intégrer au budget
  39. 39. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET PARTENARIATS AU NORD ET AU SUD Une bonne organisation repose également sur la capacité de l’équipe à échanger, il est donc primordial d’organiser régulièrement des réunions où chaque membre de l’équipe peut s’informer sur l’état d’avancement global du projet « Etre partenaire, c’est se connaître, s’estimer, inciter l’autre, durer, agir ensemble, se critiquer, chercher à progresser et à se laisser changer l’un par l’autre » Aider c’est pas donné, GRAD Le partenariat est un aspect fondamental de la gestion de projet. Il existe différentes formes de partenariat mais certains critères restent essentiels. « Le partenariat est la relation entre deux ou plusieurs organismes pour la mise en oeuvre d’un projet, qui repose sur la coopération, res-pectant l’égalité de pouvoir des parties et se basant sur l’échange, la confiance, le respect des engagements, la transparence et la réciprocité. C’est un processus dynamique qui doit s’inscrire dans la durée, sur des compétences données et une vision partagée d’un objectif de Solidarité Internationale » Coordination Sud Lors de la première phase du projet, les partenaires susceptibles de s’impliquer dans la conception, la mise en oeuvre et le suivi des actions ont été identifiés. Rappel sur l’identification des partenaires - Il existe deux types de partenaires : publics et privés, il est important de s’entourer des deux catégories - Le soutien des partenaires peut être financier ou « en nature » - Enumérer, pour chaque partenaire, sa valeur ajoutée au projet et ce que le projet lui apporte en retour - Il est important de s’entourer de partenaires au Nord ET au Sud La notion de réciprocité est primordiale dans un tel partenariat. Chacun doit contribuer au « savoir faire » de l’autre. Si l’apport du partenaire du Nord est facilement identifiable (expertise, contribution financière...), l’apport du partenaire du Sud est également non négligeable : connaissance du milieu, participation à des actions d’éducation au développement au Nord, 36
  40. 40. contribution financière à l’action facilitée par un accès direct aux sources de financements présentes dans les pays du Sud… Toutes les pistes de partenariat sont à explorer, en vous posant la question : - « A qui ce projet peut il servir, directement et indirectement ? » - Outre les bénéficiaires directs, plusieurs partenaires peuvent apparaître en fonction de votre projet. Les partenaires publics - Les collectivités territoriales qui ont un rôle significatif et croissant dans la gestion de leur territoire : Conseils Régionaux, Conseils Généraux, mairies, communautés de communes… - Les services de l’Etat et les services déconcentrés de l’Etat : le Ministère des Affaires Etrangères et Européennes, les ministères relevant de la thématique de votre projet, les préfectures, les ambassades et consulats… Les partenaires privés - Des organismes de professionnels locaux, régionaux ou nationaux: les coopératives, les syndicats... - Les entreprises et structures privées : banques, fondations… - Des ONG, collectifs et associations - La société civile en construisant différents partenariats : avec les associations, les coopératives, les services publics, les groupes qui se rassemblent pour défendre un intérêt commun: femmes, minorités ethniques, paysans, … Le partenariat est un processus dynamique qui évolue tout au long du projet selon les diverses organisations et l’avancée du projet. C’est pourquoi toute démarche de partenariat nécessite de suivre certaines étapes : 1. Analyser votre structure - Quelle est l’identité de votre organisation, votre vision, vos valeurs, vos objectifs ? - Comment fonctionne votre organisation d’un point de vue hiérarchique ? - Quels sont vos domaines de compétence ? - Quel est votre niveau d’expertise ? - Quelles sont vos limites ? - Quelles sont vos ressources humaines, matérielles et financières ? - Quelle est votre conception du partenariat ? 37
  41. 41. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET PARTENARIATS AU NORD ET AU SUD 2. Analyser le type de partenariat et sa pertinence - Quels sont les rôles des différents acteurs (bénéficiaires inclus)? - Ont-ils des relations préexistantes entre eux? - Quelles sont les organisations déjà sur place ? - Quels sont leurs secteurs d’intervention ? Correspondent-ils aux objectifs du projet ? 3. Analyser le partenaire potentiel - Existe-t-il des partenariats passés ? - Qui est à l’origine de la demande de partenariat ? - Quelle est l’identité du partenaire, sa vision, ses valeurs, ses objectifs ? - Comment fonctionne l’organisation d’un point de vue hiérarchique ? - Quels sont ses moyens humains, matériels et financiers ? - Quelle est son expérience concernant la thématique du projet ? - Quelles sont ses limites ? Dans quels domaines ? - Quelles sont ses motivations? Correspondent-elles aux vôtres ? - Avez-vous les mêmes objectifs ? - Existe-t-il une possibilité d’évolution des relations avec ce partenaire à l’avenir ? Une fois vos partenaires ciblés, formulez une demande réaliste et précise, propre à chaque partenaire que vous enverrez accompagnée d’un dossier de présentation du projet. Différenciez bien les partenaires financiers des partenaires « en nature » afin d’adapter chaque demande au type de partenariat souhaité. L’expérience démontre que certaines relations de partenariat construites sur un soutien financier tendaient à limiter le rôle de l’organisation du Nord à celui de donateur. Ainsi, l’argent peut mener à une coopération plus proche de l’assistanat que de la coopération. C’est pourquoi, afin de rééquilibrer la balance, il faut toujours prêter attention à ce que les par-tenaires du Sud disposent également sinon de moyens financiers, d’un rôle certain dans le travail de collaboration du projet. Il faut considérer les partenaires du Sud comme des partenaires essentiels, impliqués dans les prises de décision, influents et acteurs de leur propre développement. 38
  42. 42. Ainsi, les bénéficiaires - directs ou indirects - peuvent devenir des partenaires importants pour la réussite du projet. Les entreprises locales peuvent également avoir un rôle dans le projet en apportant un soutien financier ou « en nature » au travers de mise à disposition de matériel ou main d’oeuvre à coût réduit par exemple. Pour chaque partenaire, vous devez établir une convention de partenariat qui rassemble dans un seul document officiel les principales informations du partenariat, à savoir l’objet de la convention,la durée, la nature de l’intervention de chacune des organisations, les responsabilités des différentes parties, les modalités financières et les litiges. Vous pouvez trouver un modèle de convention de partenariat en vous référant à l’annexe p.92 Pour éviter toute mauvaise surprise à mi parcours, la communication et la transparence avec votre partenaire restent les deux clés essentielles. Critères essentiels pour la réussite d’un partenariat 1. Définition conjointe des finalités du projet 2. Elaboration de la stratégie de mise en oeuvre par tous 3. Répartition des rôles et de l’implication de chacun 4. Entente sur les activités à mettre en place et les moyens 5. Complémentarité des compétences et des ressources 6. Réciprocité 7. Qualités de communication et de transparence pour faciliter les rela-tions 39 humaines Vous trouverez une fiche pour établir le diagnostic de votre partenariat en annexes, p.93 Objectifs acceptés Motivations et finalités communes Modalités partagées Une concertation obligatoire & renouvelée
  43. 43. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET L’Économie Sociale et Solidaire (ESS) La 2e Rencontre Internationale sur la globalisation de la solidarité (Québec, octobre 2001) a donné une définition de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS): « L’Économie Sociale et Solidaire désigne un ensemble d’initiatives économiques à finalité sociale qui participent à la construction d’une nouvelle façon de vivre et de penser l’économie à travers des dizaines de milliers de projets dans les pays du Nord comme du Sud. Elle place la personne humaine au centre du développement économique et social. La solidarité en économie repose sur un projet tout à la fois économique, politique et social, qui entraîne une nouvelle manière de faire de la politique et d’établir les relations humaines sur la base du consensus et de l’agir citoyen » En France, l’Economie Sociale et Solidaire (ESS) représente 10 % du PIB et des emplois. Elle regroupe les mutuelles, les coopératives, les associations et les fondations dont le fonctionnement interne et les activités sont fondées sur un principe de solidarité et d’utilité sociale. Ces structures adoptent des modes de gestion démocratiques et participa-tifs. Elles encadrent strictement l’utilisation des bénéfices qu’elles réalisent : le profit individuel est proscrit et les résultats sont réinvestis. Leurs ressources financières sont généralement en partie publiques. Les effectifs les plus importants interviennent dans les domaines de l’action sociale, des activités financières et d’assurance, de l’enseignement et de la santé. Pour plus d’information, consultez le site : http://www.economie.gouv.fr/ce-def/ 40 economie-sociale-et-solidaire
  44. 44. MOYENS TECHNIQUES De nombreuses structures de l’ESS au Nord travaillent dans le secteur de la Solidarité Internationale à travers des projets menés en partenariat avec leurs homologues du Sud, pour l’amélioration des modes de vie des citoyens à travers la mise en pratique de plusieurs actions à caractère social et soli-daire. L’ESS n’est pas centrée sur le pouvoir capital mais se concentre sur « le respect de la place de l’humain ». L’ESS n’est pas uniquement réservée aux pays occidentaux. En effet, il existe également des structures de l’ESS dans les pays du Sud. Moyens techniques Il faut toujours garder à l’esprit la faisabilité du projet en fonction des moyens financiers, humains et matériels nécessaires et de ceux dont vous disposez. En effet, la mise en oeuvre du projet peut nécessiter l’achat de matériels/ produits spécialisés. Non seulement ce matériel spécial a un coût, mais il peut également nécessiter le recrutement de professionnels ou la formation du personnel pour son utilisation. Pour analyser vos besoins, utilisez les deux fiches suivantes. Les moyens immobiliers - Le projet nécessite-t-il des locaux ou terrains spécifiques ? en France à l’étranger, dans quel pays ?............... - Si oui, quel type et quel ? - Est-il prévu que les partenaires mettent des locaux à disposition du projet ? oui sous quelles conditions ?.................... non - Est-il envisagé de louer ou acheter le bien immobilier ? - Est-il envisagé de construire le bien immobilier ? En cas d’acquisition d’un terrain ou local dans le cadre du projet - Qui prend en charge l’entretien durant le projet - A qui reviendra-t-il à la fin du projet ? 41
  45. 45. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET Les moyens techniques et logistiques - Seront-ils mis à disposition par un ou plusieurs partenaires. Si oui, par quels partenaires ? - Que faudra-t-il acheter ? en France à l’étranger, dans quel pays ?............... - Pour le matériel acheté à l’étranger, qui s’occupe de gérer les devis, l’achat et la réception sur place ? - Pour le matériel acheté en France, où envisagez-vous de vous approvisionner et comment comptez-vous l’envoyer ? L’envoi de matériel et l’approvisionnement sur place Vous pouvez trouver toutes les informations nécessaires sur l’envoi de ma-tériel dans le « Guide de la logistique humanitaire » édité par l’association Humanis, collectif d’associations de solidarité internationale. L’identification des besoins de la population locale constitue une étape essentielle qui doit précéder toute collecte de matériel. Cette étape peut être effectuée à travers une mission d’évaluation sur le terrain ou par les informations fournies par les partenaires locaux. Il ne faut pas oublier de s’assurer que le matériel expédié soit compatible avec les conditions de vie locale. De même, il faut penser à l’utilisation du matériel envoyé à long terme, en s’assurant de la possibilité d’acheter des consommables et pièces détachées sur place en cas de réparation. Enfin, privilégier l’approvisionnement sur place est un moyen pertinent de développer l’économie locale. Pour que les investissements en matériel et infrastructures soient durables, définissez comment et par qui ils seront entretenus. Assurez-vous également que les personnes ayant le savoir-faire technique nécessaires soient facilement mobilisables en cas de panne. Il convient de définir le matériel à envoyer et celui qui peut être acheté sur place. Nos regards d’occidentaux risquent souvent de biaiser les besoins réels des populations locales. En effet, certains besoins matériels nous sembleront cruciaux alors que les populations du Sud auront d’autres besoins prioritaires, d’où l’importance de l’identification des besoins et de la démarche participative. 42
  46. 46. MOYENS TECHNIQUES Pour ce faire, une étude de l’économie locale et une comparaison des coûts d’achat sur place avec les coûts qu’entraîne l’envoi de matériel s’avèrent nécessaires. En effet, contrairement aux idées reçues, beaucoup de matériel est disponible dans les pays, mais la population locale ne dispose pas de moyens financiers suffisants pour y accéder. Pour le matériel acheté sur place, vous devez identifier votre partenaire, une structure impliquée dans le projet en qui vous pouvez avoir confiance. Le fait d’avoir un partenaire au Sud qui gère l’aspect matériel permet d’avoir non seulement accès au matériel le plus adéquat, mais également de profiter de coûts concurrentiels sur certains produits, en créant des partenariats avec les fournisseurs. Etapes pour optimiser l’achat de matériel sur place 1. Identifier les besoins avec la population locale afin de bien distinguer le matériel que l’on peut acheter sur place. 2. Désigner la ou les personnes en charge de l’achat du matériel sur place. 3. Etablir le budget à partir de devis en partenariat avec la personne res-ponsable. 4. Identifier les fournisseurs, en privilégiant les structures de l’ESS. 5. Achat et approvisionnement. S’approvisionner directement sur place présente plusieurs avantages : - Le coût du matériel - L’impact sur l’économie locale - Le Service Après Vente, en cas de mauvais fonctionnement du matériel - La possibilité de trouver les pièces nécessaires par la suite afin d’assurer une pérennisation du matériel Si vous affrétez du matériel depuis la France, privilégiez le matériel de qualité plutôt que d’accepter des dons de matériel usagé. Vous pouvez ainsi vous fournir auprès des structures de l’ESS, tels que les structures d’insertion qui aident les personnes en difficultés socioprofession-nelles à retrouver un emploi. Elles proposent souvent du matériel d’occasion remis en état à tarifs préférentiels pour les associations. S’équiper auprès d’une structure de l’ESS permet : - D’assurer la qualité du matériel envoyé au Sud - D’être solidaire ici et là-bas, en soutenant la lutte contre l’exclusion en France. Ainsi, le projet lie solidarités locale et internationale. 43
  47. 47. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET Une base de données nationale des structures d’insertion au service des porteurs de projets solidaires est disponible en ligne à l’adresse suivante : www.humalog.humanis.org Pensez au stockage et conditionnement de votre matériel ainsi qu’au système d’acheminement et aux contraintes réglementaires qui s’y rattachent. Selon la destination et la valeur de la marchandise, certains produits nécessitent une autorisation avant exportation. Il est donc primordial de se renseigner auprès des spécialistes (services du commissionnaire de transport) ou des ambassades sur les démarches à suivre pour l’acheminement et la réception du matériel, en particulier pour les droits de douane dont vous pouvez vous exonérer. Pour optimiser votre envoi de matériel, plusieurs étapes sont essentielles 1. Identifier les besoins avec la population locale afin de bien distinguer le matériel à envoyer et celui que l’on peut acheter sur place. 2. Réunir le budget nécessaire à la réalisation de l’expédition en intégrant : - les coûts du transport depuis la France ; - le montant des droits de douane exigibles dans le pays de destination ; - les taxes et frais éventuels de post-acheminement. 3. Acheter du matériel de qualité plutôt que d’accepter des dons de maté-riel 44 usagé. 4. Conditionner le matériel avec soin afin d’éviter toute perte, casse ou détérioration au cours de l’acheminement. 5. Envoyer rapidement les documents nécessaires de dédouanement aux partenaireslocaux. Un tableau récapitulatif des moyens nécessaires pour chaque résultat permet de distinguer pour chaque activité la période, le matériel requis, le coût, le référent et les personnes qui seront en charge. Exemple de tableau récapitulatif des moyens : Activités Période Référent Personnel requis Matériel requis Cours d’été 1 mois en juillet M. X 3 « professeurs » pendant un mois (+ une semaine de préparation) - Locaux sur place - Matériel pédago-gique - Matériel informatique Etc.
  48. 48. REALISATION D’UN PLAN D’ACTION OU CALENDRIER DES ACTIVITES Une fois les moyens humains et techniques déterminés, il convient d’établir un plan d’action des activités à mettre en place : 1. Listez toutes les activités et tâches que vous devrez accomplir pour la réalisation de votre projet 2. Estimez le temps nécessaire à chaque activité. Exprimez-le en termes de durée et non en termes de dates. A ce stade, vous ne savez pas encore exactement à quelle date votre projet débutera. 3. Organisez vos activités par thèmes : partenariats, financements, mise en oeuvre, communication… 4. Organisez vos activités dans l’ordre dans lequel elles doivent s’enchaîner en suivant un calendrier 5. Intégrez toutes les tâches de manière à ne pas en oublier au moment venu L’utilisation d’un échéancier qui récapitule toutes les tâches et activités à effectuer vous sera utile pour établir ensuite les moyens financiers dont vous aurez besoin, chaque activité étant listée. De plus, la simplicité et la clarté de ce type de tableau, qui ne reprend que les grandes étapes du projet, en fait un outil pertinent à intégrer aux dossiers de demandes de financement. Vous trouverez un exemple de calendrier d’activité ou échéancier non exhaustif de montage de projet en Annexes p.94-95 EU ECHO Save the Children-No changes made.https.creativecommons.org-licensesby-nd2.0legalcode 45
  49. 49. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET Budget A cette étape du projet, la liste des moyens nécessaires ainsi que des activités à mettre en oeuvre doit être clairement définie. Il faut maintenant en indiquer le coût afin de construire le budget prévisionnel. La construction d’un budget est la clé de voûte de la mise en oeuvre du projet. Un budget prévisionnel est indispensable pour assurer la transparence de la gestion financière tout au long du projet. De plus, le bailleur de fonds aura besoin de s’appuyer sur un budget pour valider l’octroi des fonds. Il doit être parfaitement cohérent avec le contenu du projet. C’est un document évolutif qui doit être revu en fonction de l’avancée du projet et des contacts avec les partenaires. N’oubliez donc pas de le dater. Pour cela, il faut établir : - les dépenses : les moyens nécessaires au projet, en se basant sur des devis - les recettes : 46 • autofinancement • financements publics • financements privés Vous trouverez les informations nécessaires sur les financements dans le chapitre suivant p.56 La majorité du budget est affectée aux activités, c’est pourquoi il est primordial de reprendre le tableau d’activités établi précédemment de manière à ne rien oublier et d’établir des devis avant de rédiger le budget prévisionnel du projet. Renseignez-vous sur les prix afin de présenter un budget prévisionnel le plus précis possible. Cela vous évitera de sous-estimer ou surestimer le budget de votre projet. Dénomination Unité Quantité Prix unitaire Prix total Location salle Jour n x n*x Indemnité expert Jour n y n*y Matériel spéci-fique nombre n z n*z TOTAL Une fois le coût de chaque activité défini, le porteur de projet dispose de toutes les informations nécessaires pour établir le budget prévisionnel du projet. Dans le cadre d’une association, il est préférable de ne pas mêler le budget de fonctionnement courant et les comptes de chaque nouveau projet. Cela vous donnera une vision plus claire de l’affectation des dépenses et facilitera les calculs fiscaux le cas échéant.
  50. 50. Les tableaux de budget doivent être lisibles, voici quelques règles de présentation : - Certaines lignes budgétaires sont fixées par des pourcentages planchers/ plafonds ou forfaitaires. Ces pourcentages doivent être rigoureusement respectés, - Utiliser le séparateur de milliers, - Veiller à utiliser la monnaie de référence du bailleur (€, F.CFA, Dirhams, etc.), - Eviter les nombres à virgules, même en euros - Expliciter les modes de calcul - Mettre en avant les contributions du partenaire local (apport en nature, valorisations de temps de travail, etc.) - Faire apparaître les valorisations* et les établir raisonnablement - Vérifier l’exactitude des totaux - Equilibrer les dépenses et les ressources : si votre projet coûte 13 000 €, vous devrez avoir 13 000 € en dépenses et retrouver 13 000 € en recettes *On appelle « valorisation » toute dépense qui ne peut être justifiée par une facture. On distingue les valorisations humaines (main d’oeuvre locale, participation des habitants, bénévolat…) des valorisations matérielles (mise à disposition d’un local, dons, apport en nature…). Elle doit apparaître pour le même montant, à la fois dans la colonne des dépenses et dans la colonne des recettes. Les valorisations doivent rester entre 5 et 10 % du budget total du projet. Elles sont fréquemment utilisées dans le domaine de la solidarité internationale et sont un véritable « coup de pouce » dans la mise en oeuvre de votre projet. Il existe deux manières de traiter un budget : de manière thématique ou par un plan comptable général. 47
  51. 51. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET BUDGET BUDGET PREVISIONNEL THEMATIQUE DU PROJET X DEPENSES RECETTES NATURE MONTANT % NATURE MONTANT % CONSTRUCTION DU HANGAR 5 215 € 23% BOURSE 6 000,00 € 26 % 48 Achat du terrain 700 € Terrassement 137 € ASSOCIATION Y 4 000,00 € 18% Maçonnerie 2 318 € Charpente 1 120 € ASSOCIATION Z 4 000,00 € 18% Menuiserie - métallique 180 € Badigeonnage - peinture 760 € CONSEIL REGIONAL 3 500,00 € 15% Aire de séchage 530 € Eclairage solaire 1 500 € PARTICIPATION BENE-FICIAIRES 3 000,00 € 13% EQUIPEMENTS 6 295 € 28% Moteur thermique 3 255 € CONSEIL GENERAL 2 300,00 € 10% Moulin à maïs 1 480 € Râpeuse à manioc 650 € Bâche plastique armé 530 € Palettes sur lesquelles seront entreposés les sacs 200 € Sacs de jute pour le stockage 180 € FORMATION DES BENEFICIAIRES 2 260 € 10% Sessions de formations 1 200 € Animation et sensibilisations 750 € Visite d’échanges inter paysannes 230 € Appui externe au meunier pour l’entretien des équipements 80 €
  52. 52. Beaucoup de structures préfèrent le budget thématique au plan comptable, car il leur apparaît parfois plus simple d’utilisation. Néanmoins, utiliser un budget structuré selon le plan comptable permet de donner une dimension plus professionnelle au projet et d’accroître votre crédibilité face aux différents bailleurs. 49 EVALUATION, ACCOMPAGNEMENT ET BILAN 6 430 € 28% Prospections et suivi sur le terrain par les associations porteuses 2 550 € Accompagnement du projet par les associations partenaires 2 000 € Quote part des frais pour l’envoi d’un conteneur 1 200 € Frais administratifs et recherches de partenaires en France (3%) 1 200 € FONDS DE ROULEMENT POUR LE MICRO CREDIT 1 500 € 7% IMPREVUS (5%) 1 100 € 5% TOTAL 22 800 € 100% 22 800,00 € 100%
  53. 53. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET BUDGET ASSOCIATION X COMPTES DE CHARGES Montant COMPTES DE PRODUITS Montant 60 Achats 70 Recettes 602 Achats stockés 701 Ventes de produits finis 604 Prestations de services 706 Prestations de service 606 Achats fournitures non stockées 707 Vente de marchandises 61 Charges externes 708 Produits des activités annexes 611 Sous-traitance générale 74 Subventions 612 Crédit-bail Ville Y 613 Locations immobilières Communauté urbaine ou de 50 communes 613 Locations mobilières Conseil Général 614 Charges locatives Conseil Régional 615 Entretien réparations ETAT 616 Primes d’assurances Autres organismes publics/ privés 617 Etudes et recherches 618 Divers 62 Autres charges externes 621 Personnel extérieur à l’association 622 Rémunération d’intermédiaires, honoraires 623 Publicité, publications 624 Transports et déplacement
  54. 54. ASSOCIATION X COMPTES DE CHARGES Montant COMPTES DE PRODUITS Montant 51 625 Voyages, missions et réceptions 626 Frais de télécoms et postaux 627 Service bancaire 628 Divers 63 Impôts et taxes sur salaires 631 Impôts et taxes sur salaires 633 Vers. formation, transport, construc-tion 635 Autres impôts et taxes 64 Salaires et charges 641 Rémunérations du personnel 645 Charges de sécurité sociale et de prévoyance 647 Autres charges sociales 648 Autres charges de personnel 65 Charges de gestion courante 75 Produits de gestion courante 66 Charges financières 76 Produits financiers 67 Charges exceptionnelles 77 Produits exceptionnels 68 Dotations aux amort. et provisions 78 Reprises sur amort. et provi-sions TOTAL CHARGES TOTAL PRODUIT Pour remplir le budget, reportez-vous au plan comptable pages suivantes, qui vous aide à imputer les factures dans les comptes correspondants.
  55. 55. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET BUDGET Compte de charges N° Nom du compte Détails et exemples 60 Achats 602 Achats stockés Matières premières 604 Achats d’études et prestations de services Service de gardiennage 606 Achats non stockés de matières et fournitures Achat pelles – fournitures de bureau 61 611 Sous-traitance générale Actions que l’association peut porter mais 52 qu’elle choisit de sous-traiter 612 Redevances de crédit-bail 613 Locations immobilières Locaux, hangars… 613 Locations mobilières Véhicules, matériels… 614 Charges locatives et de copropriété 615 Entretiens et réparations Réparation d’une machine en panne. 616 Primes d’assurance Au minimum, une association a une assurance responsabilité civile 617 Etudes et recherches 618 Divers Documentation générale et technique 62 Autres charges externes 621 Personnel extérieur à l’association 622 Rémunérations d’intermédiaires et honoraires Expert comptables, commissaire aux comptes, auditeur de projet 623 Publicité, publications, relations publiques Annonces, foires et expositions, catalogues et imprimés, publications 624 Transports de biens et transports collectifs du personnel. Transports sur achats Transports entre établissements Transports collectifs du personnel Divers 625 Déplacements, missions et réceptions 626 Frais postaux et frais de télécommunications 627 Service bancaire Frais bancaires hors intérêts de découverts et d’emprunts
  56. 56. 628 Divers Cotisations (liées à l’activité économique) Exemple : adhésion 53 à un réseau 63 Impôts, taxes et versements assimilés 631 Impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations (administration des impôts) Taxes sur salaires 633 Impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations (autres organismes) Participation des employeurs à la formation professionnelle continue 635 Autres impôts, taxes et versements assimi-lés (administration des impôts) Impôts directs Taxes foncières Autres impôts locaux. (taxe d’habitation, taxe d’enlèvement des ordures) Droits d’enregistrement et de timbre (Exemple : carte grise pour l’enregistrement d’un véhicule) 64 Charges de personnel 641 Rémunérations du personnel Salaires, congés payés Primes et gratifications. (indemnités de stage) Indemnités et avantages divers (indemnités de licenciement) 645 Charges de sécurité sociale et de pré-voyance Cotisations à l’URSSAF Cotisations aux mutuelles Cotisations aux caisses de retraites et de prévoyance Cotisations aux ASSEDIC Cotisations aux autres organismes sociaux 647 Autres charges sociales Médecine du travail, pharmacie 648 Autres charges de personnel 65 Autres charges de gestion courante Redevances pour concessions, brevets, licences, marques, procédés. (Exemple : SACEM, frais sur droits d’auteur) Pertes sur créances irrécouvrables. Subventions versées par l’association Bourses accordées aux usagers Charges diverses de gestion courante 66 Charges financières Charges d’intérêts (charges sur intérêts d’emprunts et de découverts) Pertes de change Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de place-ment
  57. 57. LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET BUDGET 54 67 Charges exceptionnelles Amendes et pénalités (stationnement ou excès de vitesse ou sur charges sociales) Charges exceptionnelles sur opérations de gestion et sur exercices antérieurs (à reclasser) Valeurs comptables des éléments d’actif cédés 68 Dotations aux amortissements, provisions et engagements Dotations aux amortissements et aux provisions – charges d’exploi-tation. Engagements à réaliser sur ressources affectées Exemple : Pour acheter une immobilisation (sert plusieurs années) quote part valorisée chaque année. Exemple : achat d’un véhicule à 20 000 €, amortissement sur 5 ans. Valorisation dans le budget de 4000 € par an sur cinq années. Compte de produits N° Nom du compte Détails et exemples 70 Recettes 701 Ventes de produits finis Vente de produits fabriqués par l’association 706 Prestations de services Mise à disposition de personnel 707 Ventes de marchandises Vente d’artisanat local 708 Produits des activités annexes Soirées de gala, buvette, animations diverses 74 Subvention d’exploitation Détails de toutes les subventions publiques ou des financements privés (fondations…) 75 Autres produits de gestion courante Redevances perçues pour concessions, brevets, licences, marques, procédés, droits et valeurs similaires. Cotisations Contributions volontaires ou dons 76 Produits financiers Gains de change Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement Autres produits financiers (intérêts des comptes livrets) 77 Produits exceptionnels Produits sur exercices antérieurs (omissions ou régularisations sur années précédentes) 78 Reprises sur amortissements et provisions Report des ressources non utilisées des exercices antérieurs
  58. 58. Il faut être particulièrement précis lorsque l’on effectue un budget prévi-sionnel, en évitant les estimations et en se basant sur des devis. Un budget prévisionnel sous-estimé peut conduire à l’échec du projet, à la nécessité de réduire les activités, voire parfois à annuler le projet. A l’inverse, un budget surestimé sera rapidement repéré comme tel par les bailleurs qui pourront alors refuser d’octroyer la subvention. Indiquer la monnaie utilisée (locale, $, ou €) et garder la même tout au long du budget Inclure les frais administratifs dans le budget du projet, tels que les appels téléphoniques, les fournitures de bureau et postaux Prévoir une marge d’imprévus de plus ou moins 8% des dépenses - Noubliez pas d’estimer le fonds de roulement - Inclure les frais d’inauguration si celle-ci est prévue - Inclure les frais de montage de projet (par exemple : journées de sensibilisation, enquêtes, déplacements, consultant) Eléments essentiels pour réaliser un budget prévisionnel juste : 1. Les recettes et les dépenses doivent être équilibrées 2. Chaque dépense doit être justifiée 3. Concernant la colonne des recettes, toutes les ressources doivent apparaître 4. Concernant les subventions, l’état d’avancement de l’acquisition doit apparaître 5. Distinguer les financements des apports en nature (qui doivent également être valorisés et apparaître dans le budget) 6. Prévoir une marge d’imprévus de plus ou moins 8% des dépenses 55
  59. 59. LA RECHERCHE DE FINANCEMENTS 3
  60. 60. « L’imagination est plus important que le savoir Albert Einstein EVALUATION BILAN IDENTIFICATION Cycle du projet MONTAGE FINANCEMENT Autofinancement Financement publics Financement privées Organismes ressource Dossier de financement MISE EN OEUVRE ET SUIVI
  61. 61. LA RECHERCHE DE FINANCEMENTS L’AUTOFINANCEMENT La principale préoccupation de tout porteur de projet de Solidarité Interna-tionale reste le financement. En effet, même si le projet dispose de tous les critères nécessaires à sa réussite, sans fonds, rien ne peut aboutir. Il existe plusieurs moyens pour trouver les financements nécessaires à la réalisation d’un projet. On distingue ainsi trois sources de financement possibles pour un projet de Solidarité Internationale : - L’autofinancement - Les financements publics - Les financements privés L’autofinancement L’autofinancement mené par l’association consiste à mener des actions pour récolter des fonds. C’est un cofinancement intéressant à apporter aux financements publics (qui ne financent jamais l’intégralité d’un projet). De plus, les fonds propres sont révélateurs de votre engagement et de votre motivation pour mener à bien le projet, élément important pour accéder à des subventions publiques. Ils participent aussi à l’autonomie financière de votre projet pour ne pas dépendre de bailleurs en particulier. C’est un moyen utile à ne pas négliger pour monter un projet car il permet d’atteindre plusieurs objectifs et se présente sous diverses formes. Il existe en effet différentes formules pour autofinancer son projet. L’organisation d’événements est l’occasion de mettre en avant votre association et ses projets. Plus généralement, elle permet également de faire de l’éducation au développement et de sensibiliser le grand public à la Solidarité Internationale. En fonction de l’association, de ses actions et des valeurs qu’elle véhicule, il faut adapter l’événement. La mise en place d’un événement et sa réussite reposent sur une juste planification des étapes à suivre, mais également sur un équilibre entre les coûts et les bénéfices recherchés de l’action. Quelques exemples d’événements : • Un spectacle vivant/concert • Un dîner • Une exposition • La tenue d’un stand ou d’une buvette au sein d’une manifestation plus grande 58
  62. 62. • Des conférences • Une tombola, la loterie, le loto • Une vente d’artisanat, la vente au déballage (brocante, vide grenier) L’organisation d’événements demande une préparation et une organisation adéquates soumises à des réglementations Vous pouvez trouver toutes les informations nécessaires à l’organisation d’événements dans le « Guide de l’événementiel » du Salon Des Solidarités. Autres sources d’autofinancement possibles Face au besoin grandissant des associations d’obtenir des fonds de manière simple et rapide, des structures se sont spécialisées dans la collecte de fonds, et notamment dans l’appui aux porteurs de projets dans leur démarche d’autofinancement. Ces structures proposent des solutions diverses et variées, originales, simples à mettre en oeuvre et personnalisées. Elles mettent ainsi à disposition - à un prix raisonnable qui permet d’optimiser les bénéfices - du matériel pour organiser des Loto, Bingo, tombolas à gratter, des kermesses, etc., ou encore des objets personnalisés à revendre. La société Initiatives, spécialisée dans le soutien de collecte de fonds, propose plusieurs méthodes innovantes et intéressantes. Vous pouvez trouver les informations nécessaires sur le site Internet de la société, http://www. initiatives.fr/ Outre l’autofinancement, les besoins financiers peuvent être atteints en faisant appel à des financeurs extérieurs, des bailleurs de fonds. 59
  63. 63. LA RECHERCHE DE FINANCEMENTS LES FINANCEMENTS PUBLIC/PRIVES Les financements publics Pour cela, le porteur de projet doit se poser les questions suivantes : - Qui pourrait être intéressé par ce type de projet ? - Un projet équivalent a-t-il déjà été financé ? Par qui ? - A qui m’adresser directement ? - Quelles sont les formalités nécessaires à l’obtention du financement ? Il existe une variété de modes de financements publics et privés qu’il ne faut pas confondre : - Subvention : Aide financière allouée par une institution publique ou privée dans le cadre d’un projet spécifique - Partenariat : Coopération d’institutions ou de personnes sur un objectif partagé - Mécénat : Soutien matériel ou financier sans contrepartie - Parrainage ou Sponsoring : Soutien financier ou au moyen d’une prestation de services en vue d’en retirer un avantage publicitaire Une fois ce portrait établi, il faut sélectionner les financeurs les plus appropriés au regard du profil du projet. Ce travail de recherche de fonds doit être partagé avec le partenaire du Sud car c’est un gage de sérieux et de forte mobilisation au regard des financeurs. Les financements publics représentent la plus grande source de financement des projet de Solidarité. Ils peuvent provenir de diverses administrations locales, régionales nationales ou européennes sous forme de dons ou de subventions. Les communes ou communautés urbaines soutiennent égale-ment les porteurs de projet en nature, en mettant par exemple à leur dispo-sition un local. Vous trouverez un tableau qui rassemble un panorama des financeurs publics potentiels en annexe p.96 ainsi que leurs coordonnées et liens Internet dans le Carnet d’adresses p.116 60
  64. 64. La pression autour des financements et la diminution de la part des financements publics touchent également le secteur de la Solidarité Internationale. Ce manque de financements mène à une compétition entre les différents porteurs de projets qui se tournent de plus en plus vers les acteurs privés. Les financements privés Ils sont octroyés par des entreprises, des associations, des instituts ou des fondations. La plupart du temps, le soutien se fait sous forme de parrainage, de sponsoring, mais également de mécénat, bourses et prix remis par des organismes publics ou privés. Le don présente un avantage fiscal car il est alors déductible des impôts suite à la « loi Coluche » de 1989. En effet, depuis 2004, les entreprises peuvent bénéficier d’un avantage d’une réduction d’impôt de 60% du montant des sommes versées en don, quel que soit le régime fiscal (IS ou IR) dans la limite d’un plafond de 5% du CA annuel. En ce qui concerne les donateurs particuliers, ils peuvent déclarer le montant de leur don aux impôts sur le revenu afin de bénéficier d’une réduction de 75% de leur don, (avec un plafond de 521€ par an). Au-delà du plafond et dans la limite de 20% de leurs revenus imposables, la déduction reste 66%. Pour plus d’informations, consultez le site Internet : http://www.legifrance.gouv.fr/ Pour obtenir des aides privées, il faut s’adresser directement aux structures locales concernées par le domaine du projet, tels que les fondations, les entreprises… Bien que la Fondation de France existe depuis 1969 pour encourager le mécénat, les fondations ne sont reconnues et définies juridiquement que depuis 1987 comme « l’acte par lequel une ou plusieurs personnes physiques ou morales décident l’affectation irrévocable de biens, droits ou ressources à la réalisation d’une oeuvre d’intérêt général et à but non lucratif ». Un guide des fondations et mécénats français est disponible sur les sites Internet : www.fondations.org, www.admical.org et www.fondationdefrance.org 61
  65. 65. LA RECHERCHE DE FINANCEMENTS ECHO-Burkina Faso, Sebba- October 2012, NO CHANGES MADE, https.creativecommons.org-licenses-by- nd2.0legalcode 62
  66. 66. Autre forme de financement privé : le crowdfunding. Egalement appelé financement participatif, il est une technique de financement de projets utilisant internet comme canal de mise en relation entre les porteurs de projet et les personnes souhaitant investir dans ces projets. Il s’adresse à toutes sortes de projets : culturels, sociaux, environnementaux, innovants, numé-riques 63 etc. Cette pratique fait actuellement l’objet d’un grand succès en raison de sa simplicité de fonctionnement et des difficultés que rencontrent certains créateurs de projets à trouver des financements. Le crowdfunding rassemble l’épargnant qui souhaite investir de l’argent dans un projet «coup de coeur» et le porteur d’un projet qui ne possède pas les fonds nécessaires au démarrage de son activité et ne souhaite pas faire appel au crédit bancaire. Les deux se rencontrent sur internet via une plateforme dédiée. Les projets sont présentés par leurs porteurs et les épargnants choisissent de financer celui (ou ceux) qui leur plaisent à hauteur de ce qu’ils souhaitent investir. Le fonctionnement très simple de cette forme de financement est avantageux pour l’épargnant car il sait ce qu’il finance et le fait par choix et selon ses valeurs. Vous pouvez trouver toutes les pistes et informations relatives au financement de projet ou d’associations dans le guide « 50 solutions de financement » de l’association ASAH.
  67. 67. LA RECHERCHE DE FINANCEMENTS ORGANISATION RESSOURCES / FINANCEMENT Organismes ressources Il existe en France de nombreuses structures et réseaux d’associations susceptibles d’aider et soutenir les porteurs de projet dans les différentes étapes du montage et de recherche de financement. Vous trouverez en annexe un tableau non exhaustif des associations nationales et européennes susceptibles d’apporter les ressources nécessaires pour la gestion d’un projet de solidarité interna-tionale, 64 p. 98 Depuis le milieu des années 1990, plusieurs réseaux régionaux d’échanges multi acteurs (associations, collectivités territoriales, établissements d’enseignement, établissements publics) sont apparus à l’initiative conjointe de l’Etat (représenté par la préfecture de Région) et de collectivités locales et/ ou d’associations. - Auvergne : CERAPCOOP : www.cerapcoop.org - Alsace : HUMANIS : www.humanis.org et IRCOD : www.ircod.org - Aquitaine : RADSI : www.radsi.org et CAP COOPERATION : www.capcooperation.org - Basse Normandie : CODASI ; Horizons Solidaires : http://www.codasihn.net/ - Bourgogne : Bourgogne cooperation : bourgognecooperation.org - Bretagne : CASI : www.casi-bretagne.org, Maison Internationale de Rennes : http://www.mir-rennes.fr/ et ABCIS : www.bretagne-solidarite-internationale.org - Centre : CENTRAIDER : www.centraider.org - Champagne-Ardenne : RECIPROC - Franche-Comté : CERCOOP : www.cercoop.org - Haute-Normandie : CERASI : www.cerasi.fr - Limousin : Maison des Droits de l’Homme : www.mdh-limoges.org - Lorraine : LOR-SUD : www.lorsud.org - Midi-Pyrénées Coop Dev’: www.mpcoopdev.org - Midi-Pyrénées : CROSI : http://www.crosi.org/ - Nord-Pas-de-Calais : Lianes Coopération: www.lianescooperation.org - Pays de la Loire : ALCID : www.alcid.org - Picardie : CASI : http://www.lemouvementassociatif-picardie.org/index.php/presentation/ les-coordinations/191-le-casi-picardie - Poitou-Charentes : CASI : www.casi-poitou-charentes.org - Provence-Alpes Côte d’Azur : Territoires Solidaires : www.territoires-solidaires.com - Rhône-Alpes : RESACOOP : www.resacoop.org et CADR : www.cadr.fr Vous trouverez une carte des collectifs régionaux français en annexe p.99
  68. 68. Dossier de financement Pour accéder aux financements, il faut rédiger un dossier de subvention, ou dossier de financement à l’attention des bailleurs de fonds potentiels. Tous les dossiers de subvention rassemblent le même type d’informations, mais il reste important de prêter une attention particulière aux critères d’éligibilité et procédures de financements de chaque financeur. De même, il ne faut pas négliger l’importance du relationnel en menant une politique de relations publiques avec les bailleurs potentiels : se faire connaître, soumettre et partager des idées avant de présenter un dossier clef en main. Le fait de se laisser une marge de manoeuvre et de ne pas arriver avec un projet déjà tout ficelé est souvent synonyme d’ouverture de votre part et peut « séduire » le bailleur. Le dossier doit contenir les données nécessaires démontrant que les besoins, les moyens et les activités du projet ont été évalués et réfléchis. Pour rédiger le dossier de financement, il suffit de rassembler toutes les informations recueillies lors des étapes précédentes, à savoir l’identification et la planification du projet, dans un document rédigé. 1. Présentation du porteur de projet 2. Définition du projet a. Présentation synthétique du projet b. Définition du contexte c. Présentation des objectifs d. Définition des bénéficiaires e. Présentation des partenaires et acteurs 3. Présentation des activités a. Présentation de chaque activité b. Calendrier des activités, plan d’action c. Tableau des dépenses d. Budget prévisionnel avec les dépenses et recettes 4. Suivi et évaluation du projet 5. Perspectives à long terme Il faut que le bailleur puisse facilement identifier les moyens techniques, humains et financiers nécessaires au projet 65
  69. 69. LA RECHERCHE DE FINANCEMENTS 66
  70. 70. 67 FINANCEMENTS Pour rédiger un dossier de financement : 1. Soigner la présentation: il doit être écrit dans un style facilement compréhensible et relié. Ces trois éléments sont les premiers lus par le bailleur, il faut donc attirer son attention sur la pertinence et le sérieux du projet et lui donner envie de lire la suite du document. 2. Porter une grande attention à la rédaction de : - La présentation synthétique du projet - Le budget - Le cadre logique Ces trois éléments sont les premiers lus par le bailleur, il faut donc attirer son attention sur la pertinence et le sérieux du projet. 3. Ne pas rédiger un dossier trop volumineux, éviter les informations superflues : une vingtaine de pages suffisent (sans les annexes) 4. Prêter une attention particulière à la mise en page et ajouter un sommaire pour faciliter la lecture 5. En annexes, joindre tous les documents complémentaires : par exemple le statut de l’organisation, des plans de construction, des autorisations diverses, des devis, des titres fonciers… 6. Présenter un document clair et concis. Le dossier doit démontrer que le projet a été réfléchi et étudié et qu’il réunit toutes les qualités d’un bon projet. Vous trouverez deux types de dossier de demande de financement en annexe p.100 - 102
  71. 71. LA MISE EN OEUVRE DU PROJET ET LE SUIVI 4
  72. 72. « Il n’y a qu’une façon d’apprendre, c’est par l’action » Paulo COELHO Cycle du projet EVALUATION BILAN IDENTIFICATION MONTAGE FINANCEMENT MISE EN OEUVRE ET SUIVI Réalisation Evaluation mi-projet Communication

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