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Le Futur Du Mobile

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Le Futur Du Mobile

  1. 1. A DOSSIER n Par Aurelia Ammour, pour Private Equity Magazine 22 Le smartphone se démocratise progressivement et croît au niveau mondial, spécifiquement dans les pays en fort développement tels que la Chine et l’Inde1. Son taux de pénétration aux États-Unis atteint aujourd’hui 65 %2. Le développement d’Android, qui couvre 80 % du mar-ché des smartphones et 60% du marché des tablettes, a participé à cette démocratisation3. Fin 2013, les ventes de smarphones ont représenté au niveau mon-dial 53,6 % des ventes de téléphones mobiles1. Le mobile offre de nouveaux challenges et opportunités. En effet, son utilisation augmente rapidement partout. En mai 2014, elle représentait 25 % de l’usage web soit 78 % de plus que l’année précédente4. Aux États-Unis, l’utilisateur de smartphone y passe aujourd’hui une heure en moyenne dont 21 % de ce temps à envoyer des sms, 17% à « social networker», 10 % à visiter des sites, 9 % à jouer. Trois principales tendances apparaissent aujourd’hui : - Mobilité grandissante du e-commerce - Verticalisation des applications mobiles - Nouveaux appareils connectés PRIVATE EQUITY MAGAZINE | Juillet / Août 2014 | numéro 97 | L’E-commerce devient de plus en plus ­mobile. Tout d’abord, un constat très fort : 25 % du tra-fic ­e- commerce provient aujourd’hui du mobile via ­smartphones et tablettes. Les revenus mobiles ne représen­tent quant à eux que 13 % des revenus totaux e-commerce.4 Les distributeurs et marques actifs en e-commerce ainsi que les plates-formes de paiement voient leur nombre de transactions mobiles fortement augmenter : - PayPal a réalisé 27 milliards de dollars de transactions via mobile en 2013, en hausse de 99 % par rapport à 2012.5 - Starbucks a réalisé 1 milliard de dollars de transactions via mobile en 2013 soit 14 % du total de ses transac-tions en magasin aux États-Unis.6 - Apple Store a réalisé 10 milliards de dollars de revenus engendrés par le mobile en 2013. Il est donc aujourd’hui impératif pour tout acteur e-commerce de disposer d’une version mobile et/ou ap-plication de son site afin de répondre à cette tendance. LE FUTUR DU MOBILE Depuis plusieurs années, le mobile est en haut de toutes les prévisions de tendances élaborées par les médias et gourous en tout genre. La mobilité est aujourd’hui au coeur de la transformation digitale : le mo-bile, ses différents supports et ses applica-tions transforment progressivement notre manière de vivre et de consommer aussi bien à titre privé que professionnel. Syno-nyme de commodité mais aussi de dépen-dance, le mobile devient notre assistant personnel. Comment ce marché évolue-t-il ? Quelles sont les principales tendances ? Quels sont les services qui fonctionnent ? Quelles sont les sociétés qui « disruptent » et innovent ? Comment monétiser ? Starbucks L’application Starbucks est au coeur de la stratégie marketing et CRM de la marque. Il s’agit d’une carte de paiement et de fidélité qui permet à la fois de scanner et payer en magasin, et de ga-gner et convertir des points (« stars ») en cadeaux pour gagner des boissons et de la nourriture. Cette application est utilisée par 10 millions de consommateurs fin 2013, ce qui représente 14 % des transactions en magasin aux États-Unis. 25 % des transactions sont réalisées par des membres du programme de fidélité.6 PHOTOS : DR
  2. 2. Instacart Créé en 2012 et lancé tout d’abord à San Francisco, Instacart est un service web et mo-bile qui permet de commander simplement des produits incluant des produits frais, de la viande, du poisson, des légumes et des fruits issus d’épiceries locales telles que Whole Food ou Cosco, et d’être livré dans la journée. Ces produits sont achetés en magasin puis livrés par un « personal shopper ». La société n’a aucun stock, ni dépôt ni flotte de camions à gérer. Le service est aujourd’hui disponible dans de grandes villes des États-Unis : San Francisco, New York, Los Angeles, Boston, Chicago, Washington D.C., Seattle et Austin. Le busines model d’Instacart repose sur la facturation de frais de livraison (à partir de 3,99 dollars) et l’augmentation du prix de certains produits. La société compte aujourd’hui 35 employés ainsi que 300 acheteurs indépendants, et a levé à ce jour 54,8 millions de dollars en seed et séries A et B auprès notamment de S­equoia Capital et d’Andreessen Horowitz. SOURCES : 1 Gartner, 2013, 2 Comscore, 2013, 3 IDC, Strategy Analytics, 2013, 4 Business Insider, 2014 – Future of Mobile via Monetate, 5 Paypal, 6 Starbucks, 7 KPCB, 2014 – Inter-net trends, 8 Flury Analytics, Comscore, NetMarketShare, 2014, 9 Tech.eu “Angry Birds maker Rovio gets 25 million euros in financing from the European Investment Bank – expect more of this”. | numéro 97 | Juillet / Août 2014 | PRIVATE EQUITY MAGAZINE 23 l’arrivée de fonctionnalités omnicanales proposées sur les applications mobiles des enseignes. Ces fontionnalités donnent accès, par exemple : - à des services On-The-Go, pour commander un produit sur l’application et aller le retirer en magasin (Apple Store…) ou bien encore consulter les disponibi-lités d’un produit dans un ou plusieurs magasins depuis l’application (Fnac, Macy’s…) ; - à des services In-store, pour bénéficier une fois en ma-gasin d’offres spéciales (Macy’s, Wallmart…) ou d’in-formations sur le magasin (événements, services dispo-nibles, plan…), contacter un vendeur pour avoir des conseils, scanner des codes-barres ou QR codes pour obtenir des informations sur un produit (Macy’s, Wall-mart, Fnac, Darty…). l’association du social à l’E-commerce et au mobile, plus souvent appelée Mobile Social Commerce. Il s’agit par exemple de proposer l’achat de produits au sein d’une application sociale sur mobile. WeChat – le service de messagerie chinois leader appartenant au géant Tencent qui dispose de 355 millions d’utilisateurs actifs7 – propose l’achat de produits et services à l’inté-rieur de son application. Il est possible d’y acheter des émoticônes, d’y réserver un billet d’avion ou un taxi. Autre exemple de social commerce, Wanelo, grand ­gagnant 2014 des Crunchies (oscars du Digital organi-sés par Techcrunch). Wanelo est un réseau social pour découvrir et acheter des produits du secteur de la mode qui agrège un grand nombre de boutiques de mode. l’arrivée de services E-commerce « pure pla­yers » à forte valeur ajoutée. Ces services facilitent l’achat de produits et de ser-vices, apportant ainsi un véritable confort. Parmi eux se trouvent, par exemple, Uber et son concurrent Lift pour la réservation de chauffeurs privés (voir encadré p. 24), ou encore Amazon Fresh, Google Express et Instacart pour l’achat et la livraison dans la journée de produits issus de magasins locaux. la verticalisation des applications mobiles. Le smartphone et la tablette sont devenus à la fois des outils et des assistants personnels qui nous accom-pagnent partout au long de la journée et de la soirée, que ce soit dans la vie professionnelle ou la vie privée. Ils font donc partie intégrante de nos modes de vie, seuls ou en complément d’un deuxième écran, comme lorsque nous sommes devant la télévision. Au-delà de leur fonction de communication, ils nous aident pour tout : socialiser, consommer, nous organiser, nous diver-tir, découvrir, travailler, etc. La grande tendance aujourd’hui est la segmentation et la verticalisation des applications afin de répondre à nos différents besoins. Facebook est l’une des premières sociétés à avoir pris l’initiative de segmenter ses appli-cations par verticalisation (Facebook pour le réseau social, Facebook Messenger pour la messagerie, Face-book Nearby pour les lieux, Facebook page pour les pages fans…) et à avoir laissé ses acquisitions vivre de manière autonome (Instagram pour le partage de pho-tos, Whatsapp pour la messagerie…). D’autres comme Foursquare et Skout ont récemment suivi pour segmen-ter et élargir leur offre actuelle. Chaque application a son rôle. Entre autres… • Divertir via les jeux (32 % du temps passé8) tels que Angry Bird de Roxio, un gros succès dans le domaine (montant total levé estimé à 42 millions de dollars, bé-néficiant récemment d’un crédit de 25 millions d’euros de la Banque d’investissement européenne9). Macy’s L’application mobile de l’enseigne Macy’s est au coeur de la stratégie omnica-nale de l’enseigne. Elle offre des fonctionnalités On-The-Go pour consulter les disponibilités d’un produit magasin depuis l’application, et des fonctionnali-tés In-Store comme l’affichage d’informations sur le magasin visité (actualités, plans, événements, restaurants…), des coupons à valoir en magasin enregis-trables sur Passbook, le scan de produit pour accéder à plus d’informations et pour vérifier la disponibilité du produit dans d’autres couleurs ou tailles, par exemple. Macy’s utilise la délimitation géographique et le Wi-Fi à l’intérieur de ses magasins phares. Wanelo Lancé en 2012, Wanelo (“wah-nee-loh” from “Want, Need, Love”) est un « mall » digital et social utilisé par les fans de mode qui cherchent à découvrir et acheter des produits uniques en ligne. Actuellement, Wanelo dispose de : - 300 000 magasins de petite et grande taille allant de la boutique personnelle d’un individu à des enseignes connues comme Net-a-porter et Topshop, - 2 millions de produits présents, et 2 milliards de produits sauvegardés (wishlist) par ses membres. Wanelo comptait il y a un an 6 millions d’utilisateurs. 50 % d’entre eux sont des femmes de 18 à 24 ans, et 90 % sont basés aux États-Unis et passent en moyenne 50 minutes par jour sur Wanelo. Selon Wanelo, Les boutiques ayant intégré le bouton Wanelo reportent une aug-mentation de 40 % de produits enregistrés et 20 % du chiffre d’affaires provenant de Wanelo. Le business model de Wanelo est basé sur le commissionnement sur les ventes générées grâce au trafic de Wanelo. La société compte aujourd’hui 30 employés et a levé 14 millions de dollars auprès de TMT Investments et de bu-siness angels. Wanelo été élue Meilleure ap-plication e-commerce aux Crunchies Awards 2013 organisés par TechCrunch. •••
  3. 3. A DOSSIER 24 PRIVATE EQUITY MAGAZINE | Juillet / Août 2014 | numéro 97 | Uber Fondée en 2009, Uber est la start-up que l’on ne présente plus : l’incontour-nable application mobile qui permet de réserver très simplement et rapidement un chauffeur privé (de Monsieur tout le monde équipé d’une véhicule 4 portes à la version luxe, en passant par le chauffeur de moto). Lancée en premier lieu à San Francisco, Uber couvre aujourd’hui 40 pays et 147 villes. Après moins de cinq ans, Uber est considérée mondialement comme la société qui a « disrupté » l’industrie du taxi et des chauffeurs privés en créant une spirale infernale qui, aujourd’hui, effraie toutes les compagnies de taxis dans le monde et entraîne leur déclin. Cette spirale infernale s’illustre de la manière suivante11 : 1. un nombre croissant d’usagers bascule sur Uber, 2. les chauffeurs de Uber gagnent davantage d’argent que les autres chauffeurs de taxi, encourageant ainsi ces derniers à devenir chauffeurs Uber, 3. les chauffeurs de taxi deviennent des chauffeurs Uber. Le business model de Uber est celui d’un intermédiaire entre des usagers et des chauffeurs privés (Uber ne possède aucun de ces véhicules et n’emploie aucun des chauffeurs). Uber retient 20 % du montant sur chaque course réalisée par un chauffeur, en échange de l’assurance du confort et de la sécurité pour les ­usagers, de tarifs et d’une plate-forme mobile simple comprenant une plate-forme de paiement et un outil de suivi des chauffeurs. Sur la base de fuites (fin 2013) publiées sur Valleywag et qui correspondaient à un reporting de sept semaines sur la société signalant une croissance de 11 % au cours de la période, le revenu annuel des transactions réalisées par Uber serait de plus de 1 milliard de dollars soit environ 213 millions de marge brute annuelle pour Uber12. Uber compte aujourd’hui 900 employés dans le monde, et a levé un total de 1,5 milliard de dollars en séries A, B, C et D auprès notamment de Google Ventures, Menlo Ventures et Kleiner Perkins Caufield & Byers. Le dernier tour de table de 1,2 milliard de dollars aurait valorisé la société à 17 milliards de dollars13. • « Networker » sur les différents réseaux (17 % du temps passé en moyenne sur Facebook8). • Communiquer via des messageries sociales (9,5 % du temps passé8), activité et marché très convoi-tés par les géants du web : Whatsapp (acquisition en février par Facebook pour 19 milliards de dollars), ­WeChat (appartenant au géant chinois Tencent), Snap-chat (montant total levé de 143 millions de dollars en series A, B et C ; offre de 3 milliards de dollars de ­Facebook refusée en novembre 2013), ou encore ­Viber (acquistion en février par le japonais Rakuten pour 900 millions de dollars). • Divertir via de la vidéo, de la musique, de la ­photo, etc. avec d’une part Youtube (4 % du temps passé8), et les autres applications (4%8) liées à la mu-sique (Spotify, Rdio, Soundcloud…), la photo (Insta-gram, Flikr…) et la vidéo (Viméo, Viddy…). • Faciliter la vie à tout moment (commodité) via des utilitaires pratiques (8 % du temps passé8) : allant du GPS de Google Maps à la réservation au restaurant via Opentable (valorisé 2,42 milliards de dollars à ce jour au Nasdaq) ou d’un chauffeur privé via Uber (montant total levé de 1,5 milliard de dollars en séries A, B, C et D) en passant par la nouvelle plate-forme de rencontres Tinder (start-up créée au sein de la société IAC/Inter Active de Barry Diller, déjà propriétaire de Match.com et OkCupid). • Augmenter notre productivité et nous aider à nous organiser (4 % du temps passé8)à travers de divers ou-tils comme Mailbox pour la gestion des e-mails (acquisi-tion peu de temps après son lancement par Dropbox en mars 2013 pour 100 millions de dollars) ou bien Ever-note pour prendre, gérer et partager des notes (mon-tant total levé de 250,5 millions de dollars en séries A, B, C et D). • S’informer (3 % du temps passé8)via Flipboard (montant total levé de 160,5 millions de dollars en séries A, B et C) ou encore le New York Times. • Consommer (voir Commerce électronique). • Se former via des outils mobiles tels que Duolin-go pour l’apprentissage des langues (montant total levé de 38,3 millions de dollars en séries A, B et C) ou Code Academy pour apprendre à coder (montant total levé de 12,5 millions de dollars en séries A et B). Le nombre d’applications sur l’app store d’Apple (+ de 1,2 million9) et de Google Play (1,5 million10) est énorme. La concurrence et le manque de visibilité rendent le développement et la promotion d’applications difficiles. Il n’est pas évident d’émerger parmi toutes. L’approche « commodité », qui consiste à mettre en place un service pour nous facili-ter la vie, semble être aujourd’hui celle qui offre le plus d’opportunités car elle est potentiellement très large. Il est nécessaire pour les nouveaux entrants : • d’identifier les besoins aujourd’hui mal ou peu couverts et d’évaluer leur marché, • d’être innovants voire disruptifs dans la stratégie pour mettre en place un service à la fois à forte valeur, différenciant et simple à utiliser. • mettre en place la bonne équipe pour exécuter cette stratégie, • créer suffisamment de « traction » et d’adhésion pour attirer, faire grossir la base d’utilisateurs et créer de la viralité. L’approche de la monétisation va être comme d’ha-bitude différente selon l’endroit où nous trouvons. L’approche anglo-saxone, et particulièrement améri-caine (qui s’avère fonctionner, si nous regardons des exemples comme Facebook ou Twitter), est de travail-ler d’abord sur la « traction » et l’adhésion avant de tra-vailler la monétisation. Deux sociétés sont aujourd’hui de beaux exemples de disruption, car fondées sur des applications mobiles dans des marchés fortement compétitifs. L’une d’entre elles, Uber – sur un modèle e-commerce puisqu’elle opère des réservations de chauffeurs privés –, monétise parfaitement. L’autre, Tinder, nouveau service de ren-contres en ligne, ne cesse de montrer sa « traction » et son adhésion mais ne monétise pas encore. Cependant, son principal actionnaire (IAC/InterActive) y voit un fort potentiel de monétisation. SOURCES : 9 Apple’s Worldwide Developer’s Conference, juin 2014, 10 Google’s Android Developers Blog, juillet 2014, 11 Techcrunch “Uber And Disruption” by Elad Gil, janvier 2014, 12 Techcrunch “Leaked Uber Numbers, Which We’ve Confirmed, Point to Over $1B Gross, $213M Revenue”, décembre 2013, 13 Forbes “A Disruptive Cab Ride to Riches: The Uber Payoff”, juin 2014, 14 FPCB “Internet trends”, 2014, Crain “IAC buys 10% of dating app Tinder for $500M”, Avril 2014, 15 Techcrunch “A Brief History of Tinder”, juin 2014, 16 Wearable World, 2014, 17 Bureau of labor statistics, Business Insiders “Future of Mobile”, 2014, 18 iDate – Connected economy, avril 2014.
  4. 4. Android Auto de Google Lors de sa conférence annuelle des développeurs Google I/O en juin dernier, Google a déclaré que les premières voitures dotées d’Android Auto, sa solution de navigation, de musique et de messagerie, seraient commercialisées d’ici la fin de l’année. Google a établi un partenariat avec Open Automotive Alliance regroupant 40 construc-teurs et équipementiers automobiles. Audi, Fiat, Ford, Alfa Romeo, Renault, Volvo, VW ou Nissan figurent parmi les constructeurs automobiles de cette alliance. Android Auto n’est pas un système d’exploitation installé dans la voiture elle-même. Il s’agit de brancher physiquement un téléphone Android dans la console d’une voiture pour que le contenu de l’écran du téléphone s’affiche. L’expérience Android auto est ac-tivée par la voix, ou encore via le volant ou l’écran tactile. Parmi les applications se trouvent Google Maps, qui comprend l’information trafic et la ­recherche locale, et Google Play pour la musique et la messagerie. La messagerie permettra de dicter des messages et de lire les messages reçus. Le ­système Google Auto SDK permet également à des applications tierces comme Spo-tify ou bien encore Pandora d’être | numéro 97 | Juillet / Août 2014 | PRIVATE EQUITY MAGAZINE 25 Tinder Fondé en 2012, Tinder est un projet né au sein de l’incubateur Hatch Labs, qui appartient à IAC/InterActive (Barry Diller), déjà propriétaire de Match.com et OkCupid). Tinder est une nouvelle génération d’application mobile qui réin-vente la rencontre en ligne. Tinder s’est basée sur le principe du service « Hot not hot », qui consistait à noter les photos postées. Le succès de Tinder repose sur une interface très simple : l’application vous propose des profils près de vous correspondant à vos critères (âge et sexe). En glissant à droite, vous ai-mez (« like »), en glissant à gauche vous n’aimez pas (« dislike »). Les « matches » n’opèrent sous forme de « chat » que si les deux personnes se sont appréciées. Tinder aurait atteint 10 millions d’utilisateurs journaliers en avril 2014, et connaît une croissance de plus de 2 000 % en un an14. L’application génère 800 millions de « like-dislike », 11 milliards de matches par jour, et 50 % des utilisateurs sont à l’université, le reste sur d’autres tranches d’âge15. Aucune monétisation n’est mise en place à ce jour, mais les fondateurs et actionnaires l’envisagent dans un second temps et y voient un fort potentiel d’ici quelques années. Tinder compte aujourd’hui 40 employés à Los Angeles. Aujourd’hui, l’action-naire majoritaire est IAC/InterActive. Tinder été élue meilleure nouvelle start-up aux Crunchies Awards 2013 organisés par TechCrunch. Les nouveaux appareils connectés Pour finir, il est important de parler des nou-veaux appareils connectés qu’il s’agisse de ce qu’on appelle les « wearable devices », ou en-core de la voiture connectée. Le marché des « wearable devices », estimé à 30 milliards de dollars16, est composé de plu-sieurs types d’acteurs : fabricants de montres, de vêtements, de lunettes ou de bijoux. Des montres connectées aux Google Glasses, ces objets ont pour objectif d’intégrer la tech-nologie à notre vie quotidienne. Nous n’en sommes qu’au début. Les « wearable devices » se concentrent surtout sur deux types d’activités… - Lifestyle : produit qui simplifie les tâches et activi-tés quotidiennes telles que la montre Samsung Galaxy Gear qui permet d’accéder à son téléphone depuis son poignet ou bien les Google Glass qui permettent entre autres d’être guidé par la navigation assistée de Google. - Santé & fitness : produit qui donne un aperçu à l’uti-lisateur en affichant les données personnelles du corps, concernant par exemple le sommeil, les activités phy-siques, sportives et nutritionnelles, généralement pour responsabiliser ou motiver l’utilisateur. Jawbone et Nike développent ainsi des produits tels que des brace-lets et montres pour mesurer ses activités quotidiennes, suivre sa progression et se comparer avec ses amis. L’iWatch de Apple Apple a su révolutionner le marché de la musique et des baladeurs grâce à iTunes et à l’iPod, transformer et évangéliser le marché des smartphones, lan-cer le marché des tablettes avec l’iPad. Nombreux sont ceux qui pensent que l’iWatch révolutionnera les « wearables » technologies. Nous savons déjà que l’iWatch sera équipée d’un écran bombé de 2,5 pouces, qu’elle sera connectée à internet et à l’iPhone environnant et dotée de plus de 10 capteurs, dont un capteur cardiaque, un capteur de mouvement et peut-être même de température. Le succès de l’iWatch sera au rendez-vous si – et seulement si – Apple arrive à générer de nouveaux usages ou de nouvelles manières d’accéder aux informa-tions et fonctionnalités. À ce jour, il semble que personne n’ait vraiment su « craquer » ce marché en imposant à la fois un standard technologique et des utilisations phares qui devien-draient indispensables. Des géants comme Sony, Samsung, Google ou Micro-soft se positionnent déjà sur ces différents sujets, sans réussir à faire une réelle différence. Tout le monde se tourne aujourd’hui vers Apple et son iWatch, à venir en octobre prochain. Les voitures connectées représentent également une opportunité, car c’est l’un des derniers endroits ou nous ne sommes pas connectés, excepté avec un smart-phone. Le concept est d’être connecté pour commu-niquer avec le monde extérieur et partager cet accès avec d’autres terminaux et applications, à la fois à l’in-térieur et à l’extérieur du véhicule. Aux États-Unis, en moyenne, un adulte âgé de 25 à 54 ans passe 1 heure 12 par jour dans son véhicule16. Par conséquent, la connectivité dans les voitures va ­devenir un standard. Les applications les plus évidentes sont dans la messagerie, la musique, les cartes et la géo-localisation, le trafic et la météo. Le marché devrait atteindre 420 millions d’automobiles connectées dans le monde d’ ici 201817. ­proposées. 3 alternatives existent aujourd’hui : - la solution embarquée, où le « de-vice » est directement intégré au vé-hicule, solution que de nombreux constructeurs et équipementiers ont déjà mise en place (Mercedes, Audi…), - l’utilisation du smartphone comme centre né-vralgique des connections, - La combinaison des deux solutions précédentes permettrait d’associer leurs avantages, et de faire mieux travailler les constructeurs et équipementiers avec les géants des technologies. Apple et Google viennent cha-cun de leur côté de mettre en place des partenariats en ce sens, dans le cadre d’Android Auto (Google) et de CarPlay (Apple). Aujourd’hui, la question est de savoir qui – des constructeurs et équipementiers automobiles d’un côté, des géants des systèmes d’exploitation (Google et Apple) de l’autre – contrôlera la donnée finale du client. Nous n’en sommes qu’aux balbutiements. n

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