E-book Negociação e Gestão de Conflitos - Volume I

1. NEGOCIAÇÃO
ESTRATÉGICA E
GESTÃO DE
CONFLITOS
Volume I – Introdução
e Premissas
Marilda Andrade

2. Marilda Andrade
“A arte de viver é simplesmente a arte
de conviver... simplesmente, disse
eu? Mas como é difícil!”
Mario Quintana

3. Marilda Andrade
APRESENTAÇÃO
1. Introdução
2. Premissas
Volume I
Introdução e
Premissas
3. Tipos de Negociação
4. Estratégias de Negociação
Volume II
Tipos e
Estratégias
5. Importância
6. Fatores condicionantes
7. Preparação estratégica
Volume III
Planejamento
8. Negociações competitivas
9. Comportamentos competitivos
10. Táticas Competitivas
Volume IV
Competição
11. Negociações colaborativas
12. Comportamentos cooperativos
13. Metodologia Harvard de Negociação
Volume V
Colaboração

4. QUEM SOMOS
Uma empresa de educação
corporativa dedicada a
ajudar empresas e pessoas a
potencializar
resultados
Desenvolvemos equipes
para atuarem em ambientes
competitivos e
complexos

5. Marilda Andrade
Sócia fundadora do Ateliê. Atuou 18 anos como vendedora e gestora comercial, em empresas nacionais e multinacionais de grande porte,
líderes em seus mercados.
Professora de Cursos de MBA e Programas Corporativos das disciplinas: Gestão de Vendas, Negociação, Desenvolvimento de Vendedores,
Dilemas da Liderança, Gestão de Pessoas e Comunicação e Influência no INSPER, Fundação Dom Cabral, BSP e Sustentare. Consultora
certificada nos programas Situational Sales Negotiation pelo BayGroup International (Califórnia, USA) e Selling Solutions pela Forum
Corporation (Massachussets, USA).
Autora de programas de Educação à Distância (Insper) e de metodologias de Vendas, Negociação e Liderança, bem como de diversos
artigos publicados sobre os temas.
Psicóloga, com MBA pelo INSPER (IBMEC SP) e especializações em Gestão Estratégica de Negócios, Negociação e Gestão de Pessoas pela
Fundação Getúlio Vargas. Certificada nas metodologias “Estudos de Caso”, “Aprendizado Baseado em Problemas”, “Aprendizado Cooperativo”
e “Aprendizado Orientado a Projetos” pela Laureate International Universities.
É pesquisadora livre da Andragogia, ciência que estuda a aprendizagem de adultos.
Atua desde 1996 com educação de executivos, exclusivamente desde 2002, trabalhando com empresas dos mais diferentes portes e
ramos de atividades.
SOBRE A AUTORA
3

6. INTRODUÇÃO E PREMISSAS
A. Conflitos
B. Negociação
1. INTRODUÇÃO
A. Negociações são entre pessoas
B. A tal da Empatia
C. Tensão
2. PREMISSAS
VOLUME
IIMPORTANTE:
Esse é o primeiro volume de uma
série de cinco, que compõem o e-
book “Negociação Estratégica e
Gestão de Conflitos”. Não deixe de
ler os demais

7. Marilda Andrade
1 - INTRODUÇÃO
“As pessoas negociam para obter um resultado melhor do que
se não negociassem.”
Roger Fisher/ William Ury / Bruce Patton

8. A primeira coisa a fazer é definir os conceitos “conflito” e “negociação” e
determinar a relação entre eles. Defini-los não é uma tarefa fácil: os dois temas, hoje, são
tratados como competências fundamentais nas empresas e, portanto, são muito discutidos na
literatura, em palestras, treinamentos e nas conversas informais. O que quer dizer que
podemos encontrar um número imenso de definições que, em sua maioria, conseguem
explicar de que trata o tema. A dificuldade está, então, em escolher uma delas para servir de
base para as reflexões que se seguirão.
E somente com essa intenção usarei aqui – sem desprezar outras – para a conceituação do
primeiro, aquela expressa por De Dreu & Weingart (2002):
INTRODUÇÃO
1
O que significam os conceitos Conflitos e Negociação?
Por que preciso conhecer isso?

9. Marilda Andrade
CONFLITOS
“Conflito é uma divergência de perspectivas, percebida como
geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas em
uma interação, que pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade
de objetivos.”
NÃO É PROBLEMA: no sentido que aqui interessa, problema pode ser definido como
uma situação a ser resolvida por uma sequência de ações, executadas com o intuito de atingir
um objetivo, onde a situação é o estado inicial e a resolução é o estado final desejado. Assim,
um problema não é, necessariamente, gerador de tensão proveniente da interação entre
pessoas;
NÃO É CONFRONTO: também para os fins que aqui interessam, confronto é um
enfrentamento ou oposição hostil e agressiva entre participantes de uma interação pessoal.
Assim, no contexto das relações interpessoais, é sempre tido como negativo, e traz como
consequência o desgaste do relacionamento, podendo produzir efeitos nefastos na
autoimagem dos indivíduos e na interação de um grupo.
A

10. Tradicionalmente, o conflito foi visto como algo a ser evitado, por provocar disfunções nas
relações. Já na visão baseada no estudo das relações humanas, o conflito é tido como
absolutamente natural e inevitável, já que pessoas têm percepções sobre fatos, interesses,
experiências, crenças, valores e maneiras de agir diferentes. E essas divergências vão,
forçosamente, em uma interação próxima – seja profissional ou pessoal – originar o conflito.
A mesma escola de pensamento defende que, além
de INEVITÁVEL, o conflito é PRODUTIVO e
necessário para o aprimoramento das relações e dos
grupos sociais e profissionais, tornando-se a força
motriz para a produtividade e a inovação.
A grande ameaça é que, para que assim o seja, o
conflito tem que ser administrado de maneira eficaz, já
que há uma tendência natural, posto que provoca
tensão, em tornar-se um confronto. Um pouco mais
adiante revisitaremos o tema da tensão.
Por enquanto, creio relevante refletir, não sobre a
existência ou inexistência de conflitos, mas sobre a
maneira como ele é gerenciado.

11. Marilda Andrade
Alguns estudos demonstram que grande parte do tempo de um
gestor é despendida administrando conflitos, sejam eles pessoais,
entre membros da equipe ou entre áreas da organização. Esse
tempo perdido, segundo as pesquisas, vai de 20% a 45% do
período em que o profissional passa trabalhando. E qualquer um
desses números significa um tempo muito grande, que poderia ser
dedicado a outras atividades, também necessárias, à conquista
dos resultados empresariais pretendidos. Não conheço pesquisas
que dizem respeito a outros profissionais, que não gestores. Mas
minha experiência me leva a concluir que não é muito diferente. E
que a falta de habilidade para administrar efetivamente os
conflitos pode ser bastante prejudicial ao atingimento de objetivos
individuais, da equipe e da organização, além de ter o potencial de
causar danos sérios a carreiras e empresas.
Não é à toa, então, que o gerenciamento eficaz de conflitos seja
uma competência extremamente valorizada. Ao realiza-lo com
eficácia, o profissional, além de tornar-se mais produtivo e
inovador, passa a ser capaz de estimular a produtividade e a
inovação na equipe que gerencia ou a que pertence.
A principal FERRAMENTA QUE HÁ PARA O MANEJO EFICAZ
DE SITUAÇÕES CONFLITUOSAS É A NEGOCIAÇÃO. E aí está a
relação entre os conceitos. Daí o grande foco que darei, a partir de
agora, a essa competência e seu desenvolvimento.

12. Também para definir esse conceito escolho uma,
dentre inúmeras definições. E essa escolha foi feita com
base na minha crença de que a conceituação a seguir
pode, já, nos ajudar a chegar a conclusões fundamentais:
NEGOCIAÇÃO
“Negociação é um processo, que acontece
sempre por meio de um diálogo, e que busca o
consenso sobre algo, entre duas ou mais partes,
de forma a atender, em algum nível, às
necessidades de todos.”
B

13. Marilda Andrade
A primeira conclusão a que podemos chegar é muito óbvia: se negociação é a busca do
CONSENSO, o principal objetivo do processo é o acordo. Apesar da evidência, é muito
comum observarmos, durante o desenrolar de uma negociação, que as partes perdem de vista
o consenso. Passam, então, a gastar tempo e energia para provar seu ponto de vista e
demonstrar que estão certos. Esse é um dos principais erros cometidos pelos negociadores.
Veremos adiante as razões para que ele ocorra.
A segunda conclusão é a de que o processo pode ocorrer entre duas pessoas, ou envolver
dezenas de países ou organizações. Portanto, nunca é simples. E, claro, quanto maior o
número de envolvidos, maior o número de interesses, visões, pontos de vista e,
consequentemente, mais complexo se torna.
Outra conclusão possível de extrairmos a partir da definição anterior é a de que, ao se
envolverem em um processo de negociação, as pessoas o fazem porque têm a expectativa de
que NECESSIDADES ESPECÍFICAS PODEM SER ATENDIDAS DE FORMA MAIS
SATISFATÓRIA NEGOCIANDO, DO QUE NÃO NEGOCIANDO. Se não há
percepção de que existam necessidades a serem atendidas, ou expectativa de que elas o serão
de maneira mais satisfatória do que se o processo não acontecer, as pessoas não negociam.
Por outro lado, em que medida essas necessidades podem ser atendidas no processo é algo
que depende de uma série de variáveis, inclusive e principalmente, da estratégia possível ou
escolhida pelos negociadores.

14. Uma observação necessária, aqui, é a de que prefiro chamar os envolvidos de
“PARTES”,
em oposição a alguns teóricos que os chamam de “oponentes”. Em minha opinião, o
segundo termo remete à ideia de inimigos e de enfrentamento. E essa pressuposição como
modelo mental não é o ideal para que se inicie e conduza o processo tendo em vista a busca
do consenso, ainda que a estratégia utilizada seja competitiva (trataremos de estratégias
adiante). Se há interesses que o outro pode, ao menos em tese, atender, uma conduta pouco
eficaz é percebê-lo e trata-lo como inimigo ou opositor.
O termo negociação é utilizado, inúmeras vezes, associado ao ato de fazer negócios, a
transações comerciais. Obviamente, essas atividades requerem grande habilidade para o
processo. Mas, de fato, o termo é bastante mais abrangente.
Todas as vezes em que tentamos conciliar pontos de vista
ou opiniões diferentes, que pretendemos que alguém nos
ceda ou nos faça algo, ou tentamos evitar fazer ou ceder
alguma coisa, podemos utilizar a negociação. Se não temos
poder para impor nossa vontade, ou escolhemos não fazê-lo,
certamente negociamos.

15. Marilda Andrade
Podemos, então, supor, que passamos grande parte da nossa vida, seja no ambiente
pessoal ou no profissional, negociando. É um processo do qual não conseguimos fugir, pela
simples razão de que não vivemos sozinhos. Nas organizações, em que a complexidade do
ambiente e das atividades tem se tornado maior a cada dia, exigindo relacionamentos cada
vez mais interdependentes, negociar bem é crucial. A ponto de se considerar que essa
competência deve deixar de ser uma exigência feita somente aos indivíduos. Ela deve se
tornar uma competência organizacional, estimulada a ser continuamente desenvolvida e
praticada por todos os níveis da empresa em todas as relações – internas e externas – como
forma de sustentação de quaisquer diferenciais competitivos.
Dá para aprender negociar?
Ao se dar conta da importância de se saber negociar bem, é comum alunos, treinandos e
pessoas de meu convívio me perguntarem se é possível aprender a fazer isso. Não é raro, para
mim, ouvir afirmações sobre a crença de que essa é uma habilidade inata. Mais ainda: muitas
vezes me dizem que acreditam que “não têm o dom” e, portanto, jamais serão bons
negociadores.

16. Obviamente, não compartilho dessa opinião, já que ensino negociação. Sequer acredito
que “dons” são responsáveis por aquilo que fazemos bem. Eu creio que possuímos, sim,
características de personalidade que nos predispõem a gostar ou aprender mais facilmente
alguma coisa. E que são nessas coisas que temos que investir a maior parte de nossa energia.
Mas a predisposição, simplesmente, não nos garante o desenvolvimento de qualquer
habilidade. A nossa exposição a situações que nos permite praticar algumas delas, sim, é capaz
de tornar seu exercício tão natural, que parece que nascemos com elas. E algumas habilidades,
tais como as que estamos tratando aqui, são tão essenciais para nosso desempenho
profissional, e para uma vida pessoal mais rica e tranquila que, ainda que não gostemos
profundamente de exercê-las, precisamos, tanto quanto possível, buscar aprender suas
ferramentas e desenvolve-las.
Negociação é um dos
temas mais
pesquisados, hoje em
dia, na área da
Administração
É possível que se fale da negociação como um dom porque associamos a essa
atividade outras habilidades que, por sua vez, também são associadas à Arte:
intuição, sensibilidade e criatividade. Muitas vezes entendemos que elas se originam
em “inspiração sobrenatural”:. Todas elas, porém, também passíveis de serem
aprendidas e desenvolvidas. E, sim, elas são importantes no processo de negociar.
Mas é importante ressaltar o fato de que negociação também é Ciência.
Existem centenas de pesquisas sobre o assunto, realizadas pelas Universidades mais
conceituadas do planeta, que nos permitem fazer inferências e criar método
ssistematizados para seu exercício. E isso define ciência.

17. 2 - PREMISSAS
“Há um mínimo de dignidade que os homens não podem
negociar.”
Dias Gomes

18. 2
PREMISSAS
O que precisa virar “mantra” em nossas cabeças, e
servir de pano de fundo para as negociações?
Há algumas constatações que devem nos guiar e servir de modelo mental para todos os
momentos e em todos os processos de negociações de que participamos.
NEGOCIAÇÕES SÃO ENTRE PESSOAS
A
Muitas vezes, sem pensar, podemos acreditar que negociações
acontecem entre empresas, governos ou instituições. Mas não acontecem.
É impossível negociarmos com, ou em nome, do logotipo, prédio, ou
marca de uma empresa. Uma organização é detentora de recursos, mas
sempre há seres humanos nos dois lados da mesa, tomando decisões.

19. Marilda Andrade
E é aí que surge a grande dificuldade do processo.
Gente é um “bicho” bastante complicado de se lidar. Nós viemos com diversos “defeitos de
fábrica”, e um deles reside no fato de que somos muito mais EMOCIONAIS que
RACIONAIS. Sempre digo que “só conseguimos tomar decisões racionais por razões
emocionais”!
E qual o problema disso?
É que quando falamos dos aspectos racionais do comportamento ou da interação humana,
falamos daquilo que é razoavelmente sistematizado em um conjunto de conhecimentos que –
desde que compartilhemos os fundamentos básicos – nos permite dizer que “conversamos no
mesmo idioma”.

20. Já quando tratamos dos aspectos emocionais, estamos
nos referindo àquilo que é particular e único para cada
pessoa. A maneira como sentimos e percebemos o
mundo depende de nossa personalidade, nossos valores e
crenças, nossas experiências e interesses. Podemos supor,
então, que há 7 bilhões de “idiomas” emocionais no
planeta. E aí fica difícil nos compreendermos.
Não são poucas as vezes que ouço frases como:
“aprendi que o bom negociador é aquele que se desliga
das emoções e negocia somente com a razão”. E sempre
penso que, se encontrar alguém que consegue fazer isso,
eu terei a prova de que os extraterrestres estão entre nós!
Isso é uma façanha que nós, humanos, não conseguimos
realizar.
Talvez nem seja saudável, já que nossas emoções
podem, se controladas, nos ajudar a tomar decisões
acertadas.
E é aí que está o segredo: dominarmos as emoções e
não sermos dominados por elas. Ao invés, portanto, de
ignorá-las, temos que reconhecer sua importância, para
aprendermos a CONHECÊ-LAS e CONTROLÁ-LAS.
Ao mesmo tempo em que validamos e reconhecemos as
emoções do outro, ainda que não concordemos com seus
argumentos ou percepções.

21. Marilda Andrade
A TAL DA EMPATIA
B
Tratarmos de emoções traz à tona outro conceito sobre o qual
muito se fala no contexto das relações humanas saudáveis. O da
empatia. É bastante abundante a conceituação de empatia como
sendo alguma coisa do tipo: “capacidade de sentir a dor do outro”,
ou de “vivenciar as emoções do outro”.
Pessoalmente, acredito que isso não é possível, justamente
porque para sentirmos a dor do outro, teríamos que ter a mesma
personalidade, crenças, valores, experiências, etc. Ou seja,
teríamos que “ser o outro”.
Em um processo de negociação, creio nem ser funcional para o
processo a tentativa de se colocar no lugar emocional do outro,
sob risco de confundirmos nossos papéis. Se estamos envolvidos
na busca por um consenso, é porque há divergências de
percepções, de interesses ou de pontos de vistas. E pretendemos
obter algum resultado que não conseguiríamos se não
negociássemos. Portanto, temos PAPÉIS DIFERENTES – não
necessariamente opostos, mas diferentes – na mesa de
negociação. Se não tivermos consciência disso, podemos
facilmente nos privar da satisfação de nossas necessidades, de
maneira inconsciente e intempestiva.

22. Por outro lado, estou segura que “PENSAR COM A CABEÇA DO
OUTRO” é, sim, possível, e absolutamente indispensável para uma comunicação efetiva e,
portanto, fundamental para a facilitação das negociações.
Essa ideia está relacionada ao esforço por entender e respeitar genuinamente os pontos de
vista e referências emocionais do outro, ainda que não concorde com eles. Ou seja,
identificando-se intelectualmente com as perspectivas psicológicas, sentimentos e emoções
do outro, por meio da observação isenta de como ele os percebe, mas mantendo a
consciência que são “do outro”.
Se há um esforço consciente nesse sentido, certamente diminuímos a possibilidade de
confrontos e rompimentos, e aumentamos a probabilidade de manter nossas emoções sob
controle. Além disso, aprimoramos nossa capacidade de análise das alternativas aceitáveis ou
não de acordo, possíveis de serem cumpridas ou não, sob o ponto de vista do outro, e
podemos fazer e aceitar propostas de maneira mais acertada.
Além disso, ao nos abstermos de fazer julgamentos de valor a respeito da maneira de
pensar e sentir do outro, passamos a compreender melhor que alguns critérios são muito
subjetivos para servirem de base para a proposição e aceitação dos acordos. Compreendemos
que qualquer fato, se observado por duas pessoas, tem “três verdades” subjacentes: a de
uma, a de outra, e uma terceira , que deve ser a mais próxima da realidade, mas impossível de
ser percebida por qualquer observador. Porque, ao interpretarmos nosso ambiente, o fazemos
com base nas nossas experiências e emoções e, portanto, nossa “verdade” é única e
pessoal.

23. Marilda Andrade
Dessa forma, a busca pela VERDADE é um critério extremamente ineficaz para ser
usado como base para a tomada de decisão. Assim como Justiça, que pode ser compreendida
como outra maneira de se entender a Verdade. Certamente, a experiência de qualquer ser
humano nos permite afirmar que o que é percebido como sendo JUSTO para um, pode ser
percebido como bastante injusto para outro.
Apesar de tanto um conceito como outro terem, inegavelmente, um grande peso – já que
há uma sensação comum de que o que é Verdadeiro ou Justo é melhor, na prática
há grande dificuldade de se chegar a um consenso sobre o que isso significa para cada pessoa.
Mais produtivo, portanto, nos concentramos em critérios mais objetivos para elaborarmos
propostas e tomarmos decisões.

24. Marilda Andrade
Quando aplicada a um estado
psicológico e emocional, tensão é
relacionada ao estresse, que – apesar
do significado sempre negativo que
atribuímos atualmente – é
originalmente definido como o
conjunto de respostas apresentadas por
um indivíduo, tanto físicas quanto
mentais, a estímulos externos
específicos. Estas respostas é que levam
uma pessoa a reagir às demandas e
exigências do meio ambiente.
Dessa forma, a tensão é
necessária para um processo de
negociação, tanto quanto para qualquer
situação que exige que sejamos capazes
de reagir.
TENSÃO
C

25. Marilda Andrade
O grande problema reside no fato de que, se a
tensão é percebida como alta, nós a sentimos como
uma situação de risco. E somos programados
biologicamente para ter duas reações instintivas
quando nos vemos em risco: FUGIR ou LUTAR.
É natural que nosso organismo se prepare para isso.
Há uma grande descarga de adrenalina, que faz com
que o coração aumente o ritmo de batimentos, para
levar mais sangue para os músculos das
extremidades– braços e pernas – e prepará-los para
“correr ou bater”. Por isso, muitas vezes nessas
situações, há tremedeiras e suor excessivo. Quando
isso acontece, há menos quantidade de sangue no
cérebro, o que faz com que não consigamos usar a
razão adequadamente, resultando em decisões
pouco acertadas.

26. Por essa razão há a necessidade de tomarmos consciência dessa
tendência instintiva, para que consigamos lidar de forma positiva com a
tensão. Isso significa que precisamos ser capazes, por meio de
comportamentos planejados, de manejar a tensão de maneira a mantê-la
em um nível ótimo (zona de tolerância). Se ela não existir (zona de
conforto), significa que não estamos, de fato, negociando – estamos
evitando negociar. Se ela for muito alta (zona de intolerância), há uma
grande tendência ao rompimento do processo ou ao confronto, duas
situações que não levam os negociadores a atingir os resultados
almejados.
zona de
INTOLERÂNCIA
zona de
TOLERÂNCIA
zona de
CONFORTO

27. Marilda Andrade
Os comportamentos necessários à manutenção do nível adequado de tensão serão objeto
de reflexão mais adiante.
Por enquanto, basta pensarmos que, em um processo de negociação, a tensão se origina,
principalmente, das seguintes razões:
TIPO E NÍVEL DAS NECESSIDADES: não é difícil percebermos que algumas
negociações envolvem resultados que têm grandes consequências na nossa vida, tanto no
âmbito profissional como no pessoal. Elas podem implicar nosso futuro profissional, qualidade
de vida, continuidade das relações interpessoais, etc. Claro que, quanto maior o impacto
desses resultados, maior a tensão sentida.
INCERTEZA: pessoas são imprevisíveis. Ainda que estejamos negociando com alguém
com quem temos bastante intimidade e que conhecemos bastante, não podemos estar
definitivamente seguros sobre as reações que esta pessoa terá aos nossos comportamentos e
propostas. Além disso, também não podemos garantir que conhecemos exatamente quais são
as alternativas que os outros têm às nossas propostas, seus reais interesses e prazos, bem
como que imagem têm de nós como negociadores, além de outras informações que podem
ser relevantes para agirmos.

28. TERCEIROS ENVOLVIDOS: na maior parte das vezes em que nos envolvemos em
um processo de negociação precisamos, de alguma maneira, dar satisfação de nossos atos a
outras pessoas. Ou o resultado do processo estará visível para outros. E muitas vezes, essas
outras pessoas não estão presentes na mesa de negociação. São os nossos “Fantasmas”.
É natural, portanto, que – ainda que de forma inconsciente – nos preocupemos com a
avaliação que farão a respeito de nossas decisões. E como essas pessoas não estão presentes,
a tendência é que nos preocupemos ainda mais, ou até fantasiemos sobre suas reações.
AUTOESTIMA EM RISCO: nas relações com as outras pessoas sempre procuramos,
no mínimo, manter a nossa autoimagem. Preferencialmente, melhorá-la. Jamais diminuí-la.
Quando não conseguimos, nossa autoestima fica abalada. Em uma negociação, nossa
autoimagem depende da percepção de que fizemos um bom negócio, de que não fomos
enganados, de que os outros não nos verão como incompetentes. E, como nunca podemos ter
certeza a respeito dessas variáveis, a tensão se instala.
Tomar consciência de que a tensão é natural e reconhecer de onde ela provém já nos ajuda
a agir para mantê-la em um nível adequado e produtivo e a tomarmos decisões mais racionais.

29. Desenvolvendo PESSOAS
e NEGÓCIOS para
TRANSFORMAR em
realidade o sonho de um
MUNDO melhorateliecorporativo.com.br
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