1. Verso il nuovo PES Altromercato
- Libro Bianco -
Bozza per la discussione nei forum del 5-6 novembre 2011
Indice:
1. Il Consorzio che verrà
2. Dai produttori verso le filiere comes
3. Il protagonismo di Altromercato nei territori: azioni
ed eventi per il cambiamento sociale
4. Il protagonismo di Altromercato nei territori:
strategie commerciali
1

2. 1.
Il Consorzio che verrà
Sottoindice:
1.1 Altromercato: un sistema di organizzazioni
1.2 Un patrimonio comune
1.3 Scelte comuni e regole condivise
1.4 Il mondo corre più veloce di noi
1.5 Una rete organizzata : Delega, fiducia e
responsabilità
1.6 Una politica per la governance Altromercato
1.7 Fedeli e Rinnovati : spunti per il presente e per il
futuro
Nota: ogni tesi di questo capitolo è caratterizzata da una descrizione
generale e da alcune cosiddette “proposizioni”, cioè da argomentazioni che
aiutano a dettagliare ed esplodere il contenuto della tesi al fine di facilitarne
la comprensione e il possibile sviluppo durante il tempo di vita del PES.
2

3. 1.1 Altromercato: un sistema di organizzazioni
Altromercato è un sistema di organizzazioni - cooperative ed associazioni -
impegnate a promuovere sul territorio, attraverso una diffusa rete di Botteghe del
Mondo, i principi e i prodotti del commercio equo e solidale per promuovere una
maggiore e migliore equità delle regole e delle pratiche del commercio internazionale,
offrendo una concreta opportunità commerciale ai produttori marginalizzati di
qualunque latitudine, consentendo ai consumatori la possibilità di effettuare
quotidianamente scelte di consumo e praticare stili di vita socialmente ed
ambientalmente sostenibili.
Attraverso il sistema Altromercato sempre più deve concretizzarsi la prassi di una
economia alternativa e la realizzazione di una “filiera corta” che idealmente e
praticamente mette in contatto, senza inutili intermediazioni speculative, il produttore
con il consumatore finale, al quale sono rese accessibili, in totale trasparenza le
principali informazioni riguardanti i produttori e le condizioni sociali ed ambientali in
cui vengono realizzati i prodotti, incluse le attività di cooperazione e rafforzamento
delle capacità produttive messe in atto lungo la filiera.
Proposizioni:
Vogliamo rendere sempre più coordinato ed interdipendente questo sistema di
organizzazioni e far crescere sempre più capillarmente nei territori la presenza di
Botteghe che sappiano operare efficacemente nella distribuzione dei prodotti fair
trade, nella comunicazione di valori e strumenti per un consumo responsabile e
solidale e nel coinvolgimento dei consumatori, attori fondamentali per un'azione di
cambiamento sociale.
Intendiamo sviluppare una sempre più ampia volontà di cooperazione tra le
organizzazioni che partecipano al sistema, sostenendole nell’azione commerciale, nella
sostenibilità economica, nell’individuazione di progetti di aggregazione e di
superamento delle situazioni di crisi, migliorandone l'efficacia e l'efficienza assicurando
in questo modo la sostenibilità complessiva della rete.
1.2 Il patrimonio comune
Il patrimonio comune – bene collettivo – che oggi rappresenta il sistema di relazioni
Altromercato e la responsabilità che tutti sentiamo nei confronti della missione
originaria comporta la necessità di saper valorizzare ed ascoltare tutti i portatori
d’interesse – consumatori, produttori, soci, lavoratori, volontari, aziende e istituzioni –
coinvolti nel sistema, prestando attenzione ai cambiamenti che intervengono nel
contesto economico e sociale.
All'interno di un percorso di ascolto e valorizzazione di questi soggetti crediamo
importante richiamare e confermare alcune prassi fondamentali che connotano il
nostro sistema, quali la trasparenza e la partecipazione ai processi decisionali, la
responsabilizzazione di tutti i soggetti verso una visione che, superando la concezione
di “interesse proprio”, consideri prioritario “l'interesse sociale e/o della collettività”,
trasmetta una comunicazione chiara e tempestiva destinata a tutti i portatori di
interesse, in coerenza con le finalità sociali del nostro agire.
3

4. Riteniamo fondamentale costruire percorsi per il coinvolgimento e la
responsabilizzazione di ciascuno degli attori con cui possiamo interagire ed a cui
possiamo chiedere di condividere insieme gli ideali di giustizia e le azioni solidarietà.
Proposizioni:
Altromercato vuole caratterizzarsi come organizzazione socialmente responsabile,
pertanto si impegna a svolgere la propria missione con particolare attenzione a tutti i
portatori di interesse e a valutare le propria strategia e attività sia dal punto di vista
economico che dal punto di vista dell’impatto sociale e ambientale.
I valori principali che guidano il lavoro comune sono: equità, solidarietà, giustizia
sociale, sostenibilità ambientale.
Altromercato si impegna a utilizzare con coerenza tali principi in tutti gli ambiti
lavorativi:
- sedi di lavoro: facendo ricorso prioritariamente a materiale ecosostenibile e
gestendo i luoghi di lavoro secondo principi di salvaguardia delle risorse
ambientali, riciclo, riduzione dell’impatto ambientale;
- scelta fornitori: preferendo fornitori che rispondano a requisiti di eticità e
sostenibilità;
- gestione delle risorse umane: favorendo la creazione di posti di lavoro e
garantendo condizioni economiche sostenibili ai lavoratori della organizzazione,
selezionando risorse umane e collaboratori sensibili e coerenti ai valori ed alle
pratiche della sostenibilità ambientale;
- produzione: controllando e monitorando la produzione e ove necessario
formando e supportando i produttori nel cambiamento dei processi produttivi,
nell’utilizzo corretto delle risorse ambientali e nella pratica dell’investimento
imprenditoriale per un sviluppo libero equo e diffuso anche sul piano sociale;
- importazione e distribuzione: usando metodi e strumenti che riducono l’impatto
ambientale;
- comunicazione: preferendo, laddove praticabile, mezzi e modalità
ecosostenibili;
Il Consorzio si impegna a promuovere presso tutti i portatori di interesse i suddetti
principi e si impegna altresì a sensibilizzare i consumatori a uno stile di vita
ecosostenibile.
Il Consorzio utilizza il Bilancio di Sostenibilità come strumento per monitorare e
comunicare l'impegno sociale e intende definire il proprio codice etico con il quale
specifica cosa intende per responsabilità sociale e le modalità per metterla in pratica
nell’operatività quotidiana.
1.3 Scelte comuni e regole condivise
All'interno del Consorzio Altromercato convivono identità ed esperienze singolari che
vanno valorizzate e salvaguardate confermando/sviluppando un sistema di regole
condivise in grado di assicurare la partecipazione alle scelte con processi decisionali
coinvolgenti e responsabilizzanti e di declinare gli interventi nel rispetto delle diverse
sensibilità.
I profondi cambiamenti che in questi anni hanno attraversato il movimento fair trade,
la persistente e feconda “biodiversità” del nostro sistema così come la sua aumentata
complessità impongono/rendono necessaria la definizione di un patto tra tutte le
organizzazioni che ne fanno parte che riconosca competenze, responsabilità, ambiti di
intervento e strumenti per permettere che le diversità diventino elementi di sinergia e
potenziamento, evitando sprechi di energie, sovrapposizioni ed inutili contrapposizioni.
4

5. Proposizioni:
In un contesto caratterizzato da una elevata eterogeneità delle organizzazioni aderenti
al Consorzio che ha portato in questi anni ad una partecipazione diversificata alla vita
sociale e a scelte anche molto diverse sulle modalità con cui promuovere e sostenere
il commercio equo a livello territoriale, è necessario che il patto sia costruito su
impegni di reciprocità, senso di appartenenza, collaborazione e modalità chiare e
condivise rispetto ai ruoli, funzioni e servizi che ciascun soggetto deve giocare, nonché
l'attenzione ad una corretta ripartizione delle risorse.
Il patto può essere uno strumento di tutela della equità, di premiazione del risultato
ottenuto con impegno, di creazione di risorse e di crescita del livello locale e
nazionale. È uno strumento che definisce regole prevedendo un certo grado di
flessibilità nei confronti di chi è delegato a metterle in pratica o a verificarle.
Un patto che, nel riconoscere il ruolo fondamentale delle realtà presenti sul territorio,
si definisca come un piano per lo sviluppo, in presenza e incisività, delle organizzazioni
socie e come strumento per migliorare gli attuali processi decisionali e partecipativi.
1.4 Il mondo corre più veloce di noi
È necessario costruire una consapevolezza ed una visione comune che, a partire dalla
definizione del presente piano per un’economia solidale, provi ad interpretare la realtà
odierna e a tracciare le ipotesi di lavoro comuni per i prossimi anni, prestando
attenzione alla necessità di essere permeabili ai cambiamenti che attraversano il
nostro tempo, sviluppando una sensibilità comune nell'intuirne gli effetti e
rispondendo con spirito di adattamento al fine di poter modificare le proprie scelte in
tempi coerenti con la necessità di essere tempestivi ed efficaci.
La maturazione di questa consapevolezza deve avvenire nella certezza che non sono i
valori e la missione originaria ed essere rimessi in discussione, ma semmai sono gli
strumenti che abbiamo scelto e messo in atto per perseguirli che hanno la necessità di
essere continuamente ripensati criticamente ed aggiornati.
Ecco allora che l'uso delle risorse disponibili, la sinergia tra struttura centrale e soci e
tra le diverse organizzazioni nel territorio, la ricerca e sperimentazione di nuovi
strumenti di promozione del commercio equo, etc. costituiscono un “gioco di sistema”
che, pur nella comprensibile necessità di garanzia di continuità, è oggi impensabile
tenere immobile per un periodo medio-lungo.
Proposizioni:
Le nostre strutture organizzative hanno velocità e tempi di reazione molto differenti e
talvolta rischiano di intralciarsi vicendevolmente invece di perseguire convergenze
tese a razionalizzare le energie.
Sul versante soci crediamo importante che venga declinata una logica di offerta di
servizi coerente, basata sulla differenziazione per esigenze. In tale contesto di
riferimento, riteniamo in particolare strategico proseguire nel cammino intrapreso al
fine di consolidare e possibilmente incrementare numericamente le cosiddette
“Imprese Sociali” che nei territori costituiscono l'ossatura organizzativa di
Altromercato, destinando ad esse, in funzione degli obiettivi concordati, servizi e
risorse mirate. Parallelamente, intendiamo proseguire l'impegno nel costruire e
consolidare occasioni e momenti di formazione e di costruzione di contenuti per
attività di advocacy e campagne sui temi fondanti e vicini alla mission del commercio
equo e solidale.
5

6. Compito essenziale della struttura centrale è reagire ai cambiamenti in atto al fine di
mantenere in corretto equilibrio la flessibilità e celerità nei processi decisionali con le
fondamentali istanze di partecipazione attiva e democratica.
1.5 Una rete organizzata: delega, fiducia e responsabilità
Essere rete organizzata, sistema, e rispondere così più completamente ed
efficacemente alla nostra missione, richiede un metodo che articola la responsabilità ai
diversi livelli ed ambiti a partire da deleghe reciproche che si motivano dalla fiducia
diffusa.
Agire in un sistema a più livelli o a rete richiede coordinamento ed efficacia; cioè
bisogna imparare a praticare le regole e l’adesione alle scelte comuni per fare bene
cose diverse, complementari e coordinate nei tempi condivisi, a partire dal lavoro di
chi viene prima e per favorire il lavoro di chi viene dopo. Tutti con un unico obiettivo
finale che è il raggiungimento della missione comune. Il rischio di moltiplicare le
stesse funzioni ed attività magari per non presidiarne altre essenziali è molto elevato.
Ogni livello, ogni punto della rete, ogni socio o sede del Consorzio, devono avere una
chiara consapevolezza del proprio ruolo della propria autonomia ma con un forte
senso di sistema e appartenenza al Consorzio.
Proposizioni:
riuscire a stabilire attraverso la fiducia, la delega ed il senso di responsabilità il ruolo
di ciascuno consente di alimentare il riconoscimento, il senso di appartenenza e la
capacità di aderire alla nostra missione. In un sistema articolato è necessario un
percorso di riaffermazione del ruolo principale che ogni attore deve svolgere
consapevoli che a quel ruolo si unisce, in un magico incastro, a quello di chi può dare
seguito e continuità alla stessa filiera. Si tratta di creare un positivo e solidale senso di
interdipendenza.
Le dimensioni su cui individuare questo ruolo sono sul piano territoriale, potendo
riguardare la delega per mettere a frutto il patrimonio (territorio, persone,
competenze) in cui si è presenti con la responsabilità di far crescere l' organizzazione
sul piano della cultura, della pratica, della diffusione e delle vendite in modo
proporzionale al potenziale di quel territorio.
Sul piano della priorità imprenditoriale potendo credibilmente sviluppare una o due
competenze prevalenti ed affini.
Sul piano della cooperazione, guardando chi, nella organizzazione è vicino non solo
geograficamente, per avviare insieme una collaborazione.
1.6 Una politica per la governance Altromercato
Negli oltre 13 anni di vita del Consorzio Altromercato (23 dalla fondazione della
cooperativa Ctm), più volte il tema della governance è stato affrontato e rivisto.
Attualmente, da un lato per la complessità raggiunta dal sistema (rete di società
partecipate e controllate, adesione a Fondazione Solidarete, partecipazioni a reti quali
AGICES, Wfto, Efta, etc.), e dall'altro al fine di sostanziare alcuni principi cardini del
movimento cooperativo, sentiamo la necessità, di intraprendere lo sforzo che ci porti a
migliorare il “buon governo” del Consorzio.
Dentro un quadro di ripensamento del sistema di regole che definiscono le modalità di
relazione tra le organizzazioni socie ci pare maturo il tempo per provare a ridefinire i
meccanismi di partecipazione e di governo, con l'obiettivo di garantire una democrazia
6

7. sostanziale, una consapevole partecipazione alle scelte e una più stabile struttura
gestionale, con deleghe più definite ma anche con un controllo più responsabile e
stringente da parte dei soci.
Certamente non è compito del PES stabilire le norme e le modalità per l'attuazione di
una nuova governance, tuttavia appare significativo presentare alcuni elementi e
scenari che possano contribuire ad un dibattito attento nella base sociale, tracciando
anche delle ipotesi di lavoro per il futuro.
Proposizioni:
Elenchiamo alcuni elementi e caratteristiche irrinunciabili che hanno caratterizzato e
speriamo caratterizzeranno la vita del Consorzio:
- la presenza responsabile dei soci, che individua e decide sulle scelte
d’orientamento e di proiezione, che definisce le modalità democratiche, che è
informata sui fatti e sui processi;
- un cda capace di fare scelte strategiche nei momenti giusti, forti di un mandato
dei soci e che sappia governare la vita del Consorzio e quindi sappia indirizzare
l’operativo.
Occorre essere anche obiettivi su alcuni elementi di criticità:
- la partecipazione fattiva ed efficace ad organi e processi decisionali di grande
responsabilità operativa come quelli che caratterizzano il nostro Consorzio risulta
molto difficilmente compatibile con un impegno di carattere non continuativo;
- I soci non partecipano tutti nello stesso modo, per tempo, risorse, contributi, rischi
di impresa, presenza, eppure sono loro a determinare le scelte fondamentali;
Il fondamentale principio “una testa un voto” rischia di essere svuotato di significato
se diversi soci, per esempio, presenziano una volta ogni tre anni alle assemblee dei
soci (puntualmente elettive), così come può e probabilmente dovrebbe essere
ripensato nel momento in cui in un dato territorio nascono nuove aggregazioni di soci
che vedono unificare 3-4 organizzazioni (es. Provincia di Cuneo) o addirittura 8/9 soci
(es. Consorzio soci Emilia Romagna).
Provare a sostanziare il principio di parità di trattamento dei soci potrebbe ad esempio
anche significare riconoscerne il valore in virtù delle capacità, energie ed investimenti
– non solamente economici – dispiegati sul territorio al fine di incrementare
l'accessibilità dei contenuti e dei prodotti del commercio equo e solidale.
Allo stesso modo ci piacerebbe riconoscere sempre di più e sempre meglio la presenza
e la partecipazioni dei soci agli incontri di Coordinamento sul territorio, avviando dei
processi che ne vedano il rafforzamento anche decisionale.
Per un governo efficace andrebbe infine avviata un'azione di rivisitazione organizzativa
e gestionale dei livelli partecipativi di macro-area aggiustando anomalie nella
definizione del territorio e creando coordinamento tra le varie funzioni di sostegno,
comunicazione e rappresentanza di soci (coordinamenti soci, funzioni del
coordinamento info.com (ex RE), funzioni CSR, etc.)
1.7 Fedeli e Innovati: spunti per il presente e per il futuro
Altromercato ha saputo in questi anni tenere alta la capacità di innovare i contenuti
del commercio equo e solidale, ed intende continuare ad impegnarsi su questo fronte.
Ultimo, in termini di tempo l'impegno nel “solidale Italiano Altromercato” che
intendiamo sviluppare e perseguire con l'attenzione della complementarietà al
commercio equo e solidale basandosi sugli stessi principi e modalità sviluppai nel sud
del mondo.
7

8. Proposizioni:
Per riuscire in questo compito abbiamo la necessità di dedicare continua attenzione
alle attività di formazione/informazione/comunicazione, di vecchi e nuovi attivisti,
volontari, lavoratori, soci e simpatizzanti attraverso una mirata attività che ne
valorizzi la motivazione ed il coinvolgimento, ed in particolare assumendo come
aspetto strategico il coinvolgimento dei giovani e il ricambio generazionale.
Parimenti le attività di cooperazione con i produttori, attraverso l'impegno diretto in
alcune filiere, potrebbero in breve tempo, avere la necessità di svilupparsi in ampiezza
e profondità (ad es. cooperazione agronomica, assistenza gestionale – logistica,
finanziaria- progetti fund raising, etc.)
Tali attività, insieme alla possibilità di ricercare alleanze e partnership strategiche con
ONG ed enti di Formazione, potranno essere ricondotte ad una ONLUS Altromercato,
che avrebbe l'indubbio vantaggio di muoversi più agilmente nella raccolta fondi.
Un altro aspetto non secondario riguarda l'organizzazione dell'attività economica, sulla
quale è venuto probabilmente il tempo di sviluppare un pensiero che vada oltre la
spontaneità, provando a riordinare in funzione di alcune priorità, le modalità e le
attività demandate alle controllate e partecipate, evitando duplicazioni e dissipazioni di
energie.
Se da un lato il la struttura centrale ha il compito di lavorare principalmente al servizio
della rete di organizzazioni e botteghe del mondo Altromercato, società specializzate
potrebbero essere via via dedicate a quelle iniziative commerciali che hanno quale
mercato principale quello esterno alla rete (ad esempio la vendita delle commodities
all'industria alimentare o semilavorati da filiere) mantenendo una forte coerenza con
la missione della capogruppo.
Un terzo aspetto su cui è sempre più opportuna una capacità di visione ed un progetto
comune riguarda la cosiddetta finanza Altromercato.
Il PES 07-11 ci ha lasciato in eredità un incremento dei soggetti interni al consorzio
che svolgono raccolta presso i soci (attualmente 67 soci). È indubbio che nella
situazione attuale potrebbe essere interessante realizzare una campagna studiata
dalla struttura centrale, tesa ad incrementare la raccolta dei soci.
Oggi peraltro non mancherebbero neppure le possibilità di impiego remunerativo di
tali capitali a favore di produttori che intendono investire nel miglioramento delle loro
attività (es. zuccherificio, etc.). Inoltre, se da un lato sono sempre più intensi i flussi
finanziari dovuti ai prefinanziamenti, dall’altro un'attività finanziaria gestita
direttamente potrebbe interessare le necessità dei soci ed i loro investimenti, anche
dal punto di vista immobiliare.
8

9. 2.
Dai produttori verso le filiere
comes
Sottoindice:
2.0 Premessa
2.1 Il rilancio delle organizzazioni deboli
2.2 La sintonia operativa
2.3 L’integrazione gestionale
2.4 L’informazione dei produttori
2.5 Il potenziamento degli organismi
2.6 Lo sviluppo delle filiere
2.7 Gli strumenti complementari
2.8 Appendice: definizioni
9

10. 2.0 Premessa
Il rapporto coi produttori riveste un’importanza centrale nella storia, nell’economia,
nella vita sociale, nell’identità stessa del Consorzio Altromercato. Come in passato,
anche nei prossimi anni l’interscambio e la cooperazione attiva coi produttori
continueranno a costituire l’asse portante e l’orizzonte motivazionale decisivo del
nostro lavoro quotidiano. Per impostare adeguatamente la programmazione del
pluriennio a venire dobbiamo però tenere presente i risultati sin qui raggiunti rispetto
alle programmazioni degli anni precedenti. Nel piano di economia solidale 2007/2011,
in particolare, avevamo sostenuto che l’obiettivo doveva essere “un salto di qualità
nella relazione con le organizzazioni dei produttori partner: dal rapporto commerciale
alla partnership” (pag.8). Sulla scorta dei riscontri ottenuti, possiamo dire che quel
salto non è ancora stato fatto nella misura auspicata e che la transizione dal rapporto
commerciale alla partnership presenta ancora ampi spazi di miglioramento. Per
conquistare tali spazi dobbiamo essere realisti, dobbiamo disegnare piani e obiettivi
effettivamente realizzabili, sostenibili con le risorse disponibili, con le condizioni di
contesto circostante e con le esigenze di sostenibilità del sistema consortile. Dobbiamo
quindi identificare un numero limitato di obiettivi e focalizzarli il più possibile, onde
poterne adeguatamente monitorare e valutare il grado di raggiungimento nel corso del
tempo. Ma soprattutto dobbiamo fare lo sforzo di rendere coerenti con quanto
affermiamo nelle tesi strategiche le scelte operative quotidiane che ne seguono, così
come i termini del piano di partnership, che a partire da questa edizione entra a far
parte organica del PES venendo integralmente incluso nella seconda parte del piano.
2.1 Il rilancio delle organizzazioni deboli
Nel periodo di validità del prossimo PES resteranno strategiche per il nostro Consorzio
le tre tipologie di organizzazioni di produttori identificate in passato come
organizzazioni “ad alto impatto”, organizzazioni “produttrici di materie prime
strategiche” e organizzazioni “deboli”. La definizione concettuale delle tre categorie -
rivista, meglio specificata ed esplicitata nella nota a piè pagina- resta essenziale ai fini
della programmazione consortile. Rispetto agli anni scorsi, tuttavia, il Consorzio
dedicherà un impegno particolare a favore delle organizzazioni deboli, poiché esse
sono rimaste piuttosto ai margini delle nostre attenzioni nel quadriennio passato. Tale
impegno dovrà tradursi in una serie di obiettivi ben specificati, chiaramente declinati e
quantificati in termini numerici e percentuali controllabili. Tali obiettivi tenderanno a
far sì che almeno il 25% dei nostri partner (con significativo peso in termini di volumi
di acquisti) sia composto da organizzazioni deboli e includere la possibilità di margini
operativi e scontistiche differenziate per i prodotti di questo 25%, così da incentivare i
soci al loro acquisto. D’altro canto gli obiettivi dovranno essere realisticamente
compatibili coi legami che continueremo a intrattenere con le organizzazioni ad alto
impatto, con le organizzazioni produttrici di materie prime strategiche e con le filiere,
vale a dire con la rete di attori che nel loro insieme garantiscono la sostenibilità
economica e finanziaria di Altromercato e permettono alle BdM di mantenere un alto
livello di gamma e di qualità dei prodotti presentati al pubblico.
2.2 La sintonia operativa
10

11. Affinché il rilancio delle organizzazioni deboli sortisca tangibili benefici per i diretti
interessati è essenziale che gli interventi dispiegati dall’Unità cooperazione Produttori
della struttura centrale (UcP) a sostegno di queste organizzazioni avvengano in
maniera coordinata col resto del sistema consortile. E’ quindi necessario che le azioni
di cooperazione promosse in Africa, Asia e America Latina dall’UcP siano condivise,
accompagnate e supportate da politiche omogenee di acquisto, marketing,
distribuzione e commercializzazione. Tutte le articolazioni del Consorzio devono
muovere concordemente nella stessa direzione, nello sforzo di creare spazi di mercato
per quella frazione di prodotti forniti dalle organizzazioni marginali che non sempre
rivestono tutti i criteri di qualità richiesti dal mercato. E’ dunque necessario che
l’impegno specificamente richiesto per il rilancio delle organizzazioni deboli sia assunto
in tutte le sue implicazioni e in maniera coerente da tutte le unità della centrale, oltre
che dalle botteghe, nella consapevolezza delle difficoltà e dei problemi connessi al
lavoro con questa tipologia di controparti.
2.3 L’integrazione gestionale
La sfida della sintonia operativa ci conduce al terzo obiettivo strategico. Uno dei limiti
più evidenti della nostra relazione coi produttori risiede nell’insufficiente
coordinamento tra le diverse unità della struttura centrale che a vario titolo
intrattengono contatti con i partner d’oltreoceano. Rientra quindi a pieno titolo tra gli
obiettivi del presente PES la ricerca di una miglior integrazione organizzativa e di un
maggiore raccordo operativo tra unità, che deve vedere coinvolti tutti gli attori
impegnati in relazioni dirette con i produttori, compreso il Comitato Progetti. Ciò
implica una revisione dei processi lavorativi interni e delle procedure attuali, al fine di
ottenere una più capillare circolarità delle informazioni e di mettere a sistema le varie
competenze interne. Onde favorire la dinamica integrativa, team e gruppi di lavoro
misti saranno di volta in volta attivati su particolari temi e/o filiere, nel quadro di una
programmazione condivisa e man mano aggiornata. I processi e le procedure tesi a
favorire l’integrazione organizzativa e il raccordo fra unità non riguarderanno perciò
solo gli interventi con le organizzazioni deboli, ma l’intero universo delle nostre attività
coi produttori.
2.4 L’informazione dei produttori
Una miglior integrazione organizzativa ci permetterà di fare significativi passi in avanti
anche rispetto a un altro ambito che oggi ci vede particolarmente lacunosi: la
condivisione delle informazioni con i produttori. Un cambio di marcia nei modi, nella
frequenza, nella tempestività e nella comprensibilità linguistica delle nostre
comunicazioni verso le controparti acquisisce un carattere di urgenza alla luce dei
feedback registrati in fase di valutazione del PES anteriore. La trasmissione delle
informazioni ai produttori dovrà avere carattere continuativo e dovrà includere sia le
informazioni di carattere commerciale (volumi, acquisti, tendenze di mercato, prezzi),
sia la reportistica ed i bilanci pubblicati dal Consorzio, sia gli esiti delle visite di
monitoraggio effettuate dal Comitato Progetti. Anche le potenzialità del nuovo sistema
informatico (progetto sistema informativo e gestionale SIRA) potranno e dovranno
essere sfruttate a favore di questo obiettivo, permettendo ai produttori l’accesso alle
informazioni e la loro conoscenza della vita sociale ed economica del Consorzio.
11

12. 2.5 Il potenziamento degli organismi
Il miglioramento delle relazioni con i produttori -quello che avevamo chiamato la volta
scorsa “salto di qualità nella relazione: dal rapporto commerciale alla partnership”-
esige un rafforzamento degli organismi consortili preposti al contatto diretto coi
produttori. Ciò significa, all’atto pratico, sostanzialmente tre cose. Significa,
innanzitutto, il potenziamento e la ridefinizione complessiva di tutte le unità della
struttura centrale che si relazionano direttamente con i produttori, secondo modalità
condivise tra consiglio di amministrazione, direzione generale e unità stesse.
Miglioramento delle relazioni coi produttori significa, in secondo luogo, qualificazione
tecnica, rafforzamento e intensificazione delle attività di monitoraggio del Comitato
Progetti, in futuro chiamato a focalizzare maggiormente le sue visite di monitoraggio
sui rapporti intercorrenti tra società di marketing e rispettivi lavoratori/fornitori.
Miglioramento delle relazioni coi produttori significa, infine, una nuova presenza
istituzionale del Consorzio nei territori dei produttori. Significa cioè valutare
l’introduzione di nuove figure di rappresentanza e coordinamento del Consorzio
stabilmente posizionate nelle zone a maggior concentrazione di produttori (in primis
India e America Latina). Esse potranno essere figure locali o italiane e saranno
incaricate appositamente di determinare il salto di qualità nella circolazione delle
informazioni -da e verso l’Italia- di recepire e valutare in maniera tempestiva le
problematiche espresse dai produttori, di costruire processi di cooperazione di natura
sociale, oltre che commerciale, e di coordinare le visite del personale del Consorzio
(UcP, Comitato Progetti,, designer, gemellaggi, turismo responsabile).
2.6 Lo sviluppo delle filiere
Merita un capitolo a sé stante della nostra programmazione il tema delle filiere. In
termini generali rimane pienamente vigente l’obiettivo delineato quattro anni or sono
di “individuare strategie per coinvolgere i produttori nella costruzione e gestione di
filiere integrate e per trasferire loro maggiore valore aggiunto”. In considerazione
delle esperienze effettuate nel frattempo, e degli elementi di complessità emersi lungo
il percorso, dobbiamo tuttavia riconoscere che la costruzione di filiere richiede disegni
organizzativi, competenze tecniche e assetti gestionali talora diversi da quelli di cui ci
avvaliamo normalmente nelle partnership commerciali ordinarie. Resta dunque
l’obiettivo del montaggio di nuove “cadenas productivas” nel settore alimentare
(zucchero e cacao) e soprattutto nel settore tessile –gli ambiti ove realisticamente
possiamo ambire a costruire delle filiere fair trade. Ma l’obiettivo va ribadito e
rilanciato tenendo però presente che operazioni di ingegneria organizzativa ad alta
complessità possono implicare formule societarie e gestionali ad hoc. Detto in altre
parole, significa contemplare la possibilità di dar vita a compagini societarie e assetti
organizzativi distinti per la conduzione delle partnership ordinarie coi produttori e per
lo sviluppo delle filiere.
2.7 Gli strumenti complementari
Infine l’incremento del nostro impegno a favore dei produttori deve tradursi
nell’attuazione di tre linee d’indirizzo che per comodità possiamo definire
complementari. La prima era già inclusa nel PES precedente e consiste nella
costituzione di una Onlus Altromercato autonoma dedicata all’attività di fund raising
che potenzi e si integri con le iniziative messe in atto dai soci sul territorio. La
12

13. costituzione della Onlus dedicata permetterà alla struttura centrale e ai soci di
raccogliere sia fondi pubblici che donazioni private da destinare a progetti di sviluppo
economico-sociale dei produttori, ma anche ad altri servizi e iniziative del Consorzio,
come ad esempio l’educazione allo sviluppo, la formazione o l’attività di campaigning.
La creazione della Onlus non comprometterà il nostro coinvolgimento nell’ambito della
Fondazione Solidarete, ove insieme a consorzi di cooperative sociali e ong
continueremo a compartecipare a programmi sperimentali di promozione e
internazionalizzazione dell’impresa sociale.
La seconda operazione complementare consisterà nella documentazione e nella
divulgazione delle migliori prassi realizzate in questi anni dal Consorzio coi produttori.
La documentazione avverrà per mezzo di video, dossier e di un collana editoriale
tematica. La documentazione e la divulgazione delle migliori prassi di Altromercato
consentirà non solo di avvalorare e dare visibilità alla mole di lavoro dispiegata dal
Consorzio in oltre vent’anni di storia, ma anche di favorire lo studio, l’analisi e la
replica delle esperienze di maggior successo da parte di altri.
Il terzo ed ultimo strumento identificato per ampliare la capacità operativa del sistema
consortile coi produttori è quello del gemellaggio. Già praticato autonomamente da
diverse botteghe, il gemellaggio è una forma di cooperazione che andrebbe
maggiormente sviluppato dai soci, singolarmente o in aggregazione, nelle aree
geografiche ove è più carente la presenza di Altromercato, ovverosia in Africa. Anche
in questo caso resta essenziale che le iniziative promosse dalle botteghe siano
pianificate e organizzato in maniera coordinata con la struttura centrale. E anche in
questo caso è importante che tutte le articolazioni del sistema remino nella stessa
direzione, onde rendere possibile la commercializzazione di prodotti altrimenti
destinati a restare invenduti. Nella seconda parte del PES verranno quindi esplicitate
le apposite modalità e leve operative previste per sostenere lo sviluppo dei
gemellaggi, senza le quali i nostri propositi difficilmente si tradurranno in realtà.
2.8 Appendice: definizioni
Fair Trade Organizations “deboli”
Le FTO “deboli” sono caratterizzate da:
A) una spiccata marginalità economica e/o sociale;
B) scarso accesso al mercato nazionale e internazionale;
C) scarsa disponibilità di strumenti di sviluppo (organizzativi, gestionali,
amministrativi, tecnici etc.).
Inoltre, esse presentano almeno 3 delle seguenti caratteristiche:
1. dimostrano capacità di coinvolgimento della base sociale;
2. hanno un potenziale di sviluppo economico e sociale sui soci/comunità;
3. realizzano progetti e/o hanno forte impegno sociale per i soci/comunità;
4. sono orientate allo sviluppo di un’economia sociale;
5. sono organizzazioni di donne;
6. sono organizzazioni che hanno come soci/beneficiari persone socialmente
emarginate o discriminate (donne, minoranze etniche, gruppi indigeni, persone
disabili etc.);
7. non sono assistite da altri progetti di cooperazione o programmi sociali.
13

14. Fair Trade Organizations “produttrici di materie prime strategiche”
Sono considerate Materie Prime strategiche quelle che sono:
A) imprescindibili per la sostenibilità economica di Altromercato;
B) trattate in grandi volumi ed entrano come ingredienti in molte referenze finali;
C) rappresentano una quota rilevante del fatturato.
Si fa specifico riferimento, allo stato attuale, alle seguenti commodities: caffè verde,
fave di cacao, zucchero; ma l’elenco può essere suscettibile di ampliamento.
Fair Trade Organizations “ad alto impatto”
Le FTO del Sud “ad alto impatto” hanno le seguenti caratteristiche:
A) sono organizzazioni almeno di secondo livello;
B) offrono servizi ai produttori associati finalizzati a migliorarne le condizioni
economiche e favorirne l’empowerment e i percorsi di autosviluppo;
C) riescono a raggiungere un rilevante numero di beneficiari (non meno di 100
unità);
D) garantiscono in maniera trasparente il rispetto dei criteri del commercio equo e
solidale nella propria filiera.
Filiere equosolidali
Si intende per filiera equosolidale l’insieme dei processi di trasformazione necessari
per la produzione di un prodotto finito partendo dalla materia prima. Le filiere
equosolidali sono catene di valore all’interno delle quali più fasi produttive e più
materie prime e componenti accessorie provengono da organizzazioni fair trade o
dell’economia sociale.
14

15. 3.
Il protagonismo di Altromercato
nei territori:
azioni ed eventi per il
cambiamento sociale
Sottoindice:
3.0 Premessa
3.1 La comunicazione dell’identità e dei valori di
Altromercato; la diffusione del marchio
3.2 Il rilancio delle campagne di sensibilizzazione
3.3 Lo stile delle campagne promozionali e degli eventi
3.4 Lo sviluppo delle iniziative di advocacy
3.5 La selezione e la valorizzazione delle partnership
3.6 Il ruolo del coordinamento info.com
(ex coordinamento RE)
3.7 L’investimento nella formazione
15

16. 3.0 Premessa
La comunicazione, per una organizzazione come Altromercato (struttura centrale e
soci sul territorio) è un elemento cruciale e allo stesso tempo complesso
essenzialmente per due fattori: le specificità legate alla propria identità e il numero e
la diversità di stakeholders con i quali si relaziona. In base ai destinatari (a chi ci
rivolgiamo), agli obiettivi (con quale scopo) e ai contenuti della comunicazione, è
possibile distinguere la comunicazione istituzionale, valoriale, commerciale (di
prodotto/bottega), interna.
Altromercato negli ultimi anni ha dato particolare attenzione alla propria strategia di
marketing, che è stata decisamente sviluppata e qualificata, con conseguente
rafforzamento soprattutto della comunicazione di prodotto ed in prospettiva di Bottega
Altromercato attraverso il progetto formati; in questo percorso è rimasto più in ombra
l’impegno verso altri ambiti della comunicazione che nel passato erano stati di
prioritario interesse.
Nel contempo, lo scenario internazionale sta evolvendo con mutati equilibri economici
tra i Paesi, una nuova divisione mondiale del lavoro, un crescente ruolo del
capitalismo nei Paesi cosiddetti emergenti, crisi anche in Europa e in Italia, che
spingono il commercio equo e solidale a superare l’alterità terzomondista legata ad
un’analisi in parte datata e ad andare aldilà del ruolo di aiuto solidale ai Paesi del Sud
del Mondo. Infatti, sul fronte dei produttori, si è toccato con mano che ne esistono di
marginali e non ben inseriti nel mercato a tutte le latitudini. Il commercio equo e
solidale è quindi sempre più chiamato a proporsi come una possibile risposta
all’impoverimento generalizzato delle popolazioni e come strumento di riequilibrio
economico e di superamento della concorrenza al ribasso su i temi dei diritti in atto
sullo scenario internazionale.
L’obiettivo generale è quindi quello di definire un indirizzo per la comunicazione – e un
piano operativo di messa in opera – che consideri i valori di riferimento e i vari aspetti
dell’identità Altromercato, l’evoluzione dello scenario internazionale e che comprenda
e riequilibri tutti gli ambiti della comunicazione, definendo obiettivi, contenuti, attività,
stile, pianificazione da perseguire con determinazione e costanza e in modo coerente
da parte di tutti gli ambiti operativi del Sistema Altromercato.
Si tratta, in sintesi, di rafforzare e far evolvere in modo coerente la percezione
dell’identità e dei valori correlati dell’organizzazione e del marchio, lo spirito di
appartenenza del movimento, la notorietà e l’immediata riconoscibilità distintiva del
posizionamento, sia che si tratti di prodotti, punti vendita (Botteghe Altromercato) o
campagne promozionali, sia che si tratti di attività di advocacy, eventi, raccolta di
firme o campagne.
3.1 La comunicazione dell’identità e dei valori di
Altromercato; la diffusione del marchio
Altromercato vuole essere un’organizzazione “Altra” che in modo unico, originale e
inscindibile è: impegno sociale, politica e impresa. Difficile trovare altre significative
organizzazioni che esprimano al contempo tutte queste caratteristiche.
In ciò risiede l’unicità e l’alterità di Altromercato. L’impegno sociale si esprime in
primis attraverso la realizzazione di attività produttive rivolte al miglioramento del
benessere del produttore, al raggiungimento di una vita dignitosa; quello politico si
palesa nel ruolo di attore di un cambiamento, anche sociale, di una presa di coscienza
16

17. che un sistema economico “altro” è possibile e che può e deve coinvolgere tutti. Il suo
essere impresa è il principale mezzo attraverso il quale Altromercato dialoga con il
consumatore e concretizza, senza esaurirla, la sua identità.
La definizione dei valori di riferimento è importante nella scelta dei contenuti della
comunicazione, dei temi delle campagne, dei partner con cui condividere i progetti,
etc.
All’interno di un ampio elenco di valori importanti, quelli più caratterizzanti di
Altromercato, che ne definiscono meglio l’identità anche rispetto alle altre
organizzazioni economiche e/o del terzo settore, sono:
- l’equità intesa come prezzo e tempi equi per chi produce e chi consuma, dialogo
e accordo, valore equo nei passaggi della filiera, condizioni finanziarie eque;
- la dignità e il rispetto declinati come riconoscimento del valore del lavoro e delle
capacità individuali, soddisfazione dei bisogni primari e irrinunciabili (cibo,
salute, casa), riconoscimento dei valori per lo sviluppo umano (istruzione,
credito, etc.), riconoscimento e valorizzazione della diversità, delle tradizioni e
culture altrui;
- la trasparenza/sincerità, intese come una comunicazione e un marketing che
valorizzi/espliciti/sottolinei e non inganni: la realtà e l’autenticità di ciò che si fa
è il miglior testimonial.
La medesima attenzione all’identità e ai valori, come detto, deve essere posta sia nella
comunicazione commerciale, sia nella comunicazione sociale, sia nell’azione politico-
sociale. Il fatto che si possa fare commercio nella legalità, nella giustizia, essendo
solidali e non in maniera assistenziale distribuendo prodotti di alta qualità deve
diventare lo specifico di Altromercato, da saper comunicare con forza e con orgoglio. Il
commercio equo e solidale – e Altromercato in particolare – deve diventare un modo
di essere per il consumatore attuale, moderno e attraente perché coniuga la qualità e
il buon gusto con la giustizia e lo sviluppo dei territori che non vengono devastati dalla
produzione di massa che pensa solo a ottimizzare l’efficienza e i guadagni di
pochissimi.
Il marchio è il simbolo principale ed il patrimonio comune dell’organizzazione, che
rende tutto ciò immediatamente riconoscibile. Attraverso la diffusione del marchio è
possibile accrescere la notorietà di Altromercato in tutte le sue declinazioni:
produttori, prodotti, servizi, botteghe, campagne etc.
I soci sono impegnati a sostenere questa strategia comunicativa, traducendola nel loro
territorio con modalità articolate tra cui in particolare la commercializzazione dei
prodotti, l’adozione di insegne e di elementi di immagine coordinata, la partecipazione
ad eventi ed iniziative nazionali, la valorizzazione dell'appartenenza al Sistema
Altromercato nella propria attività comunicativa.
Per rafforzare il coordinamento tra soci e struttura centrale a supporto della riuscita
della strategia di comunicazione vengono definite alcune regole minime di base
condivise sul piano della comunicazione (es. uso del marchio Altromercato, elementi di
coordinamento d’immagine, etc.) e incentivazioni economiche nella relazione
commerciale.
3.2 Il rilancio delle campagne di sensibilizzazione
17

18. Le campagne istituzionali sono fondamentali per sostenere nei territori il protagonismo
di Altromercato come attore di cambiamento sociale, politico e culturale; il Consorzio
(struttura centrale e soci sul territorio) si impegna a realizzare campagne informative
e di sensibilizzazione di livello nazionale. I temi saranno selezionati considerando in
particolare:
- l’affinità con l’identità Altromercato e la coerenza con i suoi valori
caratterizzanti, in particolare la consonanza ai seguenti concetti: “diritti dei
produttori”, “commercio internazionale” e “consumo responsabile”;
- l’agenda internazionale e i temi di rilevanza internazionale (es. prezzo delle
materie prime, l’accaparramento dei terreni agricoli nel sud del mondo, ….);
- il fatto che riguardino preferibilmente ambiti di elevata sensibilità e attenzione
da parte della società;
- la connessione con l’esperienza diretta del Consorzio e/o le problematiche dei
produttori con cui il Consorzio si relaziona;
- il fatto che consentano la predisposizione di informazioni e contenuti autorevoli
e approfonditi;
- la possibilità di collegare azioni di coinvolgimento attivo dei cittadini in azioni di
denuncia, pressione, etc.
A livello metodologico, è importante che:
- nella definizione dei temi sia attuato un processo decisionale che coinvolga
tanto il livello operativo quanto la vasta compagine sociale, tramite le figure di
coordinamento;
- oltre alla messa a punto di un progetto ricco di contenuti e informazioni, si
proceda anche alla scelta di partner autorevoli e portatori di valore aggiunto
(per contenuti, diffusione, prestigio, etc.), e di un adeguato piano di
informazione/formazione per i soci;
- si prevedano azioni facilmente realizzabili dalla rete dei soci, in modo da
renderle più efficaci e diffuse capillarmente sul territorio nazionale.
Un ruolo centrale nella definizione delle azioni e nell'organizzazione delle campagne
deve essere attribuito al coordinamento info.com (ex. RE) in quanto punto di
riferimento dei soci sul territorio.
3.3 Lo stile delle campagne promozionali e degli eventi
Il Consorzio organizza periodicamente campagne promozionali volte a rafforzare la
propria rete distributiva e la penetrazione dei prodotti Altromercato.
I soci sul territorio collaborano attivamente alla realizzazione delle attività previste
dalle campagne e alle iniziative proposte dalla struttura centrale. Anche per questo
tipo di campagne è fondamentale un adeguato piano di informazione/formazione per i
soci con azioni facilmente realizzabili dalla rete.
La struttura centrale del Consorzio:
- organizza eventi ed iniziative di rilevanza nazionale caratterizzati da un elevato
impatto mediatico e comunicativo;
- promuove e sostiene eventi ed iniziative di rilevanza regionale e macro-
regionale, favorendo la partecipazione e l’attiva cooperazione dei soci sul
territorio;
- progetta eventi e iniziative con la massima attenzione al coinvolgimento di
volontari e soci della rete, affinché diventino momenti di rafforzamento
18

19. dell’identità comune.
3.4 Lo sviluppo delle iniziative di advocacy
Le attività di advocacy sono parte costitutiva dell’identità di Altromercato e del suo
protagonismo come attore di cambiamento sociale; nel corso degli anni sono state
sviluppate in particolare:
- a livello di relazioni economiche internazionali (es. WTO, FAO, Unione Europea);
- in Italia per il coinvolgimento delle PP.AA. (acquisti responsabili,
sensibilizzazione dei cittadini e delle imprese) e, di concerto con AGICES, per
normative nazionali e regionali equosolidali;
- con reti internazionali specifiche per alcuni mercati (es. Euroban per il settore
banane, Clean Clothes Campaign per il settore tessile);
- relazionandosi con “opinion leader”.
Intendiamo proseguire e sviluppare le iniziative di advocacy; in particolare:
- qualificando gli ambiti, scegliendo quelli più coerenti con l’identità Altromercato
e le sue attività (economia sociale, commercio internazionale, diritti dei
produttori svantaggiati);
- definendo le migliori modalità di presidio (persone interne e/o esterne,
partnership e networking con strutture specializzate);
- utilizzandole anche per il supporto di campagne o altre iniziative comunicative;
- informando e aggiornando i soci;
- valutando la congruenza dell’impegno richiesto (risorse umane/investimenti) col
risultato atteso.
3.5 La selezione e la valorizzazione delle partnership
Il Consorzio ha sperimentato negli ultimi anni relazioni con un ampio numero di
partner per iniziative di comunicazione e/o commerciali. Tali partnership si
caratterizzano per ambiti di attività e per differenti livelli di importanza per
Altromercato in termini di risultati conseguiti, di investimento da parte del Sistema, di
reciprocità nel coinvolgimento del partner stesso.
E’ opportuna una selezione e valorizzazione dei partner che ci solleciteranno o che le
campagne e le altre iniziative di comunicazione ci suggeriranno, considerando non
solo lo specifico valore aggiunto ricercato, ma anche alcuni criteri quali:
- l’affinità con l’identità Altromercato e la coerenza con i suoi valori;
- la possibilità e disponibilità del Consorzio e dei soci a investire nella relazione in
modo adeguato agli obiettivi della partnership (in particolare, il concreto
interesse dei soci a coinvolgere, laddove richiesto, la rete delle botteghe);
- la forza del partner, la qualità della sua organizzazione e la disponibilità
effettiva a dare seguito agli accordi;
- l’affinità strutturale (a rete come Altromercato) o più adatta per le finalità e per
le iniziative del partenariato (se ad esempio l’obiettivo è il rafforzamento del
marchio, potrebbe essere più adatto un partner con marchio forte, viceversa se
l’iniziativa coinvolge la nostra rete forse è meglio un partner con struttura a
rete);
- l’efficacia rispetto al raggiungimento degli obiettivi.
19

20. Le partnership avviate dovranno essere adeguatamente valorizzate, comunicate e
promosse a livello locale, creando opportunità di coinvolgimento diretto tra i nodi
della/e rete/i.
3.6 Il ruolo del coordinamento info.com (ex coordinamento
RE)
Il coordinamento RE ha ricoperto negli anni passati un ruolo importante di riferimento
e coordinamento per quanto riguarda gli ambiti non commerciali di progettazione e di
relazione tra soci e struttura centrale. Tuttavia, lo sforzo e l’investimento effettuato
non ha sempre trovato un riscontro dal punto di vista della visibilità e dell’incisività.
Ciò riteniamo sia dovuto fondamentalmente a una non chiara e non condivisa
definizione del ruolo e delle funzioni (che vanno necessariamente tarate rispetto
all’investimento in ore lavoro) e, conseguentemente, un disallineamento rispetto alla
soddisfazione dei bisogni dei soci e dei risultati attesi.
Il nuovo PES dovrà dunque definire chiaramente obiettivi, investimenti e risultati
attesi del coordinamento info.com (ex RE).
A livello di indirizzo generale il coordinamento info.com – composto da figure
professionali provenienti prioritariamente dalla rete dei soci – sarà impegnato
prevalentemente nelle attività di comunicazione con l’obiettivo da un lato di
ottimizzare la relazione tra la struttura centrale e i soci in occasione di campagne
(promozionali e di sensibilizzazione) e/o eventi (quali ad esempio le visite dei
produttori), dall’altro di sostenere le iniziative culturali e di comunicazione dei soci. In
particolare, il coordinamento info.com:
- costituisce il punto di raccordo bidirezionale tra soci e struttura centrale per le
attività di comunicazione;
- facilita la circolazione delle informazioni e delle buone prassi in ambito
comunicativo/informativo nella rete dei soci;
- gioca un ruolo centrale nell’ambito dell'ideazione e della realizzazione delle
campagne di sensibilizzazione;
- facilita la realizzazione da parte dei soci degli eventi proposti da Altromercato.
Rappresentano ulteriori ambiti di lavoro del coordinamento info.com:
- la progettazione dei moduli formativi specifici (modulo RE e Inforum) e il
favorire la partecipazione ai momenti di formazione proposti da Altromercato,
anche tramite l’organizzazione di repliche locali di tali momenti e la raccolta
delle esigenze formative della base;
- il fund raising, limitatamente al monitoraggio di bandi locali e nazionali, al
coordinamento dell’eventuale partecipazione, al coordinamento dei partner
locali dei progetti nazionali di Altromercato;
- il supporto ai soci, tramite ad esempio incontri di area in cui valorizzare lo
scambio di esperienze e buone prassi e la messa in comune materiali, alle
attività nelle scuole.
3.7 L’investimento nella formazione
In continuità con le numerose iniziative sviluppate negli ultimi anni, la struttura
centrale organizza attività formative coordinate a favore della rete dei soci che
comprende tanto ambiti tecnici quanto ambiti culturali e di movimento.
20

21. Nell’ambito del calendario formativo dei prossimi anni dovrà essere data priorità a
iniziative che concorrano al raggiungimento dei seguenti obiettivi:
- favorire il ricambio generazionale e l’attrazione di giovani volontari;
- rafforzare i soci sul territorio, con particolare attenzione alle seguenti figure:
RP, RB, coordinatori/direttori di cooperativa/associazione;
- approfondire la conoscenza, la fiducia e la consapevolezza dell’interdipendenza
tra operativo dei soci e operativo della struttura centrale.
3.8 La presenza media
Obiettivo del Sistema Altromercato deve essere quello di accreditarsi ed essere
visibile/presente sui media in tutte le occasioni in cui si parla di valori e di temi che
sono per noi caratterizzanti.
Sarà privilegiata la replicabilità e l’adattamento su scala territoriale locale delle
iniziative di comunicazione e presenza media, in modo che i soci si attivino sul loro
territorio in sintonia a quanto realizzato dalla struttura centrale a livello nazionale. I
soci dovranno essere messi nelle condizioni di amplificare a livello locale la
comunicazione per favorire un’azione più capillare nella società civile e, nel contempo,
per accrescere la visibilità propria e dell’intero Sistema.
A livello di selezione dei media, riteniamo particolarmente interessante e coerente con
le linee guida che ci si è dati la sperimentazione del canale web, in cui andrà
accresciuta e qualificata la nostra presenza.
21

22. 4.
Il protagonismo di Altromercato
nei territori:
strategie commerciali
Sottoindice:
4.0 Premessa
4.1 Il rafforzamento della rete delle Botteghe
4.2 L’integrazione dell’attività commerciale nei territori di
soci e struttura centrale
4.3 Il sostegno organizzativo della struttura centrale ai soci
4.4 Lo sviluppo delle sinergie tra struttura centrale e soci
4.5 Le priorità nella gestione delle risorse economiche
22

23. 4.0 Premessa
Obiettivo di fondo delle strategie commerciali da proporre per il nuovo PES deve
essere quello di rafforzare il Sistema Altromercato e metterlo in condizione di crescere
sia nei volumi sviluppati sia nella conoscenza e nella penetrazione territoriale. In
particolare, si individua come elemento centrale la solidità e la sostenibilità economica
dei soci, nella convinzione che il Consorzio nel suo complesso sarà più forte e capace
di futuro, se e solo se, i soci – e i produttori – lo saranno. Metodologicamente questo
obiettivo può essere raggiunto solo tramite una vera condivisione delle sorti, che si
traduce in modalità di lavoro e in scelte sia strategiche sia operative fortemente
condivise e coerenti tra tutti gli attori della filiera equosolidale, in grado di garantire la
generazione delle risorse necessarie per il raggiungimento di tali obiettivi.
Inoltre, resta prioritario il rilancio del patto consortile non solo a livello di soci e
struttura centrale, ma anche tra soci: una azione unitaria sul territorio nazionale sulla
base di regole condivise valide per tutti e di fasce di sconto votate in assemblea tiene
solo se in parallelo si fa proprio il principio delle “risorse diverse per esigenze diverse”,
cioè una differenziazione di strumenti e di interventi per le differenti tipologie di soci e
le differenti situazioni in cui essi operano.
4.1 Il rafforzamento della rete delle Botteghe
Altromercato è nato come Consorzio di Botteghe del Mondo che per Statuto
costituiscono il canale privilegiato per la distribuzione dei prodotti. A fronte di uno
scenario economico che genera difficoltà e instabilità nella gestione delle Botteghe del
Mondo, occorre consolidare strumenti e modalità di lavoro per garantire/rilanciare la
loro centralità e rendere più efficace ed efficiente l’intera rete , in particolare:
- confermare e mantenere la proposta dei formati bottega esistenti (botteghe in
partnership, botteghe negozio, botteghe punto d’incontro);
- individuare nuovi formati che recepiscano i diversi contesti (dalle grandi città ai
paesi), le differenti esigenze della rete in funzione dello specifico territorio e
delle nuove tendenze di mercato con l’obbiettivo di: aumentare la sostenibilità e
l’incisività della proposta; la penetrazione nel mercato;
- sviluppare le gamme di prodotti coerenti coi formati proposti; garantendo una
offerta di prodotti, in particolare di artigianato e prodotti provenienti dal circuito
Solidale Italiano Altromercato, in grado di soddisfare le esigenze di tutte le
botteghe appartenenti alla rete, sia dunque di quelle che intraprendono la
strada della specializzazione sia di quelle che, per varie motivazioni (scelta
politico strategica, sostenibilità, …) assumono/mantengono un carattere
“generalista”;
- favorire la continua crescita delle capacità delle botteghe di presidio del proprio
territorio nel medio lungo periodo e della qualità della loro proposta, anche
attraverso l’incentivazione dell’aggregazione tra organizzazioni;
- favorire la nascita di nuove botteghe per consolidare la presenza delle
organizzazioni nei loro territori e procedere alla copertura delle aree scoperte
attraverso il sostegno dei soci presenti nelle aree limitrofe;
- investire in strumenti che permettano una stretta relazione tra soci e struttura
centrale, con l’obiettivo di un costante feed-back delle attività intraprese e del
coinvolgimento/corresponsabilizzazione su scelte comuni in materia di
assortimenti e proposte commerciali per il canale botteghe.
23

24. 4.2 L’integrazione dell’attività commerciale nei territori di
soci e struttura centrale
L’Italia con circa 2,5 € pro-capite annui di consumi di prodotti equosolidali presenta
grandi margini di crescita rispetto ai paesi europei a maggior diffusione nel mercato,
quali ad esempio l’Inghilterra con oltre 45 € pro-capite e la Svizzera con 25 €. Per
sostenere questa crescita della diffusione e dell’accessibilità dei prodotti equo-solidali,
oltre alla scelta prioritaria dello sviluppo della rete delle botteghe e all’attività continua
di promozione e marketing sui media nazionali e locali, è necessario:
- rafforzare la complementarietà struttura centrale-socio in abito di sviluppo dei
canali extra botteghe;
- definire una strategia per i vari settori del mercato extra-botteghe (target A e
target B) che chiarisca in modo il più possibile chiaro e oggettivo i rispettivi
ruoli, gli strumenti a disposizione e gli ambiti di intervento;
- in questo quadro di riferimento, prevedere il trasferimento ai soci della gestione
dei clienti che non presentino caratteristiche (diffusione territoriale, specifiche
richieste commerciali su prezzo, packaging, ecc.) tali da rendere decisamente
efficiente la gestione centralizzata e valutare attentamente l’opzione del
decentramento nella gestione di alcuni canali. Tra i settori più interessanti per
l’attività dei soci (ma strettamente integrata a quella della struttura centrale) si
evidenziano il vending, il serving (caffè in cialda), la regalistica aziendale,
l’organizzazione di fiere e tendoni, il catering;
- dare adeguata risposta ai diversi fattori di successo, definendo gli strumenti
(es. gamma prodotto e servizio richiesti dal mercato, formazione specifica per il
canale di vendita) e le risorse necessarie.
Occorre quindi innanzi tutto investire nel rafforzamento della rete degli RP sia
rendendo più efficaci le attuali presenze sul territorio, sia ampliando la rete ad altri
soci e ai loro territori.
In particolare, riguardo alla rete esistente, occorre incentivare e favorire la scelta dei
soci di investire su RP fortemente focalizzati sullo sviluppo commerciale del proprio
territorio.
Il rafforzamento della rete andrà inoltre perseguito consolidando l’organizzazione negli
attuali territori e l’ampliamento a nuove aree geografiche attraverso:
- l’incentivazione (tramite ad esempio l’intervento sulla condivisione dei costi di
avviamento)dell’inserimento di nuovi RP totalmente dedicati allo sviluppo
commerciale, sia a rinforzo degli RP attuali sia da parte di soci che intendono
avviare lo sviluppo dei loro territori;
- il sostegno alle iniziative di aggregazione territoriale di scopo da parte di soci
che intendono condividere il costo di un RP;
- l’inserimento di promotori commerciali direttamente gestiti dal Consorzio
laddove non è praticabile l’azione dei soci, come ad esempio in settori molto
specifici in cui è necessaria una specializzazione per risultare credibili ed efficaci
(es. cosmesi) o in territori non presidiati dai soci.
Gdo: dopo oltre un decennio di attività di Altromercato in Gdo e in uno scenario
internazionale di successo del sostegno ai produttori alimentari grazie a questo canale,
occorre dare per acquisita la presenza dei prodotti del Consorzio nella grande
distribuzione, affermando che è un canale nel quale si intende lavorare consapevoli
però dei limiti e delle problematiche esistenti (vicinanza a botteghe, politiche dei
prezzi su cui è complesso intervenire, limitazione della gamma, in particolare al di
24

25. fuori dell’alimentare). Occorre innanzi tutto rafforzare da parte della struttura centrale
l’attenzione a queste problematiche e l’impegno continuo sia a prevenire e risolverle
sia a comunicare in modo tempestivo e trasparente con il socio, rafforzando (o
ricostruendo) la fiducia reciproca.
La direzione che si intende perseguire è quella di uno sviluppo armonico della Gdo,
coerente con la scelta che le botteghe sono il canale privilegiato. In questo contesto si
inserisce anche lo sviluppo delle vendite a reti di negozi specializzati per prodotti non
alimentari che presentano grandi potenzialità a cui le Botteghe possono e potranno
verosimilmente rispondere solo parzialmente (per specificità intrinseche del formato,
per mission, per sostenibilità, …). L’obiettivo è quello di offrire una prospettiva
commerciale più ampia e adeguata ai tanti produttori non alimentari (molti dei quali
appartenenti alle organizzazioni più deboli) che investono nello sviluppo dei loro
prodotti (gamma, qualità, design, ecc.) ma che stanno sperimentando i limiti e le
difficoltà dell’attuale rete equosolidale.
4.3 Il sostegno organizzativo della struttura centrale ai soci
Per garantire successo al piano di sviluppo commerciale dei territori occorre un
articolato sostegno da parte della struttura centrale alle organizzazioni socie, sia
apportando competenze e risposte utili per i vari contesti più o meno strutturati, sia
per svolgere attività (es. formazione) che è più proficuo accentrare a beneficio di tutte
le organizzazioni. Si evidenziano in particolare:
- il favorire la creazione e/o il consolidamento professionale all’interno delle
organizzazioni socie più strutturate (es. con gestione di più punti vendita) di
figure di coordinamento/direzione; ciò anche nell’ottica di una maggiore
compenetrazione tra struttura centrale e soci sul territorio in tutte le azioni e i
processi, es. budget previsionali;
- la formazione generale e tecnica delle varie figure, con particolare attenzione
al/alle RB e RP;
- l’inserimento sia nella struttura centrale sia nelle organizzazione socie di
persone competenti e adeguate ai ruoli richiesti.
In questo contesto viene confermata l’importanza del ruolo del CSR che mantiene la
regia della relazione tra la struttura centrale e i soci sul territorio, assicurando una
indispensabile funzione di “ascolto” delle esigenze del socio, ma smistando le
problematiche più specifiche alle persone competenti della struttura centrale. In
questo modo il CSR dovrà riuscire a focalizzare e qualificare professionalmente la sua
azione sul supporto ai punti vendita della rete dei soci, intervenendo inoltre a
supportare le organizzazioni meno strutturate che si apprestano ad effettuare
investimenti importanti (con alto fattore di rischio) o quei gruppi di soci che avviano
progetti sperimentali di integrazione operativa. Contestualmente, andranno rafforzate
le figure dei Coordinatori soci d’Area e dei Coordinatori info.com (ex RE) che
integreranno i CSR per quanto riguarda gli ambiti non commerciali di relazione con la
struttura centrale e la rete dei soci sul territorio. In quest’ottica, è auspicabile una
maggiore uniformità tra le aree territoriali di competenza delle varie figure di
coordinamento e di interfaccia con i soci.
4.4 Lo sviluppo delle sinergie tra struttura centrale e soci
25

26. La collaborazione consortile dovrà continuare a progredire, sostenuta ed ampliata
facendo tesoro delle positive esperienze avviate. Si evidenziano soprattutto:
- i gruppi di lavoro misti (operativo struttura centrale + operativo soci) per
definire scelte della struttura centrale quanto più rispondenti alle variegate
esigenze dei soci sul territorio; in particolare il coinvolgimento delle competenze
della rete delle botteghe nella definizione degli assortimenti, che devono essere
quanto più legati ai formati prescelti e coerenti alle reciprocità richieste;
- la salvaguardia, il potenziamento e l’incentivazione dell’immagine coordinata
Altromercato delle organizzazioni socie per favorire un’identità comune anche
sul piano commerciale (es. layout, insegne, ecc.) e permettere una più
immediata riconoscibilità dei singoli soci come attori del medesimo movimento
equosolidale nazionale;
- la condivisione della problematica relativa ai prodotti obsoleti dei magazzini
(della struttura centrale e dei soci) e delle soluzioni adottate per una cessione il
meno economicamente penalizzante (es. outlet, diffusione delle informazioni sui
prodotti disponibili nei magazzini dei soci);
- criteri di reciprocità in continuità con quelli del PES precedente ma rivisti in
modo che da un lato garantiscano la sostenibilità e la capacità di pianificazione
della struttura centrale e i gemellaggi dei soci coi produttori, dall’altra non
penalizzino l’esigenza di ampliare l’assortimento delle botteghe con prodotti
equosolidali di altri importatori ed evitino il maggior vincolo per gli acquisti di
prodotti comes rispetto a quelli non comes.
Infine, sarà necessario affrontare nuovamente il tema dei gemellaggi tra soci e
produttori e il relativo ruolo di supporto giocato dalla struttura centrale. Il nuovo PES
dovrà affermare ancora una volta il ruolo strategico ricoperto dal gemellaggio in
chiave valoriale, motivazionale, di coerenza alla mission e di efficienza di sistema, con
l’obiettivo di individuare e implementare i servizi più adatti ad una efficace esperienza
di gemellaggio.
4.5 Le priorità nella gestione delle risorse economiche
La parte contrattuale del PES avrà durata più breve, indicativamente due anni, in
modo da permettere le flessibilità che si renderanno necessarie a fronte sia degli
eventuali cambiamenti del contesto interno ed esterno al Consorzio, sia della verifica
di raggiungimento degli obiettivi perseguiti.
Innanzi tutto sarà necessario mantenere la massima attenzione al miglioramento
dell’efficienza del Sistema Altromercato (struttura centrale e soci) in modo da liberare
risorse che dovranno essere indirizzate prioritariamente al rafforzamento dei soci (es.
patrimonializzazione) sul territorio e/o a miglioramento della competitività economica
dei prodotti sul mercato, a vantaggio di tutta la filiera equosolidale.
In generale, il sistema di distribuzione delle risorse dovrà essere per quanto possibile
ex-ante (fasce di sconto, contributi su investimenti, progettualità,…) e dovrà
indirizzarsi in via prioritaria e in modo certo e chiaro su progettualità e investimenti
dei soci quali nuove botteghe, ristrutturazioni di botteghe, rafforzamento rete RP e RE,
apertura nuovi canali di vendita, aggregazioni tra soci, iniziative info-culturali,
miglioramento dell’immagine coordinata Altromercato. Sulla base delle risorse
disponibili, dovrà essere valutato il miglioramento della marginalità (fasce di sconto)
rispetto a quella del PES precedente, con l’obiettivo generale di legare, anche in
questo caso, tale miglioramento al raggiungimento di obiettivi specifici e/o
all’adesione a scelte comuni di sistema (es., sviluppo delle vendite di prodotti
provenienti da organizzazioni deboli o da nuove filiere su cui si sta investendo, etc.).
26