Ebook negociação e resolução de conflitos volume II Tipos e Estratégias

1. NEGOCIAÇÃO
ESTRATÉGICA E
GESTÃO DE
CONFLITOS
Volume II – Tipos e
Estratégias
Marilda Andrade

2. TIPOS E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
A. Negociações Distributivas
B. Negociações Integrativas
3. TIPOS
A. Matriz estratégica
B. Evasão
C. Acomodação
D. Competição
E. Colaboração
F. Conciliação
4. ESTRATÉGIAS
VOLUME
IIIMPORTANTE:
Esse é o segundo volume de uma
série de cinco, que compõem o e-
book “Negociação Estratégica e
Gestão de Conflitos”. Não deixe de
ler os demais

3. 3– TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
“Quando perdemos o direito de ser diferentes, perdemos o
direito de ser livres.”
Charles Evans Hughes

4. 3 Há uma série de mitos em relação às negociações, alguns bastante incoerentes entre si.
Ouço muitas pessoas descreverem a negociação como um processo em que todos ganham,
enquanto outras a definem como uma forma de obter vantagens sobre outra. O que disso é
verdadeiro?
TIPOS DE
NEGOCIAÇÃO
Só existe um jeito de negociar? É um processo em que
todos querem levar vantagem? Ou em que todos
ganham?

5. Marilda Andrade
Para compreendermos melhor, vamos primeiro afirmar que não há somente um tipo de
negociação, e eles diferem, principalmente, quanto à maneira que lidamos com a VISÃO
DE GANHOS que orienta o comportamento na negociação.
Como já disse, se negociamos com alguém, é por que temos expectativas de ver atendidos
interesses e necessidades. Isso quer dizer que sempre haverá, no caso de um acordo,
distribuição de resultados entre as partes. Esses resultados podem ser recursos, monetários
ou não (como tempo, propriedades, objetos, etc), atividades, ações, comportamentos,
informações e conhecimento ou sentimentos.
É a forma como os negociadores intentam distribuir esses resultados que define se uma
negociação é Distributiva ou Integrativa.
NEGOCIAÇÕES DISTRIBUTIVAS
A
São aquelas conhecidas por negociações de “BOLO FIXO” e elas costumam acontecer,
invariavelmente, quando observamos algumas características do processo:

6. Recursos escassos/ poucos elementos negociáveis: são aquelas
situações em que não há vários interesses das partes envolvidos – ou seja, eles são
concentrados em um único ou poucos tipos de resultados, há poucas coisas a serem
negociadas. Ou os negociadores têm pouca quantidade desses resultados a serem
distribuídos.
Interesses opostos: aquilo que um negociador necessita como resultado se
contrapõe frontalmente àquilo que o outro precisa.
Há algumas outras características que podem levar uma negociação a se tornar distributiva,
mas trataremos delas adiante, em razão de necessitarmos refletir sobre alguns outros
conceitos para compreende-las melhor.
Se há poucos recursos e elementos alternativos para se distribuir, e os interesses divergem,
a consequência clara é que, para que um negociador aumente a satisfação de suas
necessidades, fatalmente o outro ou outros, terão que se satisfazer com menos do que
esperavam.
Essa é a razão de ser chamada de negociação de “bolo fixo”: imagine que você vai dividir
um bolo com alguém, e os dois têm interesse em angariar a maior parte possível dele. O bolo
é bastante limitado em termos de tamanho, e seus pedaços são o único elemento que estão
negociando. Na medida em que você consiga aumentar o seu pedaço, o do outro negociador
terá que diminuir. Assim, podemos resumir essa relação com a frase: “PARA QUE UM
LADO GANHE, HAVERÁ PERDA OU REDUÇÃO DE GANHO DO OUTRO”.

7. Marilda Andrade
Uma negociação distributiva pode ser a única alternativa, também, quando há
negociadores de personalidade muito competitiva na mesa, e não se encontra a oportunidade
de levá-los a aceitar fazer outro tipo de interação.
O que, em minha opinião, é fundamental ressaltar aqui, é o sentido que damos para as
palavras “ganho” e “perda” no contexto das negociações.
Culturalmente, sempre atribuímos a essas expressões o sentido de vencer ou ser subjugado
pelo outro. É sempre ganhar do outro ou perder para o outro.
Porém, é muito mais eficaz e adequado se pensar em ganho ou perda relativamente às
expectativas que o negociador tem em relação ao nível de satisfação de suas necessidades.
Assim, quanto mais próximo o acordo chegar daquilo que eu esperava
obter (ou se superar, obviamente), mais eu ganhei. Ao contrário, quanto mais se
distanciar, mais aquém ficar daquilo que eu esperava, mais eu perdi.

8. Obviamente, o fato de, nas negociações distributivas, o “ganho” de um implicar na “perda”
do outro, reforça a impressão de que é um contra o outro. E apesar de parecer que essa
diferença não tem importância prática, ela pode dificultar a compreensão de algumas
reflexões que faremos mais para frente.
É possível que grande parte dessa interpretação venha do fato de, tradicionalmente, ao
menos até a década de 1960, os estudos relativos à negociação tentavam entender e buscar
ferramentas para o que se conhece como “barganha posicional”. Ou seja, encontrar maneiras
de um negociador manter sua posição e tirar o outro da sua, obtendo vantagens no processo.
E como esse era o principal foco dos estudos, consolidou-se a imagem de vitória sobre o
inimigo.
Claro que, se em uma negociação distributiva um ganha e outros perdem, o foco terá que
ser em “como aumentar a satisfação” ou “como minimizar a diminuição da satisfação”. de um
ou outro.
Mas veja que o foco, como já falado, deve ser mantido em relação à satisfação dos
interesses e não da conquista sobre o outro, sob o risco de se entrar em um processo de
IRRACIONALIDADE que pode não levar aos resultados esperados ou causar danos
colaterais indesejáveis, tais como confrontos ou rompimentos.

9. Marilda Andrade
NEGOCIAÇÕES INTEGRATIVAS
B
A partir da década de 1960 as pesquisas e literaturas sobre
negociação começam a expressar interesse em modelos
alternativos ao tradicional. Proposições matemáticas aplicadas ao
comportamento humano, tais quais a Teoria dos Jogos
(Morgenstern e Von Neumann, Teoria dos Jogos e Comportamento
Econômico, 1944) e pesquisas relacionadas a ela, como as de John
Nash, que originaram o que se conhece hoje por Equilíbrio de
Nash (Pontos de Equilíbrio em Jogos de N-Pessoas", "O Problema
da Barganha" "Jogos Cooperativos de Duas Pessoas”, John Nash,
1950), passam a influenciar os estudos sobre o tema.
O modelo alternativo ganha força na década de 1980, com o
trabalho de William Ury, Roger Fisher e Bruce Patton, com a
pesquisa para o projeto de Negociação da Universidade Harvard, e
que originou o livro “Como chegar ao Sim” (1981).
Esse tipo de negociação é praticável em interações com as
seguintes características:
Recursos abundantes ou possibilidade de
integração/ vários elementos negociáveis:
são negociações em que os envolvidos têm, ao mesmo tempo,
diversos interesses a ser atendidos no processo; os recursos não
são tão limitados, e é possível trazer mais recursos, e de tipos
diferentes, em função da diversidade de interesses.

10. Interesses diferentes e/ou comuns: as partes apresentam
predominantemente necessidades que são diferentes entre si, mas não se contrapõem; ou,
ainda, têm alguns deles que são idênticos aos da outra parte.
Para explicar isso melhor, vou retomar a negociação do bolo. Imagine que, ao entrar na
negociação, você tenha a expectativa de comer a cobertura do doce, porque é só do que você
gosta. A pessoa com quem você está negociando, porém, não gosta de coberturas, e só gosta
da massa. Nesse caso, é possível atender ao máximo o interesse de ambos, já que você pode
ficar com toda a cobertura e o outro com toda a massa, igualando o resultado distribuído da
expectativa inicial de cada participante.
Imagine outra situação: você precisa que um colega seu desenvolva um relatório com
informações específicas da área dele, para que você entregue um trabalho solicitado por seu
chefe. Ao começarem a negociar , ao mesmo tempo em que ele expressa interesse em
atendê-lo, porque o trabalho que você irá fazer poderá facilitar outras atividades dele,
demonstra a impossibilidade de atendê-lo no prazo, porque precisa terminar de desenvolver
uma apresentação em PowerPoint para o chefe. Para isso ele despenderá todo o tempo
disponível até a data em que você precisa das informações dele, porque não tem muita
habilidade com o software. Ao aprofundar a conversa, você percebe que ele está preocupado.
O chefe usará sua apresentação para fazer uma palestra em um congresso, em que a imagem
da empresa e do chefe estarão expostas.

11. Marilda Andrade
Aparentemente, há escassez de um recurso nessa negociação: o tempo. Não há, porém,
interesses divergentes; há o interesse comum na conclusão do seu trabalho, e outros que são
somente diferentes.
Você, no entanto, é muito bom com o PowerPoint. E propõe montar a apresentação para
ele, enquanto ele levanta as informações para você.
Nesse exemplo simples, a solução encontrada implica na integração do recurso “tempo”, já
que você o tornou mais abundante quando disponibilizou o seu. E tratou de envolver
interesses diversos, como a necessidade dele de se mostrar eficiente para o chefe.
Tipicamente uma abordagem integrativa.
Nesse tipo de negociação o ganho de um não implica na perda de outro. No caso dos
exemplos acima, os envolvidos potencializaram a concretização de seus interesses, sem que os
outros precisassem abrir mão do atendimento dos seus.
Mas, para que o processo ocorra realmente de forma integrativa, algumas condições são
indispensáveis: a confiança e a disposição para discutir de forma mais profunda as
necessidades dos envolvidos, bem como para formular propostas e tomar decisões
baseadas nelas. Isso tudo exige tempo para ser desenvolvido e construído. Por isso é que as
negociações integrativas, apesar de muito atraentes, são muito difíceis e trabalhosas de serem
concretizadas. Por essa razão, ao contrário do que muitas vezes apregoamos aos quatro
ventos, elas não são “panaceia universal”. Não servem e não são possíveis de serem aplicadas
para todas as situações, em minha opinião.
Para aprofundarmos, então, essa linha de pensamento, vamos ao tópico seguinte:

12. Marilda Andrade
4 – ESTRATÉGIAS
“Jamais negociemos por medo, mas jamais temamos
negociar.”
Charles Evans Hughes

13. Marilda Andrade
4Como eu já disse anteriormente, alguns pré-requisitos definem o tipo de negociação que
podemos utilizar e, consequentemente, suas estratégias. Porém, em algumas situações é
possível fazer uma escolha consciente da estratégia a ser utilizada. Para nos ajudar nessa
escolha, bem como para nos auxiliar a reconhecer a possibilidade de uso de cada estratégia,
consideraremos alguns fatores essenciais:
ESTRATÉGIAS DE
NEGOCIAÇÃO
Como eu devo negociar? Em que situações as
negociações são diferentes?

14. Interesses divergentes
Como foi falado quando tratamos dos tipos de negociação, a predominância de interesses
divergentes entre as partes define substancialmente se a negociação será distributiva,
demandando por alguma de suas estratégias. Já a constatação de que a maior parte dos
interesses não se contrapõe, sendo somente diferentes ou comuns entre ambos, possibilita
um processo integrativo, demandando estratégia correspondente.
Importância do Relacionamento
Negociamos o tempo todo, com diversas pessoas. Algumas delas são caras e importantes
para nós, para a empresa ou para outras pessoas em nome de quem estamos negociando.
Outras, nem tanto. Com as primeiras, obviamente, haverá a preocupação de manter a
continuidade, com qualidade, da relação. Com as outras, é possível que isso não nos interesse,
ou até não seja viável. Portanto, relacionamento é uma variável fundamental na definição
estratégica.
Importância dos Resultados/ Riscos
Às vezes entramos em processos negociais em que esperamos obter resultados
extremamente impactantes para nós em nossas carreiras, remuneração, receitas e despesas,
qualidade de vida, imagem pessoal e profissional, atividades, relacionamentos pessoais, etc.
Ou para nossa empresa ou alguém em nome de quem realizamos o processo. Outras vezes
negociamos resultados que não têm grande impacto. E essa é outra variável que deve ser,
então, considerada.

15. Marilda Andrade
Posse dos Fatores Condicionantes
Os fatores condicionantes, ou Campos de Força da negociação, serão, para os efeitos que
nos interessam aqui, aqueles que determinam, ou condicionam – como o nome pressupõe –
os resultados do processo. Eles são três: Poder, Tempo e Informação.
Há quem considere que só há, de fato, o Poder, porque os outros dois acabam por se
transformar neste. Mas isso é assunto para outro capítulo. Por enquanto, basta saber que eles
interferem na escolha estratégica. E interferem de tal maneira que, se uma das partes detiver
um ou mais deles em nível muito superior ao da outra parte, sequer haverá negociação.
Haverá, sim, imposição dos interesses de um sobre o outro, sem possibilidade de discussão.
Ao relacionarmos estas considerações, podemos nos encontrar em quatro situações
diferentes. Para cada uma delas, havendo possibilidade de escolha, há diferentes estratégias
recomendadas. Três estratégias de negociação, e uma estratégia de
comportamento,.
Há, ainda, a possibilidade de uma alternativa estratégica que fica no “meio termo”
entre umas e outras, e cuja utilização será detalhada logo adiante.
Vamos a elas:

16. ESTRATÉGIAS MATRIZ ESTRATÉGICA

17. Marilda Andrade
Em interações com pessoas que são pouco importantes para o negociador, e
cujo resultado de uma possível negociação também será de pouco impacto em
qualquer área da sua vida, o comportamento mais eficaz é a abstenção de se envolver no
processo. Não há qualquer ganho significativo a se obter e somente desperdício de tempo e
energia.
Além disso, quando um negociador percebe que em um eventual processo de negociação o
outro tem muitos interesses divergentes dos seus, e não tem poder, prazo ou informações
suficientes para realizar o processo de forma a atender suas necessidades, é conveniente que
nem o comece , já que não conseguirá chegar a um acordo satisfatório.
Como isso significa evitar a negociação, não chamo de estratégia de negociação, mas de
estratégia de comportamento.
Evadir-se da negociação é, muitas vezes, a maneira mais produtiva de se comportar em
algumas situações. É um comportamento diplomático.
COMPORTAMENTO DE EVASÃO
A

18. Os problemas podem surgir quando, em uma situação como essa, adotamos outra
estratégia – o que nos faz desviar atenção e energia que poderiam ser canalizadas para
soluções mais produtivas e convenientes. Ou, ainda, quando os resultados obtidos seriam
melhores ao se adotar o processo, mas o negociador não o faz.
Nesse caso, há a renúncia a um acordo e a uma situação melhor, e não há atendimento dos
interesses de nenhuma das partes, reduzindo expectativas de ambos e diminuindo chances de
soluções satisfatórias para um problema.
ESTRATÉGIA DE ACOMODAÇÃO
B
Algumas vezes nos vemos compelidos a negociar com pessoas com as quais queremos
ou precisamos preservar o relacionamento, já que o rompimento ou desgaste
deste nos traz impactos negativos, ou profissional ou pessoalmente.
ESTRATÉGIAS DISTRIBUTIVAS

19. Marilda Andrade
E algumas dessas vezes percebemos que o objeto da negociação não é assim tão
relevante para nós. Ou, ainda, que – ao final – os interesses não divergem tanto assim, o
que significa que a maneira como eles serão atendidos pode não ser fundamental. E mais,
podemos perceber que não somos detentores de poder, prazo ou informações para persuadir
o outro a respeito de nossas posições.
Nesses casos a estratégia mais eficaz é a de Acomodação ou Subordinativa,
em que eu escolho, de maneira consciente, abrir mão dos meus desejos, priorizando a
manutenção do relacionamento.
Muitas vezes fazemos isso por vislumbrar, na continuidade do relacionamento,
possibilidade de obter resultados mais significativos do que o que poderíamos obter no
processo em questão.
E percebemos que vale a pena renunciar aos objetivos de curto prazo e sacrificar nossos
interesses.
Podemos, ainda, escolher essa estratégia por puro desprendimento ou generosidade. E,
como se pode depreender, por sermos obrigados a nos render por falta de condições de
lutarmos pelos resultados esperados.

20. Alguns cuidados, porém, devem ser tomados.
Quando abrimos mão de nossos interesses, não por
escolha consciente, mas por incapacidade de
adotarmos outra maneira para buscar atender nossas
necessidades, eu considero que não estamos
escolhendo uma estratégia, mas sendo pouco
assertivos.
Além disso, é necessário observar que, dependendo
da personalidade do outro negociador, da sua
percepção, ou do momento em que o processo se dá,
ceder aos interesses do outro pode ser por ele
interpretado como um convite a novas
exigências, como fraqueza ou como
ingenuidade, ainda que não seja esse o caso.
Portanto, fundamental esclarecer os motivos e razões
pelos quais essa escolha foi feita.
Essa é uma negociação, então, em que o negociador
escolher Perder, para que o outro Ganhe, sempre
considerando a relativização com o seu nível de
expectativas. Não é um processo que demande táticas,
somente comportamentos de cooperação que levam
ao abandono claro dos interesses.

21. Marilda Andrade
Muitas vezes somos compelidos a negociar com pessoas com
quem a continuidade do relacionamento não é
relevante ou, às vezes, é até inviável. E algumas dessas
negociações implicam resultados bastante importantes
para nós.
ESTRATÉGIA DE COMPETIÇÃO
C
Além disso, há casos em que os interesses entre as partes são
muito divergentes, impossibilitando o encontro de um
denominador comum. Ou, ainda, podemos perceber, em alguns
processos que nos envolvemos nessas situações, que temos mais
prazo, informações ou poder que o outro.
Aí é que é recomendada a estratégia de competição, em que,
legitimamente, o negociador procurará extrair o máximo de
concessões possíveis da outra parte, garantindo a “maior fatia do
bolo” para si – ainda que para isso abra mão de um
relacionamento mais próximo no futuro. Ele escolhe Ganhar,
aumentando a satisfação de suas necessidades, ainda que o outro
tenha que Perder, se afastando das suas expectativas.

22. Isso não quer dizer, porém, que deverá haver confrontação aberta, atritos ou, ainda,
comportamentos desonestos ou fraudulentos. Tudo isso poderá levar ao rompimento e
impedirá o atendimento das necessidades de ambos. Há, sim, a necessidade de utilização de
táticas eficazes executadas com competência e talento. Descreveremos essas táticas adiante.
Essa estratégia, muitas vezes, pode dar a um negociador que a escolhe, a vantagem da
iniciativa, porque parte do pressuposto em que ele tentará impor suas vontades e interesses
ao outro, que pode se submeter por falta de experiência, desapego ou inabilidade.
Por outro lado, deixa pouco espaço para uma solução construtiva, e geralmente leva –
quando as circunstâncias permitem uma estratégia integrativa – a um menor grau de
satisfação das necessidades não só de quem é dominado, mas de quem consegue dominar.
Por essa razão, sua escolha tem que ser bem pensada, levando em consideração as
variáveis apontadas e resumidas na Matriz Estratégica. Ao ser escolhida sem se levar isso em
conta, puramente por desejo de “vencer” ou por características de personalidade ou, ainda,
por falta de domínio das emoções, o risco de se obter menos resultados que o possível caso a
escolha fosse por uma estratégia integrativa , é bastante grande.

23. Marilda Andrade
A estratégia colaborativa é aquela recomendada para situações em que temos que
negociar, com pessoas importantes para nós, resultados igualmente
relevantes. Como já dissemos anteriormente, ela prescinde da existência de
predominância de interesses comuns, ou que não se contraponham. E depende, também, da
existência de certo nivelamento na posse dos fatores condicionantes.
Como ela é a única estratégia do tipo integrativo, encontramos na literatura as diversas
nomenclaturas querendo dizer a mesma coisa: negociações integrativas, colaborativas,
cooperativas ou o tão famoso ganha-ganha.
ESTRATÉGIA INTEGRATIVA
ESTRATÉGIA DE COLABORAÇÃO
D

24. Marilda Andrade
As negociações colaborativas são aquelas
que otimizam ou potencializam os
resultados de ambos, evitando que as
partes necessitem ceder, e proporcionando a
maior aproximação possível entre os resultados
e as expectativas de obtenção de resultados
iniciais dos envolvidos.
É, portanto, a consequência do esforço em
se construir uma solução efetiva de parceria,
que se foca no interesse de todos, e que
normalmente demanda uma abordagem
criativa, elaborada conjuntamente, por meio da
compreensão das reais necessidades próprias e
do outro, por meio de uma interação aberta e
de confiança.
Volto a afirmar que essas demandam
tornam o processo trabalhoso e difícil. Claro
que vale a pena, quando as características que
o permitem estão contempladas. Mas é
ingenuidade se pensar que sua execução possa
ser realizada com eficácia sem conhecimento
de método, de maturidade, autoconhecimento
e interesse genuíno por outras
pessoas.

25. Marilda Andrade
O grande desafio em relação a esse modelo é, em minha opinião, o fato de que se tornou
moda, além de “politicamente correto”, a propagação de que toda negociação boa é aquela
que resulta no ganha-ganha. Como vimos, isso não é possível, e nem recomendado para todas
as situações. E esse mito, então, pode fazer com que as pessoas percam a credibilidade no
processo, já que percebem que esse discurso, quando aplicado na prática, é inconsistente.
Acredito que esse mito tenha origem em duas verdades:
A primeira está relacionada ao fato de que essa
moda é em grande parte oriunda das negociações
corporativas. E as empresas são lugares onde,
realmente, negociamos muitas vezes com pessoas
importantes (chefes, funcionários, clientes,
fornecedores, parceiros), resultados também
importantes (relacionados à remuneração, imagem
profissional, carreira, conquista de objetivos). E essas
situações são, de fato, aquelas em que a colaboração é
a estratégia mais eficaz.
A segunda origem do mito é muito provavelmente o
fato de que as negociações colaborativas foram
consolidadas e sistematizadas pelo pessoal da
Universidade de Harvard, cujo nome tem um peso
inegável no modo de pensar das organizações.

26. COMPORTAMENTO DE CONCILIAÇÃO
E
Este é um assunto ao qual convém darmos uma atenção considerável, porque há uma
confusão generalizada sobre a conciliação ser um curso de ação eminentemente colaborativo,
e isso não é realmente verdade.
A conciliação é uma alternativa de ação quando a estratégia mais produtiva a ser adotada é
a colaborativa, mas a outra parte não é cooperativa a ponto de se chegar a uma solução que
potencialize ganhos, mas não é tão inflexível a ponto de exigir uma acomodação total ou a
competição. Ou, ainda, quando ela não pode exigir a acomodação ou não queremos desgastar
o relacionamento demasiadamente.
Ao contrário da colaboração, que visa uma solução que aumente os ganhos das partes, a
conciliação visa diminuição das perdas. Por tudo isso, podemos dizer que a conciliação é a
“arte do possível” – fazemos o que dá para fazer para evitar as consequências indesejadas das
estratégias distributivas.
Ela presume que as partes caminhem uma em direção à outra, por meio de concessões,
para uma situação intermediária, a fim de conseguir uma solução aceitável.

27. Marilda Andrade
Essa solução não se aproxima das expectativas das partes como o desejado, mas também
não significa a cessão total dos interesses por nenhuma delas. Uma abre mão de algo para
conseguir outra coisa, a outra faz o mesmo, até que se chegue a resultados que satisfaçam
minimamente a ambos.
Não é, então, uma solução que substitua a colaboração, mas é muitas vezes a única
realizável.
O grande problema está no fato de que, às vezes, uma conciliação pode parecer a melhor
solução e, por ser mais fácil, deixamos de perceber que, com um pouco mais de esforço,
poderíamos obter resultados melhores e consolidar mais fortemente o relacionamento. Além
disso, a covardia ou a avidez de uma das partes podem levar a conciliações insatisfatórias – a
um acordo ruim.
MOVIMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Agora vou complicar as coisas!
Até aqui tratamos os tipos e estratégias de negociação de maneira separada. Mas, na
prática, os processos negociais não acontecem exatamente assim.

28. Muitas vezes os comportamentos relativos a um ou outro tipo se misturam. Vou explicar
um pouco melhor:
As negociações distributivas podem ser exclusivas. Ou seja, usamos comportamentos de
um só tipo. É o caso da estratégia de Acomodação, em que é possível que usemos somente
comportamentos cooperativos, cedendo nossas posições para manter o
relacionamento.
Nos processos competitivos utilizamos táticas e comportamentos de
competição; mas, para diminuir a tensão e conseguir chegar no acordo, é possível que
tenhamos que usar, eventualmente, comportamentos cooperativos, cedendo
em alguns aspectos menos relevantes – ou que preparamos como carta na manga para dar ao
outro sensação de vitória e não provocar inflexibilidade. Ou, ainda, para interromper a
escalada do conflito ou reestabelecer clima amigável, de forma a evitar confrontos.
Já a tática necessária para a execução da estratégia colaborativa pressupõe o uso de
comportamentos cooperativos, mas também usamos os competitivos,
sempre.

29. Marilda Andrade
A figura na próxima página
ilustra essa dinâmica:
Não iremos usar táticas
competitivas, mas sim, os
comportamentos, porque a
colaboração implica na garantia dos
próprios interesses. E usamos
comportamentos
cooperativos, porque visa, também,
o atendimento dos interesses do outro.
Para conseguirmos esses resultados, é
possível que, em algum momento,
tenhamos que deixar de negociar por
algum tempo, o que significa se evadir,
recuando estrategicamente.
Marilda Andrade

30. Competir Cooperar
COLABORAÇÃO
Solução Criativa
maximiza ganhos
TENSÃO
Interesses próprios Interesses do outro
EVASÃO
Recuo tático
CONCILIAÇÃO
Solução Possível
minimiza perdas
COMPETIÇÃO
Garantirosprópriosinteresses
ACOMODAÇÃO
Cederosprópriosinteresses

31. Marilda Andrade
Ao nos movimentarmos entre os diversos comportamentos é que manejamos a tensão
adequadamente.
Diminuímos a tensão, quando ela está alta, ao cooperar ou, quando muito alta, evitarmos
momentaneamente o processo, fazendo uma pausa. E a elevamos nos momentos em que está
muito baixa, ao buscar nossos interesses utilizando comportamentos competitivos. A
integração eficaz entre os comportamentos é que cria as condições para que se encontre uma
solução criativa que, realmente, integre resultados e atenda aos interesses de todos.
Por essa razão, é adequado dizer que
.
Iremos tratar das táticas, tanto das competitivas, quanto da colaborativa, em outro
capítulo.
TODA NEGOCIAÇÃO COLABORATIVA ABRIGA,
EM SI, NEGOCIAÇÕES DISTRIBUTIVAS.

32. Desenvolvendo PESSOAS
e NEGÓCIOS para
TRANSFORMAR em
realidade o sonho de um
MUNDO melhorateliecorporativo.com.br
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